蒂蒙斯模型創(chuàng)業(yè)要素主要是什么

　　創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中的情緒就像一個雜技表演者，一邊要在平衡線上跳上跳下，保持平衡，一邊還要在動蕩的處境中進行各式各樣的表演。學習啦小編把整理的蒂蒙斯模型創(chuàng)業(yè)要素分享給大家！

　　蒂蒙斯創(chuàng)業(yè)過程模型

　　第一、商業(yè)機會是創(chuàng)業(yè)過程的核心驅(qū)動力，創(chuàng)始人或工作團隊是創(chuàng)業(yè)過程的主導者，資源是創(chuàng)業(yè)成功的必要保證。

　　創(chuàng)業(yè)過程始于創(chuàng)業(yè)機會，而不是錢、戰(zhàn)略、網(wǎng)絡、團隊或商業(yè)計劃。開始創(chuàng)業(yè)時，商業(yè)機會比資金、團隊的才干和能力及適應的資源更重要。在創(chuàng)業(yè)過程中，資源與商機間經(jīng)歷著一個適應→差距→適應的動態(tài)過程。商業(yè)計劃為在提供溝通創(chuàng)業(yè)者、商機和資源三個要素的質(zhì)量和相互間匹配和平衡狀態(tài)的語言和規(guī)則。

　　第二、創(chuàng)業(yè)過程是商業(yè)機會、創(chuàng)業(yè)者和資源三個要素匹配和平衡的結(jié)果。處于模型底部的創(chuàng)始人或工作團隊要善于配置和平衡，借此推進創(chuàng)業(yè)過程，他們必須做的核心過程是:對商機的理性分析和把握，對風險的認識和規(guī)避，對資源的最合理的利用和配制，對工作團隊適應性的分析和認識。

　　第三、創(chuàng)業(yè)過程是一個連續(xù)不斷的尋求平衡的行為組合。在三個要素中絕對的平衡是不存在的，但企業(yè)要保持發(fā)展，必須追求一種動態(tài)的平衡。保持平衡的觀念展望企業(yè)未來時，創(chuàng)業(yè)者必須思量的問題是:目前的團隊是否能領(lǐng)導公司未來的成長、資源狀況;下一階段成功面臨的陷阱。

　　這些問題在不同的階段以不同的形式出現(xiàn)，牽涉到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?？傊瑒?chuàng)始人或工作團隊必須在推進業(yè)務的過程中，在模糊和不確定的動態(tài)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境中要具有創(chuàng)造性地捕捉商機、整合資源和構(gòu)建戰(zhàn)略、解決問題的能力，要勤奮工作、富于犧牲。

　　創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中的情緒就像一個雜技表演者，一邊要在平衡線上跳上跳下，保持平衡，一邊還要在動蕩的處境中進行各式各樣的表演。

　　蒂蒙斯過程的成功案例分析

　　案例：

　　馬云，中國電子商務網(wǎng)站的開拓者，阿里巴巴網(wǎng)站創(chuàng)始人兼CEO。從小到大，馬云不僅沒有上過一流的大學，而且連小學、中學都是三四流的。1984年，歷經(jīng)辛苦的馬云終于跌跌撞撞地考入杭州師范大學外語系，大學畢業(yè)后，在杭州電子工業(yè)學院教英語。

　　1991年，馬云和朋友成立海博翻譯社。結(jié)果第一個月收入700元，房租2000元，遭到一致譏諷。在大家動搖的時候，馬云堅信：只要做下去，一定有前景。他一個人背著個大麻袋到義烏、廣州去進貨，翻譯社開始賣禮品、鮮花，以最原始的小商品買賣來維持運轉(zhuǎn)。

　　1995年初，他偶然去美國，首次接觸到互聯(lián)網(wǎng)。對電腦一竅不通的馬云，在朋友的幫助和介紹下開始認識互聯(lián)網(wǎng)。出于好奇的馬云請人做了一個自己翻譯社的網(wǎng)頁，沒想到，3個小時就收到了4封郵件。敏感的馬云意識到：互聯(lián)網(wǎng)必將改變世界!隨即，不安分的他萌生了一個想法：要做一個網(wǎng)站，把國內(nèi)的企業(yè)資料收集起來放到網(wǎng)上向全世界發(fā)布。

　　此時，剛剛步入而立之年的馬云已經(jīng)是杭州十大杰出青年教師。但是，馬云揮揮手，放棄了在學校的一切地位、身份和待遇，毅然下海。

　　此時，在全球范圍內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)也剛剛開始發(fā)展。而杭州尚未開通撥號上網(wǎng)業(yè)務，馬云夢想著要用互聯(lián)網(wǎng)來開公司、下海、盈利。這個想法立即遭到了親朋好友的強烈反對。“我想了一個晚上，第二天早上決定還是干，哪怕大家全反對我也要干”。“我覺得做一件事，無論失敗與成功，經(jīng)歷就是一種成功，你去闖一闖，不行你還可以掉頭;但是你如果不做，就像晚上想想千條路，早上起來走原路，一樣的道理。”

　　1995年4月，馬云和妻子再加上一個朋友，湊了兩萬塊錢，專門給企業(yè)做主頁的“海博網(wǎng)絡”公司開張了，網(wǎng)站取名“中國黃頁”，成為中國最早的互聯(lián)網(wǎng)公司之一。3個月后，隨著上海正式開通互聯(lián)網(wǎng)，公司業(yè)務量激增，先見之明為他帶來了豐厚的利潤。不到3年，馬云就輕輕松松賺了500萬元利潤，并在國內(nèi)打開了知名度。

　　1997年，在國家外經(jīng)貿(mào)部的邀請下，馬云帶著自己的創(chuàng)業(yè)班子揮師北上，建立了外經(jīng)貿(mào)部官方網(wǎng)站、網(wǎng)上中國商品交易市場、網(wǎng)上中國技術(shù)出口交易會、中國招商、網(wǎng)上廣交會、中國外經(jīng)貿(mào)等一系列國家級站點。1999年3月，馬云和他的團隊回到杭州，以50萬元人民幣在一家民房里創(chuàng)辦阿里巴巴網(wǎng)站，進行二次創(chuàng)業(yè)。當時全球互聯(lián)網(wǎng)的電子商務基本上是為全球頂尖的15%大企業(yè)服務的。但馬云毅然作出決斷，只做85%中小企業(yè)的生意。

　　就這樣，1999年9月，馬云的阿里巴巴網(wǎng)站橫空出世，其發(fā)展方向是為商人建立一個全球最大的網(wǎng)上商業(yè)機會信息交流站點，這種服務在整個互聯(lián)網(wǎng)界開創(chuàng)了一種嶄新的模式，并很快引起美國硅谷和互聯(lián)網(wǎng)風險投資者的關(guān)注。

　　阿里巴巴所采用的獨特B2B模式，即便今天在美國，也難覓一個成功范例。網(wǎng)站注冊成立一個月后，由高盛牽頭的500萬美元風險資金便立即到賬。馬云用這筆錢從香港和美國引進大量的外部人才。1999年底，馬云以6分鐘的講述獲得有“網(wǎng)絡風向標”之稱的軟銀老總孫正義3500萬美元的風險投資。

　　2000年1月，阿里巴巴與全球首屈一指的互聯(lián)網(wǎng)投資者--軟庫攜手，引入軟庫的2000萬美元投資，同時，與軟庫合作開發(fā)日文、韓文及多種歐洲語言的當?shù)匕⒗锇桶蛧H貿(mào)易網(wǎng)站。

　　2003年5月，阿里巴巴投資1億人民幣推出個人網(wǎng)上交易平臺淘寶網(wǎng)，打造全球最大的個人交易網(wǎng)站，2004年7月，又追加投資3.5億人民幣;2003年10月，阿里巴巴創(chuàng)建獨立的第三方支付平臺——支付寶，截至2005年3月，通過支付寶在淘寶網(wǎng)的日均交易額就已超過350萬人民幣，而增勢依然十分迅猛。

　　2004年2月，阿里巴巴公布了自己總額為8200萬美金的新一輪私募成功，目前，阿里巴巴已有10億元人民幣的現(xiàn)金在手，已經(jīng)可以和國內(nèi)任何一家門戶網(wǎng)站并駕齊驅(qū)了。

　　事實證明，風險投資家對馬云的判斷是準確的。創(chuàng)業(yè)當年，阿里巴巴的會員就達到8.9萬個;2000年達到50萬;在2001年互聯(lián)網(wǎng)的嚴冬季節(jié)，依然實現(xiàn)了百萬會員的目標，并成為全球首家超過百萬會員的商務網(wǎng)站;目前的會員總數(shù)已經(jīng)超過350萬之巨;在全球權(quán)威Alexa2004年排名中，淘寶網(wǎng)在全球網(wǎng)站綜合排名中位居前20名，中國電子商務網(wǎng)站排名第1名。馬云就此放出豪言-“2004年，我們要實現(xiàn)每天利潤100萬;2005年，我們要每天繳稅100萬。”這話如同馬云本人一樣――看似狂妄，實則精明。這些對外宣稱的數(shù)字，都是通過財務統(tǒng)計過的。