創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊股權(quán)分配
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊股權(quán)分配
做好股權(quán)分配，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊才能更好地生存發(fā)展下去。而對于股權(quán)分配，有一些企業(yè)表示很迷惑，很多時候是拍腦袋決定。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊股權(quán)分配分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊如何做好股權(quán)分配
1、股權(quán)分配形式
股權(quán)分配的前提是引入合伙人或其他股東，因而一人占全股不在考慮范圍之內(nèi)。大多數(shù)企業(yè)采用的是按股東的出資額比例進(jìn)行分配和平均分配兩種方式。但兩者也存在一定的缺陷：
如采取按照股東出資比例進(jìn)行股權(quán)分配的方式，會出現(xiàn)一人占股份額較大，或者一人占股超過其他股東的總額的情況。作為初創(chuàng)公司，前期股東人數(shù)越多，未來分家可能性也就越大。尤其是當(dāng)未來企業(yè)經(jīng)營發(fā)展良好，利潤豐厚時，不免出現(xiàn)股東另謀出路、坐享其成、松懈怠惰等情況。而采取股東之間平均分配的方式，則容易出現(xiàn)經(jīng)營管理無人決策、相互推諉或相互爭權(quán)，削弱核心創(chuàng)始人對公司的控制力。
創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)立企業(yè)之初，或者引進(jìn)其他合伙人、股東的時候，一定要認(rèn)識到股權(quán)分配的重要性，不能因為初創(chuàng)期事務(wù)繁忙或者盲目自信導(dǎo)致埋下隱患，一定要“丑話說在前頭”。
2、股權(quán)分配原則
第一，資源的貢獻(xiàn)程度。從出資方式及數(shù)額、投入時間等方面考慮，其中出資又可細(xì)分為貨幣、知識產(chǎn)權(quán)、固定資產(chǎn)等。
第二，公司治理層面的把控。從股東從業(yè)經(jīng)驗，或?qū)Ξa(chǎn)品、用戶、市場、內(nèi)部管理的精通程度考慮。
第三，公司未來發(fā)展的空間。從未來企業(yè)融資造血、人才引進(jìn)，股東的熱情、專注、堅定程度考慮。
3、股權(quán)分配落地
股權(quán)分配方案要完成應(yīng)有的工商登記備案。有些創(chuàng)業(yè)者為了解決出資額與股權(quán)比例不一致的問題，往往會簽訂陰陽協(xié)議，即一方面簽署投資協(xié)議固定真實的股權(quán)比例，一方面按照出資比例完成工商登記。但這類做法存在一定的法律風(fēng)險?？刹捎霉杀疽鐑r的方式進(jìn)行解決。即創(chuàng)業(yè)者之間簽署投資協(xié)議，明確各股東之間的實際出資及股權(quán)比例，并按照股權(quán)比例換算出出資額進(jìn)行工商登記，再將超出登記出資額的部分記入資本公積金。
組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的4個原則
創(chuàng)業(yè)之初，困擾我們最大的是團(tuán)隊的組建和管理， 團(tuán)隊是人力資源管理的核心，而人力資源是企業(yè)的根本，一個企業(yè)要是不能擁有自己優(yōu)勢的核心人力資源，其成功的可能性幾乎為“零”。為此，組建一個合適的、具有戰(zhàn)斗力的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊就是團(tuán)隊首領(lǐng)的當(dāng)務(wù)之急。
一、合伙人原則
一般企業(yè)都是招員工，而員工都是在做“工作”。但創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊需要招的是“合伙人”，因為合伙人做的是事業(yè)，一個人只有把工作當(dāng)做事業(yè)才有成功的可能，一個企業(yè)只有把員工當(dāng)做“合伙人”才有機(jī)會迅速成長，所以，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊要先解決價值分配分配障礙，然后去找自己的“合伙人”。
二、激情原則
激情是衡量一個人是否能夠成功的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊一定要選擇對項目有高度熱情的人加入，并且要使所有人在企業(yè)初創(chuàng)就要有每天長時間工作的準(zhǔn)備。任何人，不管其有無專業(yè)水平，如果對事業(yè)的信心不足，將無法適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的需求，而這種消極因素，對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊所有成員產(chǎn)生的負(fù)面影響可能是致命的。創(chuàng)業(yè)初期,整個團(tuán)隊可能需要每天十六個小時在不停的工作，并要求在高負(fù)荷的壓力下仍能保持創(chuàng)業(yè)的激情。
三、團(tuán)隊原則
團(tuán)隊是企業(yè)凝聚力的基礎(chǔ)，成敗是整體而非個人，成員能夠同甘共苦，經(jīng)營成果能夠公開且合理地分享，團(tuán)隊就會形成堅強(qiáng)的凝聚力與一體感。
團(tuán)隊中沒有個人英雄主義，每一位成員的價值，表現(xiàn)為其對于團(tuán)隊整體價值的貢獻(xiàn)。每一位成員都應(yīng)將團(tuán)隊利益置于個人利益之上，個人利益是建立在團(tuán)隊利益基礎(chǔ)上的，因此成員必須愿意犧牲短期利益來換取長期的成功果實，而不計較短期薪資、福利、津貼等，將利益分享放在成功后。這樣的團(tuán)隊是不可能不成功的。
四、互補(bǔ)原則
建立優(yōu)勢互補(bǔ)的團(tuán)隊是創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵。“主內(nèi)”與“主外”的不同人才，耐心的“總管” 和具有戰(zhàn)略眼光的“領(lǐng)袖”，技術(shù)與市場兩方面的人才，都不可偏廢。創(chuàng)業(yè)者尋找團(tuán)隊成員，首先要彌補(bǔ)當(dāng)前資源能力上的不足，要針對創(chuàng)業(yè)目標(biāo)與當(dāng)前能力的差距，尋找所需要的配套成員。好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，成員間的能力通常都能形成良好的互補(bǔ)，而這種能力互補(bǔ)也會有助于強(qiáng)化團(tuán)隊成員間彼此的合作。
此外，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊還要注意個人的性格與看問題的角度，團(tuán)隊里必須有總能提出建設(shè)性意見和不斷地發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊問題的成員，一個都喜歡說好話的組織絕對不可能成為一個優(yōu)秀的團(tuán)隊!
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊文化的基本條件
第一條，創(chuàng)業(yè)公司對成功的追求應(yīng)該是幾乎偏執(zhí)，不僅創(chuàng)業(yè)者本人，包括創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊所有人，都應(yīng)該把成功當(dāng)成第一位的。什么叫成功當(dāng)成第一位的?也就是說可能家庭就放在后面了，可能妻子、康就放在后面了。要想創(chuàng)業(yè)成功必須要有這樣的心理準(zhǔn)備，做創(chuàng)業(yè)者可能離婚率比較高，得心臟病的機(jī)率可能比較高，跟家人在一起的機(jī)會比較少。所以，把成功放在第一位，并且偏執(zhí)地去追求成功是第一條。
第二條，要能夠容忍創(chuàng)業(yè)公司的變化。我碰到的絕大多數(shù)公司沒有誰說最終的成功之路跟它當(dāng)年設(shè)想是全部一致的，所以大部分創(chuàng)業(yè)者都經(jīng)歷過迷茫階段。一旦迷茫以后，你就要做很多工作去測試，但是測試的時候員工就會認(rèn)為怎么今天叫我干這個，明天叫我干那個，員工就會抱怨。但是作為創(chuàng)業(yè)公司，這是不可避免的，因為沒有這樣的測試就永遠(yuǎn)不知道新的方向在哪里。
第三個就是團(tuán)隊的信任，創(chuàng)業(yè)者無論如何都要在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊里建立權(quán)威，甚至要建立近乎神話的崇拜感。原因是什么呢?以前我也想不通，覺得是搞個人崇拜。但是，實際上創(chuàng)業(yè)公司很難有邏輯的方法告訴員工我這樣做的是對的，因為你這個是新方向，你沒有辦法推理出來告訴所有人我這樣做是對的，既然沒有一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐评恚總€人對這個事情有不同的看法?？赡苣愕囊粋€想法讓大家去實施，員工由于對這個想法缺少信任，在沒有信任的情況下實施的結(jié)果很可能就跟挖井一樣，很可能下面有水，結(jié)果他少挖一下沒有挖到，回來就告訴你沒有水，最后你失敗就不知道是策略錯了還是執(zhí)行錯了。但是如果有百分之百的信任，每一次測試都被做到最好，就也可能找出自己成功的方向。所以創(chuàng)業(yè)公司的所有員工都要建立這個(想法)：我的老大不管怎么講，就是他叫我去死，我也要認(rèn)為他叫我死是對的。只有這種公司才有可能成功，否則的話，很多事情不知道發(fā)生什么錯誤。
第四條，公司管理者面臨的問題是當(dāng)公司不斷擴(kuò)大，就需要高水平管理者跟進(jìn)。但是，當(dāng)你到外面找人來當(dāng)頭，老員工就有意見。所以我現(xiàn)在跟團(tuán)隊員工說，不管公司怎么小，你們一定要做好心里準(zhǔn)備不斷提高自己，如果你不斷提高自己的話，當(dāng)公司突然找到方向擴(kuò)大自己的時候，等于你的職業(yè)生涯一下子面臨很大的舞臺，可能一個人變成帶十個人，從帶十個人變成帶一百個人，但是如果你沒有做好這樣的準(zhǔn)備，公司就不得不從外面人找高水平的人來作為領(lǐng)導(dǎo)。
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