組建創(chuàng)業(yè)團隊
組建創(chuàng)業(yè)團隊
而對于剛剛起步的創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說,拉起一支隊伍、組建個團隊,更是首要的工作。學習啦小編把整理好的組建創(chuàng)業(yè)團隊分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
如何組建創(chuàng)業(yè)團隊
一、什么是創(chuàng)業(yè)團隊
不同的學者從不同的角度界定了團隊(Team)的定義。
路易士(Lewis，1993)認為，團隊是由一群認同并致力于去達成一共同目標的人所組成，這一群人相處愉快并樂于工作在一起，共同為達成高品質(zhì)的結(jié)果而努力。在這個定義中，路易士強調(diào)了三個重點：共同目標、工作相處愉快和高品質(zhì)的結(jié)果。
蓋茲貝克和史密斯(Katezenbach and Smith，1993)認為一個團隊是由少數(shù)具有“技能互補”的人所組成，他們認同于一個共同目標和一個能使他們彼此擔負責任的程序。蓋茲貝克和史密斯也提到了共同目標，并提到了成員“技能互補”和分擔責任的觀點，同時還指出團隊是個少數(shù)人的集合，保證相互交流的障礙較少，比較容易達成一致，也比較容易形成凝聚力、忠誠感和相互信賴感。但是，團隊必定是以達到一個既定結(jié)果為最終目標，共同的目標是團隊區(qū)別于群體的重要特征。
因此，團隊可以定義為是由少數(shù)具有技能互補的人組成，他們認同于一個共同目標和一個能使他們彼此擔負責任的程序，并相處愉快，樂于一起工作，共同為達成高品質(zhì)的結(jié)果而努力。團隊就是合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標的共同體。而創(chuàng)業(yè)團隊，就是由少數(shù)具有技能互補的創(chuàng)業(yè)者組成，他們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同的創(chuàng)業(yè)目標和一個能使他們彼此擔負責任的程序，共同為達成高品質(zhì)的結(jié)果而努力的共同體。
因此，創(chuàng)業(yè)團隊需具備五個重要的團隊組成要素，稱為5P。
1.目標(Purpose)
創(chuàng)業(yè)團隊應(yīng)該有一個既定的共同目標，為團隊成員導(dǎo)航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。目標在創(chuàng)業(yè)企業(yè)的管理中以創(chuàng)業(yè)企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略的形式體現(xiàn)。
2.人(People)
人是構(gòu)成創(chuàng)業(yè)團隊最核心的力量。三個及三個以上的人就形成一個群體，當群體有共同奮斗的目標就形成了團隊。在一個創(chuàng)業(yè)團隊中，人力資源是所有創(chuàng)業(yè)資源中最活躍、最重要的資源。應(yīng)充分調(diào)動創(chuàng)業(yè)者的各種資源和能力，將人力資源進一步轉(zhuǎn)化為人力資本。
目標是通過人員來實現(xiàn)的，所以人員的選擇是創(chuàng)業(yè)團隊中非常重要的一個部分。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督創(chuàng)業(yè)團隊工作的進展，評價創(chuàng)業(yè)團隊最終的貢獻，不同的人通過分工來共同完成創(chuàng)業(yè)團隊的目標。在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補，人員的經(jīng)驗如何。后面會專門討論創(chuàng)業(yè)團隊的互補，不同角色對團隊的貢獻。
3.創(chuàng)業(yè)團隊的定位(Place)
創(chuàng)業(yè)團隊的定位包含兩層意思：
(1)創(chuàng)業(yè)團隊的定位。創(chuàng)業(yè)團隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，創(chuàng)業(yè)團隊最終應(yīng)對誰負責，創(chuàng)業(yè)團隊采取什么方式激勵下屬。
(2)個體(創(chuàng)業(yè)者)的定位。作為成員在創(chuàng)業(yè)團隊中扮演什么角色，是制定計劃還是具體實施或評估。是大家共同出資，委派某個人參與管理;還是大家共同出資，共同參與管理;或是共同出資，聘請第三方(職業(yè)經(jīng)理人)管理。這體現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)實體的組織形式上，是合伙企業(yè)或是公司制企業(yè)。
4.權(quán)限(Power)
創(chuàng)業(yè)團隊當中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力大小與其團隊的發(fā)展階段和創(chuàng)業(yè)實體所在行業(yè)相關(guān)。一般來說，創(chuàng)業(yè)團隊越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)力相應(yīng)越小，在創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)相對比較集中。高科技實體多數(shù)是實行民主的管理方式。
5.計劃(Plan)
計劃的兩層含義：(1)目標最終的實現(xiàn)，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成達到目標的具體工作程序。(2)按計劃進行可以保證創(chuàng)業(yè)團隊的順利進度。只有在計劃的操作下創(chuàng)業(yè)團隊才會一步一步地貼近目標，從而最終實現(xiàn)目標。
二、創(chuàng)業(yè)團隊的類型
從不同的角度、層次和結(jié)構(gòu)，可以劃分為不同類型的創(chuàng)業(yè)團隊，而依據(jù)創(chuàng)業(yè)團隊的組成者來劃分，創(chuàng)業(yè)團隊有星狀創(chuàng)業(yè)團隊(Star Team)、網(wǎng)狀創(chuàng)業(yè)團隊(Net Team)和從網(wǎng)狀創(chuàng)業(yè)團隊中演化而來的虛擬星狀創(chuàng)業(yè)團隊(Virtual Star Team)。
1.星狀創(chuàng)業(yè)團隊
一般在團隊中有一個核心人物(Core Leader)，充當了領(lǐng)隊的角色。這種團隊在形成之前，一般是核心人物有了創(chuàng)業(yè)的想法，然后根據(jù)自己的設(shè)想進行創(chuàng)業(yè)團隊的組織。因此，在團隊形成之前，核心人物已經(jīng)就團隊組成進行過仔細思考，根據(jù)自己的想法選擇相應(yīng)人員加入團隊，這些加入創(chuàng)業(yè)團隊的成員也許是核心人物以前熟悉的人，也有可能是不熟悉的人，但這些團隊成員在企業(yè)中更多時候是支持者角色(Supporter)。
這種創(chuàng)業(yè)團隊有幾個明顯的特點：
(1)組織結(jié)構(gòu)緊密，向心力強，主導(dǎo)人物在組織中的行為對其他個體影響巨大。
(2)決策程序相對簡單，組織效率較高。
(3)容易形成權(quán)力過分集中的局面，從而使決策失誤的風險加大。
(4)當其他團隊成員和主導(dǎo)人物發(fā)生沖突時，因為核心主導(dǎo)人物的特殊權(quán)威，使其他團隊成員在沖突發(fā)生時往往處于被動地位，在沖突較嚴重時，一般都會選擇離開團隊，因而對組織的影響較大。
這種組織的典型例子，如太陽微系統(tǒng)公司(Sun Microsystem)創(chuàng)業(yè)當初就是由維諾德·科爾斯勒(Vinod KhMla)確立了多用途開放工作站的概念，接著他找了喬(Joy)和本其托斯民(Bechtolsheim)兩位分別在軟件和硬件方面的專家，和一位具有實際制造經(jīng)驗和人際技巧的麥克尼里(Mc Neary)，于是，組成了Sun的創(chuàng)業(yè)團隊。
2.網(wǎng)狀創(chuàng)業(yè)團隊
這種創(chuàng)業(yè)團隊的成員一般在創(chuàng)業(yè)之前都有密切的關(guān)系，比如同學、親友、同事、朋友等。一般都是在交往過程中，共同認可某一創(chuàng)業(yè)想法，并就創(chuàng)業(yè)達成了共識以后，開始共同進行創(chuàng)業(yè)。在創(chuàng)業(yè)團隊組成時，沒有明確的核心人物，大家根據(jù)各自的特點進行自發(fā)的組織角色定位。因此，在企業(yè)初創(chuàng)時期，各位成員基本上扮演的是協(xié)作者或者伙伴角色(Partner)。
這種創(chuàng)業(yè)團隊的特點：(1)團隊沒有明顯的核心，整體結(jié)構(gòu)較為松散。(2)組織決策時，一般采取集體決策的方式，通過大量的溝通和討論達成一致意見，因此組織的決策效率相對較低。(3)由于團隊成員在團隊中的地位相似，因此容易在組織中形成多頭領(lǐng)導(dǎo)的局面。(4)當團隊成員之間發(fā)生沖突時，一般都采取平等協(xié)商、積極解決的態(tài)度消除沖突，團隊成員不會輕易離開。但是一旦團隊成員間的沖突升級，使某些團隊成員撤出團隊，就容易導(dǎo)致整個團隊的渙散。
這種創(chuàng)業(yè)團隊的典型是微軟的比爾·蓋茨和童年玩伴保羅艾倫，惠普的戴維·帕卡德和他在斯坦福大學的同學比爾·體利特等。多家知名企業(yè)的創(chuàng)建多是先由于關(guān)系和結(jié)識，基于一些互動激發(fā)出創(chuàng)業(yè)點子，然后合伙創(chuàng)業(yè)，此類例子比比皆是。
3.虛擬星狀創(chuàng)業(yè)團隊
這種創(chuàng)業(yè)團隊是由網(wǎng)狀創(chuàng)業(yè)團隊演化而來，基本上是前兩種的中間形態(tài)。在團隊中，有一個核心成員，但是該核心成員地位的確立是團隊成員協(xié)商的結(jié)果，因此核心人物從某種意義上說是整個團隊的代言人，而不是主導(dǎo)型人物，其在團隊中的行為必須充分考慮其他團隊成員的意見，不如星狀創(chuàng)業(yè)團隊中的核心主導(dǎo)人物那樣有權(quán)威。
三、創(chuàng)業(yè)團隊的互補
創(chuàng)業(yè)團隊的互補是指由于創(chuàng)業(yè)者知識、能力、心理等特征和教育、家庭環(huán)境方面的差異，對創(chuàng)業(yè)活動產(chǎn)生的不利影響，通過組建創(chuàng)業(yè)團隊來發(fā)揮各個創(chuàng)業(yè)者的優(yōu)勢，彌補彼此的不足，從而形成一個知識、能力、性格、人際關(guān)系資源等方面全面具備的一個優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團隊。
1、創(chuàng)業(yè)團隊互補的意義
從人力資源管理的角度來看，建立優(yōu)勢互補的創(chuàng)業(yè)團隊是保持創(chuàng)業(yè)團隊穩(wěn)定的關(guān)鍵。研究表明，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)團隊組成時，并不是考慮到成員專業(yè)能力的多樣性，大多是因為有相同的技術(shù)能力或興趣，至于管理、營銷、財務(wù)等能力則較為缺乏。因此，要使創(chuàng)業(yè)團隊能夠發(fā)揮其最大的能量，在創(chuàng)建一個團隊的時候，不僅僅要考慮相互之間的關(guān)系，最重要的是考慮成員之間的能力或技術(shù)上的互補性，包括功能性專長、管理風格、決策風格、經(jīng)驗、性格、個性、能力、技術(shù)以及未來的價值分配模式等特點的互補，以此來達到團隊的平衡。太陽微系統(tǒng)公司就是一個非常值得借鑒的例子。創(chuàng)業(yè)初期維諾德·科爾斯勒找來的三個人分別是軟件專家、硬件專家和管理專家，太陽微系統(tǒng)公司的創(chuàng)業(yè)團隊非常穩(wěn)定，穩(wěn)定的團隊為其帶來了穩(wěn)定的發(fā)展。
創(chuàng)業(yè)團隊是由很多成員組成，那么這些成員在團隊里究竟扮演什么角色，對團隊完成既定的任務(wù)起什么作用?團隊缺少什么樣的角色，候選人擅長什么，欠缺什么，什么樣的人與團隊現(xiàn)有成員的個人能力和經(jīng)驗是互補的，這些都是必須首先界定清楚的。這樣，我們就可以利用角色理論挑選和配置成員，所挑選出的成員，才能做到優(yōu)勢互補，用人之長。因為創(chuàng)業(yè)的成功不僅是自身資源的合理配置，更是各種資源調(diào)動、聚集、整合的過程。
2.不同角色對團隊的貢獻
不同角色在團隊中發(fā)揮著不同作用，因此，團隊中不能缺少任何角色。一個創(chuàng)業(yè)團隊要想緊密團結(jié)在一起，共同奮斗，努力實現(xiàn)團隊的遠景和目標，各種角色的人才都不能或缺。
(1)創(chuàng)新者提出觀點。沒有創(chuàng)新者，思維就會受到局限，點子就會匱乏。創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)團隊生產(chǎn)、發(fā)展的源泉。企業(yè)不僅開發(fā)要創(chuàng)新，管理也需要創(chuàng)新。
(2)實干者運籌計劃。沒有實干者的團隊會顯得比較亂，因為實干者的計劃性很強。“千里之行始于足下”，有了好的創(chuàng)意還需要靠實際行動去實踐。而且實干者在企業(yè)人力資源中應(yīng)該占較大的比例，他們是企業(yè)發(fā)展的基石。沒有執(zhí)行就沒有競爭力。只有通過實干者的踏實努力的工作，美好的遠景才會變成現(xiàn)實，團隊的目標才能實現(xiàn)。
(3)凝聚者潤滑調(diào)節(jié)各種關(guān)系。沒有凝聚者的團隊的人際關(guān)系會比較緊張，沖突的情形會更多一些，團隊目標完成將受到很大的沖擊，團隊的壽命也將縮短。
(4)信息者提供支持的武器。沒有信息者的團隊會比較封閉，因為不知道外界發(fā)生了什么事。當今社會，信息是企業(yè)發(fā)展必備的重要資源之一。世界是開放的系統(tǒng)，創(chuàng)業(yè)團隊要在社會中生存和發(fā)展，沒有外界的信息交流企業(yè)就成了一個自給自足的封閉小團體。而且，當代創(chuàng)業(yè)團隊的成功更需要正確的、及時的信息。
(5)協(xié)調(diào)者協(xié)調(diào)各方利益和關(guān)系。沒有協(xié)調(diào)者的團隊領(lǐng)導(dǎo)力會削弱，因為協(xié)調(diào)者除了要有權(quán)力性的領(lǐng)導(dǎo)力以外，更要有一種個性的引召力來幫助領(lǐng)導(dǎo)樹立個人影響力。從某個角度說管理就是協(xié)調(diào)。各種背景的創(chuàng)業(yè)者凝聚在一起，經(jīng)常會出現(xiàn)各種分歧和爭執(zhí)，這就需要協(xié)調(diào)者來調(diào)節(jié)。
(6)推進者促進決策的實施，沒有推進者效率就不高。推進者是創(chuàng)業(yè)團隊進一步發(fā)展的“助推器”。
(7)監(jiān)督者監(jiān)督?jīng)Q策實施的過程。沒有監(jiān)督者的團隊會大起大落，做得好就大起，做得不好也沒有人去挑刺，這樣就會大落。監(jiān)督者是創(chuàng)業(yè)團隊健康成長的鞭策者。
(8)完美者注重細節(jié)，強調(diào)高標準。沒有完美者的團隊的線條會顯得比較粗，因為完美者更注重的是品質(zhì)、標準。但在創(chuàng)業(yè)初期，不能過于追求完美;在企業(yè)的逐漸成長過程中，完美者要迅速地發(fā)揮作用，完善企業(yè)中的缺陷，為做大做強企業(yè)打下堅實的基礎(chǔ)?，F(xiàn)代管理界提出的“細節(jié)決定成功”觀點，進一步說明完美者在企業(yè)管理和發(fā)展中的重要作用。
(9)專家則為團隊提供一些指導(dǎo)。沒有專家企業(yè)的業(yè)務(wù)就無法向縱深方向發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展也將受到限制。
在了解不同的角色對于團隊的貢獻以及各種角色的配合關(guān)系后，就可以有針對性地選擇合適的人才，通過不同角色的組合來達到團隊的完整。并且由于團隊中的每個角色都是優(yōu)點和缺點相伴相生，領(lǐng)導(dǎo)者要學會用人之長、容人之短，充分尊重角色差異，發(fā)揮成員的個性特征，找到與角色特征相契合的工作，使整個團隊和諧，達到優(yōu)勢互補。優(yōu)勢互補是團隊搭建的根基。
團隊競爭是創(chuàng)業(yè)企業(yè)賴以戰(zhàn)勝大企業(yè)的主要法寶。大企業(yè)可以聘用非常好的職業(yè)經(jīng)理人，而在創(chuàng)業(yè)之初創(chuàng)業(yè)企業(yè)則只能通過團隊精神在人力資源上超過大企業(yè)。所以，尋找到好的優(yōu)勢互補的合作伙伴，是創(chuàng)業(yè)成功一半的保證。當代社會，社會分工越來越細，最專業(yè)的事就要交給最專業(yè)的人去做，勝算才會更大;也只有優(yōu)勢互補的團隊才能充分發(fā)揮其組合潛能，也肯定優(yōu)于個人創(chuàng)業(yè)的單打獨斗。
在一個創(chuàng)業(yè)團隊中，成員的知識結(jié)構(gòu)越合理，創(chuàng)業(yè)的成功性越大。純粹的技術(shù)人員組成的公司容易形成技術(shù)為主、產(chǎn)品為導(dǎo)向的情況，從而使產(chǎn)品的研發(fā)與市場脫節(jié);全部是由市場和銷售人員組成的創(chuàng)業(yè)團隊缺乏對技術(shù)的領(lǐng)悟力和敏感性，也容易迷失方向。因此，在創(chuàng)業(yè)團隊的成員選擇上，必須充分注意人員的知識結(jié)構(gòu)——技術(shù)、管理、市場、銷售等，充分發(fā)揮個人的知識和經(jīng)驗優(yōu)勢。
3、西游記團隊成員角色分析
團隊管理這一名詞是隨著工商管理的概念進入中國的，但實際上最早闡述團隊理念的是中國，那就是我們早已熟知的《西游記》，這部書的本身就講述了一個團隊合作的深刻案例，但國人本身沒有去深刻挖掘，倒是"洋鬼子"們花了大量的功夫去研究，據(jù)說很多國外的學者、企業(yè)家從這部書里得到了團隊管理的真諦，而且更有甚者，一位英國學者在讀此書的時候，讀到這樣一個情節(jié)：孫行者揪下猴毛，霎時一吹，突然驚現(xiàn)一群小猴，這時英國學者大嘆，"中國人真的是太聰明了，那個時候他們就有了'科隆'觀念，而且是用猴毛基因。"我想在我們?yōu)楣糯幕院赖耐瑫r，我們就現(xiàn)代管理來談?wù)勂髽I(yè)中的西游記案例。
《西游記》中的師徒四人組織成一個團隊，而現(xiàn)代管理中的團隊概念認為團隊就是4個人或4-25人構(gòu)成，看來我們的祖先已經(jīng)認識到這一點，只是沒有總結(jié)。那我們來分析一下他們的組織架構(gòu)：首先肯定他們是一個成功的團隊!
先分析唐僧，他是這個團隊的最高領(lǐng)導(dǎo)，是決策層，在企業(yè)里面就好象是總經(jīng)理等高層的管理人員，運用自己的強硬管理方式和制度(緊箍咒)來管理團隊，并且通過"軟權(quán)力"和"硬權(quán)力"的結(jié)合來調(diào)動整個團隊，從根本上講，幾個徒弟很服從他，佩服他的學識(軟權(quán)力)，因為唐僧是當時名噪一時的佛學家，而且是個翻譯，按現(xiàn)在衡量高層管理人員的標準，他是同聲傳譯員而且是個工商管理碩士(如來佛主頒的)，德高望重，絕對是個優(yōu)秀的管理者，他領(lǐng)導(dǎo)團隊去西天取經(jīng)，并獲得成功。
孫行者應(yīng)該是這個團隊中的職業(yè)經(jīng)理人，具體一點就是部門經(jīng)理，他本領(lǐng)高強，到哪里都能混口飯吃，而且此人社會關(guān)系和社會資源極其豐富，性格本身就是有點"猴急"，從個人素質(zhì)上來說是非常優(yōu)秀的，通?？偨?jīng)理(唐僧)布置的任務(wù)都能高效率的完成，而且處處留下美名，頗有跨國公司職業(yè)經(jīng)理人的風范，當然他是完美的化身，但是我想所有的主管、經(jīng)理應(yīng)該向他看齊，因為他是優(yōu)秀的。
八戒雖然不太受人喜歡，但是作為組織中的小人物，他本人還是有很多優(yōu)點，而且許多方面還在團隊中起了不小的作用，比如調(diào)節(jié)矛盾，運用公共關(guān)系的方法來協(xié)調(diào)眾人之間的關(guān)系，這都是他對組織的貢獻，他本人幽默、可愛、充當著組織潤滑劑的角色，所以在組織中功不可沒，沒有八戒的團隊是殘缺的，而且也是不完美的。組織中的側(cè)重溝通、協(xié)調(diào)關(guān)系的角色都類似于他，是極其重要的。用一句話來概括：八戒是公司中跨部門溝通的典范!
沙僧自不必說，他樸實無華，工作踏實，從企業(yè)的角度講，他是"廣大勞動者"，兢兢業(yè)業(yè)，是勞動的模范，他雖然沒有職業(yè)經(jīng)理人的風光與協(xié)調(diào)關(guān)系者的公關(guān)本領(lǐng)，但是他所做的工作卻是最基礎(chǔ)的，我個人認為，每一個人都應(yīng)該學習他，主動挑起自己的責任，努力工作，為團隊和組織做出自己的工作。
白龍馬，更是一個默默無聞的勞動者身份，任勞任怨，主要工作就是唐僧的司機兼座駕，偶爾在關(guān)鍵時刻挺身而出表現(xiàn)一下。
在認同他們優(yōu)秀的同時，我們還是要認識到他們的缺點，比如唐僧本人性格優(yōu)柔寡斷，不明是非等;悟空個人英雄主義嚴重，無視組織的紀律和制度，也是我們不應(yīng)學習的;八戒的缺點大家都已熟知;沙僧本人的缺點我想是缺乏主見，工作欠靈活性等，這些都是我們應(yīng)該注意的，熟悉自己的缺點我們才能將工作做好。
其實團隊的角色還很多，但《西游記》如果用現(xiàn)代管理學的研究方法來分析，這個團隊里面包含了大量的團隊管理學知識，是值得我們每個人研究和學習的。我們的集團就是一個大的組織，也是一個大的團隊，在新年開始，祝福我們的這個大團隊發(fā)展的更加強大。
四、群體與團隊
群體是一群人的集合體，英文是group，團隊則是一群人的有機組合，英文是team。作為一個團隊，有其特有的三個特點，如果不具備，就只能說明這是一個群體。
1、自主性
可以舉個例子，如果你是一個領(lǐng)導(dǎo)或主管，出門以后手機一直在響，首先，這表面上看起來他很忙，其實不是這樣子，這只能說明這個單位或公司的權(quán)利總是抓在你的手上，是要有你來決策，除非你拍板，這個事情沒有人決定。其次，你一出來，家里面那些人做事情就令你非常的擔心，下面的人不能非常自動自發(fā)的把事情做好，也就是說自動自發(fā)的人是非常的少，他們反而有一種被釋放而獲得自由的感覺，這當然說明這個單位或公司的自主性不好。
2、思考性
也從兩個事情來考慮，一個單位的領(lǐng)導(dǎo)要做決策肯定是要有一定的依據(jù)，如果這些依據(jù)的70%都是來自基層，就說名這個團隊注意員工的思考性。反之，如果這些意見都是來自中高層，沒有對下面群眾的意見進行調(diào)查，沒有總結(jié)，則說明這個團隊的思考性不強。
對于一個員工而言，如果領(lǐng)導(dǎo)安排你一個事情，譬如讓你由北京運送一臺臺式電腦至上海，如果你僅回答用郵局運送，就可以說你的思考性不強。而作為一個優(yōu)秀團隊的員工是要進行思考，如果你思考后說，可以用空運、火車托運、郵局，甚至放在長途汽車上捎帶過去等方法，并說出每種方法的優(yōu)缺點，如價格、速度、安全，并拿出你的最佳方案給領(lǐng)導(dǎo)，這就說明你具備了在一個團隊中生存的基本條件，當然還有其它條件。
3、協(xié)作性
這當然是一個非常熟悉的話題，是社會快速發(fā)展的必然要求。大家都聽說過一些很久遠的典故：一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。以及像“三個臭皮匠等個諸葛亮”，還有1+1不等于2的道理，這都是是否有協(xié)作精神的具體體現(xiàn)。
從螞蟻尋食中看團隊協(xié)作
一個周末，在房子里看報紙，時間長了，出去調(diào)節(jié)一下，順手拿了一包小餅干，蹲下來吃。一撕半包撒在了地上，沒去管它，先吃了，吃完了準備清理那掉在地上的餅干時，發(fā)現(xiàn)一只螞蟻正在忽忽悠悠朝它走來，跟喝醉了酒似的，跌跌撞撞還是撞上了這塊餅干，能夠發(fā)現(xiàn)它非常興奮，先是到邊上啃了啃，恩感覺還不錯，甜甜的。
言歸正傳，這只螞蟻幾乎繞著餅干轉(zhuǎn)了一圈，走走停停，用它那夾子時不時地啃兩下，于是開始了往家里馱，餅干也不是太大，大概就兩個一圓硬幣那么大，但對這小家伙來說要算龐然大物了，能夠看得出來，它是開足了馬力，就跟小時候在家里見得那種，下過雨后，由于路都是土路，村里誰要是開著拖拉機出來，比較泥濘，打住了，司機可是加足了馬力，可車就是不走，后轱轆一直在后面打轉(zhuǎn)，但就是不走，打滑。也一樣只見它用嘴咬住邊邊，后腿朝地蹬阿蹬可就是沒反應(yīng)?？伤€是挺有耐心，換個角度試一試，還是不成，再換個角度，還是不成，可能是有點急了，于是在餅干周圍轉(zhuǎn)了轉(zhuǎn)，我發(fā)現(xiàn)此時它轉(zhuǎn)的時候或者說晃悠的時候速度明顯加快了。然后快速朝老窩的方向跑了過去。
在這里我得描述一個細節(jié)，就是螞蟻沒事出來找食物的時候走的路線是忽左忽右，然后向前發(fā)展，而這時它回去的時候幾乎是一條直線，據(jù)我所知，螞蟻過去的地方會留下一種特殊的氣味，它們就是憑借這種特殊的氣味返回原地的，可它出來的時候可是彎彎曲曲得怎莫回去的時候方向性會這莫強呢?這個問題比較納悶。
很快就回到了家，不過一會兒功夫，成群結(jié)隊一起出動，它們出動，是絕對的“一”字，直奔目的地，到了以后，各自擺開陣勢，在我的“喝令”“一二三”“一二三”口號下，它們開始往回返，我想它們有自己的世界，有自己的一二三。多年一來我一直信奉這樣一個觀點，那就是——萬物相通!
這時我發(fā)現(xiàn)它們好像進展不大，幾乎馱不動，聰明的小家伙似乎也發(fā)現(xiàn)了同樣的問題，于是它們中的一兩只又回去了，我想肯定是回去叫人去了，果不其然，又來了一群，而這群里面有兩個個頭比較大，在里面肯定是經(jīng)理級的人物，厲害果然厲害，在它們的一起努力下，浩浩蕩蕩終于啟程了，而這過程中，也有朝相反方向拉的，看得我只想笑，還好最終還是到了家門口，由于太大，進不了窩，它們就在那里啃，至我洗完衣服時，一塊餅干已經(jīng)被它們“修理”成好多鋸齒狀的樣子，當然了肯定大飽了口福。
這就是團隊的力量，作為螞蟻這樣一種生物，這樣一種群體，也許它們必須以這樣一種協(xié)作的方式才能生存，而作為我們在這個社會上生存，這樣的協(xié)作我想無疑也是必需的，可不知道能否有它們配合的如此默契?
五、如何防止創(chuàng)業(yè)團隊破裂
創(chuàng)業(yè)團隊的分裂，始終是大家關(guān)注卻又在遺憾當中無可奈何的事，似乎也只能慨嘆一句共苦易，同甘難的千古名言而已。然而在大家對著數(shù)不勝數(shù)的案例出神時，卻很少有人將這一規(guī)律式的宿命，加以歸納，總結(jié)出共性，并在進一步分析之后拿出藥方盡管誰都希望能有這樣一個藥方。本文則給出了防止創(chuàng)業(yè)團隊散伙的10招法寶，供廣大合伙人參考。
首先在理念上要正確。要堅信組織能夠健康發(fā)展下去，不要一開始就想著失敗，尤其不要用經(jīng)典的理論只能共苦，不能共甘、天下沒有不散的宴席、過河拆橋等來支配自己的思想，腦子里根本不應(yīng)有這種想法，有這種想法本身就為失敗的結(jié)局埋下了種子，就像剛開始學習騎自行車一樣，發(fā)現(xiàn)前面馬路中間有一障礙，于是乎你越不想碰上石頭，偏偏最后還是碰上了。因為你的精力集中于失敗了，你必然失敗。
其次，持續(xù)不斷地溝通。開始要溝通，遇到問題也要溝通，解決問題時也要溝通，有矛盾時更要溝通，多想有利組織發(fā)展的事情。有不同的看法，不要在公開場合辯論，不要把矛盾展示給下屬。
第三，發(fā)現(xiàn)小人鉆空子，堅決開除。領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾，不要讓下屬來評論，來解決。如果雙方溝通有困難時，就主動尋找外方的力量，尤其雙方都信得過的好朋友來解鈴，但不要露出太明顯的痕跡。如果發(fā)現(xiàn)組織中的小人來利用領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾分歧達到個人的目的和損害組織利益，那就毫不猶豫地堅決開除，不論他是什么人。
第四，就事論事。當雙方矛盾沖突到兩個陣營的矛盾時，外力也不能解決時應(yīng)停止爭論，停止人事波動，就問題來解決問題，不要就人來討論。
第五，學會換位思考。多從對方的角度考慮問題，多為對方著想，凡是多些寬容，少些指責。
第六，丑話說在前面。最初創(chuàng)業(yè)時就把該說的話說到，該立的字據(jù)一定要立到。把最基本的責權(quán)利說個明白透徹，誰該做什么事，在什么時間完成，完成到什么程度。如果真正創(chuàng)業(yè)的話，股權(quán)、利益分配更要說清楚，包括增資、擴股、融資、撤資、人事安排。
創(chuàng)業(yè)團隊應(yīng)不應(yīng)該有分工
打破界限，掌控資源和信息較多的一方面主動多承擔責任，發(fā)揮最大的功用。作為IT創(chuàng)業(yè)企業(yè)，懂技術(shù)的人基本上是創(chuàng)業(yè)初期資源掌控較多的一方;創(chuàng)業(yè)時期的原始投資必須控制花，由創(chuàng)業(yè)團隊投票決定如何花。等運行到一定的程度，確保能夠生存下來，然后交回創(chuàng)業(yè)團隊各自的權(quán)力和職責，大家各司其職，分工協(xié)作。
我基本同意上面的觀點，但在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，還有深層次的問題。
上述的創(chuàng)業(yè)團隊可以說是比較理想的團隊模式，技術(shù)，管理，運營，財務(wù)，每個人各有所長，獨當一面。但現(xiàn)實中，對于廣大的草根創(chuàng)業(yè)者來說并不現(xiàn)實。既然是草根創(chuàng)業(yè)，基本上個人都沒有駕馭整個公司運營的能力，融資能力更談不上。多數(shù)的情況是志同道合的伙伴組成的團隊，在個人思想和能力上有比較嚴重的同質(zhì)性。這些同質(zhì)性決定了一個創(chuàng)業(yè)公司可能在項目的某一方面比較出色，但作為一個公司運營，會存在比較大的風險。比如創(chuàng)業(yè)公司普遍的財務(wù)控制能力都比較差，也就意味著抗風險能力很弱。
創(chuàng)業(yè)型的公司，因為資金等壓力，通常都是多個老板，又因為顧及創(chuàng)業(yè)過程中的人情問題，多數(shù)都是集體決策。項目在從想法轉(zhuǎn)化到具體執(zhí)行的過程中，共同決策帶來的太多想法會阻礙執(zhí)行的推進，發(fā)展速度往往制約了創(chuàng)業(yè)公司的前進腳步，而多數(shù)票的決定并不見得比個人的準確概率更高。倒不如項目輕裝簡便上陣，團隊分工明確，確保執(zhí)行速度，讓市場和用戶檢驗，然后再不停地修正，積累經(jīng)驗。市場的差距總是就在毫厘，因為你永遠不要以為自己是天下最聰明的人，一定有人比你聰明，也一定有人在同步和你做相似的事情。我在做噴噴網(wǎng)二度交友的時候，還沒有聽說過類似的概念，當我把大而臃腫的項目整體搬上來的時候，發(fā)現(xiàn)用戶的反映并不好，而這時，市場出現(xiàn)了msnnext。這就是競爭。
生存和快速發(fā)展哪個更重要的問題相信也困擾很多的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者。在資金能力有限的情況下，是邊做自己的項目的同時，再做一些外包項目以取得一些收入，保持相對健康的財務(wù)狀況;還是全速開發(fā)自己的項目，啟動，宣傳，尋找風險投資?互聯(lián)網(wǎng)項目前期主要拼想法，拼速度，拼人氣，尤其2.0的到來，讓想法的可復(fù)制性變得更加簡單，對于先行者的壓力很大。上述的問題就是一把雙刃劍。求生存，有生存問題;求發(fā)展，風險同樣巨大。在關(guān)乎企業(yè)命運的時候，合作伙伴之間也會產(chǎn)生不同的聲音。沒有對錯，只是不同的選擇決定了企業(yè)不同的發(fā)展方向。問題在于合作伙伴之間是否都能堅持既定的愿景，如果有的人是為了賺錢，有的人為了實現(xiàn)理想，有的人想積累關(guān)系等等，在公司發(fā)展到困難階段的時候，這些聲音都會出現(xiàn)，這才是創(chuàng)業(yè)公司最大的風險。
創(chuàng)業(yè)人通常都不具備全面的運營經(jīng)驗，卻又要在公司承擔不熟悉的工作職責。是否具有強烈的學習意識，能把個人的好惡放到一邊很重要。也就是團隊合作中的犧牲精神。在公司不斷發(fā)展的過程中，有些創(chuàng)業(yè)人能夠跟上公司發(fā)展的步伐，不斷前進;有些人慢慢就會落后，不再適應(yīng)公司的各種要求，這時候，對任何的創(chuàng)業(yè)人來說，都是一個艱難的抉擇：要朋友面子，堅持讓不適合的人做其不適合的位置，還是建立退出機制，引進適合的人帶領(lǐng)公司繼續(xù)前進。我相信這點對于中國企業(yè)尤為明顯。
以上就是學習啦小編為大家提供的組建創(chuàng)業(yè)團隊，希望大家能夠喜歡!
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