華為創(chuàng)業(yè)初期的故事
華為創(chuàng)業(yè)初期的故事
華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設備的民營通信科技公司，于1987年正式注冊成立，總部位于中國深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的創(chuàng)業(yè)初期是什么，創(chuàng)業(yè)初期需要做好哪些準備。以下是學習啦小編為大家整理的關(guān)于華為創(chuàng)業(yè)初期，給大家作為參考，歡迎閱讀!
華為創(chuàng)業(yè)初期
43歲的創(chuàng)始人
任正非曾說過，他下海純屬出于無奈。從部隊轉(zhuǎn)業(yè)到深圳南油集團后，任正非的家庭和事業(yè)上都出了狀況。他的夫人轉(zhuǎn)業(yè)后進入南油集團領導層，而他所在的南油下屬企業(yè)連續(xù)虧損，再加上父母與弟妹和他們同住產(chǎn)生的生活壓力，最終導致家庭解體。
在解決生活壓力和創(chuàng)出一番新天地的雙重動力之下，1988年任正非創(chuàng)辦了華為，而啟動資金只有區(qū)區(qū)的2萬元，業(yè)務是銷售通訊設備。
任正非能在43歲的“高齡”勇敢創(chuàng)業(yè)，是源自他對通訊設備的精通。他19歲考上重慶建筑工程學院(現(xiàn)并入重慶大學)，尚未畢業(yè)“”就開始牽連，讓他第二天早上立即回校。分別時，父親脫下唯一的翻毛皮鞋給他，特別囑咐：“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”
在父親的叮囑下，任正非排除干擾，苦修數(shù)學、哲學，并自學了三門外語，奠定事業(yè)基礎的計算機、數(shù)字技術(shù)、自動控制等技術(shù)，也是在這個時期開始入門。后來，任正非入伍當通訊兵，參與一項軍事通訊系統(tǒng)工程時取得多項技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，兩次填補國家空白。33歲時，他還因技術(shù)突出成就被選為軍方代表，到北京參加全國科學大會。
山里走出的大學生
回望任正非的人生路，最初，他只是一個從農(nóng)村走出來的大學生。
任正非出生在貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個山區(qū)小村莊，那里最著名的就是黃果樹大瀑布。父親在北京上過大學，母親念過高中，都當老師。
任家有兄妹7人，任正非是老大。全家9口人全靠父母的微薄工資維持，吃飯實行分飯制，都有份，但都不多。任正非上高中時，常常餓得心發(fā)慌，卻只能用米糠充饑。
任正非結(jié)婚時，拮據(jù)的家境仍未改變。創(chuàng)辦華為后，任正非和父母、侄子住在一間十多平方米的小房里，在陽臺上做飯。為了節(jié)約錢，母親只敢買死魚死蝦，晚上出去買便宜蔬菜與西瓜。
最初兩年，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機，靠打價格差獲利。代銷是一種既無風險又能獲利的方式，經(jīng)過兩年的摸爬滾打，公司財務有了好轉(zhuǎn)。不過，任正非沒有拿辛辛苦苦賺來的錢去改善生活，而是投到經(jīng)營中，華為很快就進入了發(fā)展的軌道。
大方的小氣鬼
任正非酷愛《毛澤東文選》，他重新注解了“槍桿子里面出政權(quán)”這句話：企業(yè)最重要的是將產(chǎn)品賣出去。
為了銷售，華為不吝投入，甚至不計成本：在與愛立信血戰(zhàn)的黑龍江，華為派出人數(shù)多過對手十余倍的技術(shù)人員，在每個縣電信局展開肉搏戰(zhàn)。哪里出問題，華為人立即趕到現(xiàn)場。為拿下一個項目，華為會花費七八個月時間和與回報不符的投入……做法看似愚蠢，卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。
2000年，華為參加香港電信展，邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務艙，住在五星級賓館，還拎走上千臺筆記本電腦——為此，華為耗費2億港元。這是華為第一次高調(diào)地在國際電信界展示自己的實力。事實證明，任正非的“出手闊綽”，得到了高額回報，2000年，華為開始大舉全球擴張，市場份額不斷提升。
但任正非并非是揮金如土的人。1996年3月，為了和南斯拉夫洽談合資項目，任正非率領一個十多人的團隊入住貝爾格萊德的香格里拉。他們訂了一間總統(tǒng)套房，每天房費約2000美元。不過，房間并非任正非獨享，而是大家一起打地鋪休息。
任正非的大方，還體現(xiàn)在員工待遇上。3年前的2012年，華為賺了154億元，卻大手筆拿出125億元作為年終獎，15萬華為員工人均年終獎可達8.33萬元!
虎口奪食者
眾所周知，任正非在華為內(nèi)部提倡“狼性”文化。他認為狼是企業(yè)學習的榜樣，“狼性”永遠不會過時。“華為發(fā)展的歷史，其實就是一部不斷從虎口奪食的歷史，他面對的是老虎，所以每時每刻不能懈怠。”一名華為內(nèi)部員工說。
華為進軍美國，就是一場經(jīng)典的“虎口奪食”戰(zhàn)。當年，華為的腳步一進入美國市場，在數(shù)據(jù)通信領域處于絕對領導地位的思科公司就開始阻擊。2003年1月23日，思科正式起訴華為以及華為美國分公司，理由是后者對公司的產(chǎn)品進行了仿制，侵犯其知識產(chǎn)權(quán)。
面對思科的打壓，任正非一邊在美國聘請律師應訴，一邊著手結(jié)盟思科在美國的死對頭3COM公司。2003年3月，華為和當時已進入衰退期的3COM公司宣布成立合資公司“華為三康”，3COM公司的CEO專程作證——華為沒有侵犯思科的知識產(chǎn)權(quán)。
任正非在訴訟最關(guān)鍵時刻祭出的合縱連橫奇招，瞬間令思科的圍剿土崩瓦解。最終，雙方達成和解，從此，華為在美國的擴張，沒有了攔路虎。
跨國巨頭合作伙伴
毋庸置疑，任正非超乎常人的謀略和視野，是華為成功的最主要因素。華為與IBM的合作，就彰顯了這一點。
2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出財務人員，幫助華為實現(xiàn)財務管理模式的轉(zhuǎn)型。當然，華為將支付巨額費用。
為什么要雇IBM?因為任正非注意到，雖然華為銷售收入保持高速增長，凈利潤卻逐年下降，他甚至不知道一個單子接下來是否會賺錢。盡管從2000年開始華為公司的財務部門已經(jīng)參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理——中國絕大部分企業(yè)很難做到這點，但這卻是跨國企業(yè)擅長的。
不久，華為公司正式啟動了IFS(集成財務轉(zhuǎn)型)項目。與此同時，IBM正式把華為公司升級為事業(yè)部客戶——在其全球幾十家事業(yè)部客戶中，華為是唯一一家中國企業(yè)。單純從這層意義上來說，任正非的眼光，超出其他國內(nèi)企業(yè)。
IFS項目給華為培養(yǎng)了數(shù)千名合格的財務總監(jiān)，他們把規(guī)范的財務流程植入到華為公司的運營流程，實現(xiàn)了收入與利潤的平衡發(fā)展，這也是近幾年華為雖然營收增長放緩，但利潤的增長仍然不錯的重要原因。
從不接受媒體采訪
在中國的企業(yè)家中，任正非是最低調(diào)神秘的，從未接受過任何媒體的正面采訪，從不參加評選、頒獎活動和企業(yè)家峰會，甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動，他都一律拒絕參加。
他說：“我為什么不見媒體，因為我有自知之明。見媒體說什么?說好恐怕言過其實;說不好別人又不相信，甚至還認為虛偽，只好不見為好。因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺點并不比優(yōu)點少，并不是所謂的刻意低調(diào)。”他希望華為員工要“安安靜靜”的，不要到網(wǎng)上辯論，“那是幫公司的倒忙。”
追根溯源，任正非這樣做，是““””期間，任父受到批斗，導致他入伍后盡管多次立功，卻一直沒有通過入黨申請。這讓他習慣了不得獎的平靜生活。“”結(jié)束后，“標兵”“功臣”等榮譽排山倒海向任正非涌來。受過去經(jīng)歷對心理素質(zhì)的“打磨”，面對這一切，任正非早已淡定。
首創(chuàng)人人股份制
2011年12月，任正非在華為內(nèi)部論壇發(fā)布了《一江春水向東流》這篇文章，揭開了一個華為崛起的重大秘密：人人股份制。
在華為的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。如果你離職，你的股份該得多少，馬上數(shù)票子給你。哪怕是幾千萬元的現(xiàn)金，任正非眼睛也不眨一下。但是你離開公司，就不能再繼續(xù)持有華為股份。華為股份只給那些現(xiàn)在還在為華為效力的人。這樣一種體制的設計，是全球沒有的。
任正非透露，設計這個制度受了父母不自私、節(jié)儉、忍耐與慈愛的影響。
任正非還創(chuàng)立了華為的CEO輪值制度，每人輪值半年。此舉為避免公司成敗系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。
任正非總是流露出發(fā)人深省的危機意識，伴隨著華為的高速成長，他開始為“發(fā)展太快，賺得太多”感到焦慮。2014年，華為銷售收入同比增長20%，達到460億美元，利潤高達54億美元。深諳“過冬理論”的任正非，決意把“多余的錢”花到前瞻性領域。2014年，華為賣出了7500萬部智能手機，僅次于蘋果和三星，還鋪設了全球46%的4G網(wǎng)絡。任正非保守地拋出2015年的目標：“560億美元以上的銷售收入應該沒有問題”。
當被問及華為“成功的秘密”，任正非的答案是：華為沒有秘密，任何人都可以學。任正非說，華為沒什么背景，沒什么依靠，也沒什么資源，唯有努力工作才可能獲得機會。任正非說，華為只是一棵小草，在把自己脫胎換骨成小樹苗的過程中，還需要向西方學習各種管理的東西。
華為的企業(yè)文化
標識示意
華為新的企業(yè)標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進取的精神，通過持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實現(xiàn)網(wǎng)絡轉(zhuǎn)型并不斷推出有競爭力的業(yè)務;華為將更加國際化、職業(yè)化、更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造和諧商業(yè)環(huán)境以實現(xiàn)自身的穩(wěn)固成長。
基本法
《華為基本法》歷時兩年，八易其稿，終于在1998年3月完成。全文共6章103條，長達16000多字，包括華為的核心價值觀和一般的管理政策，規(guī)定了華為的基本組織目標和管理原則，是所有制度的起源。第一章闡述了企業(yè)宗旨，其他部分是制度體系設計的一些具體指導原則，如基本經(jīng)營政策、組織政策、人力資源政策、控制政策等。
核心理念
一、聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅持以客戶需求為導向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值的核心理念;
二、創(chuàng)新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續(xù)以積極進取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn);
三、穩(wěn)健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化;
四、和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)自身的健康成長。
企業(yè)價值觀
在以前的媒體宣傳中，外界總認為華為的企業(yè)文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，集中體現(xiàn)在“華為基本法”中。實際上，在全球化運營的發(fā)展時期，華為真正的企業(yè)文化在于其核心價值觀，華為2012年總結(jié)“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)文化。而其主流文化的形成，也有許多長期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。具體如下所述：
一、成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。
二、艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。
三、自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。
四、開放進?。悍e極進取，勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。
五、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏得客戶。
六、團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。
愿景使命
一、愿景：豐富人們的溝通和生活。
二、使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。
三、戰(zhàn)略：以客戶為中心。
為客戶服務是華為存在的唯一理由;客戶需求是華為發(fā)展的原動力;
質(zhì)量好、服務好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力;
持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付;
與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。
質(zhì)量方針
華為質(zhì)量方針：
時刻銘記質(zhì)量是華為生存的基石，是客戶選擇華為的理由;
我們把客戶要求與期望準確傳遞到華為整個價值鏈，共同構(gòu)建質(zhì)量;
我們尊重規(guī)則流程，一次把事情做對;我們發(fā)揮全球員工潛能，持續(xù)改進;
我們與客戶一起平衡機會與風險，快速響應客戶需求，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展;
華為承諾向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、服務和解決方案，持續(xù)不斷讓客戶體驗到我們致力于為每個客戶創(chuàng)造價值。
出版物
《營贏》是一本關(guān)于商業(yè)成功的雜志。聽全球運營商分享其獨特的運營實踐和成功經(jīng)驗，行業(yè)專家解讀熱點話題，以及分享華為與客戶合作雙贏的成功故事。
《華為技術(shù)》聚焦技術(shù)和客戶化解決方案的雜志。關(guān)注行業(yè)動態(tài)，解決熱點話題，分享成功故事，把握技術(shù)潮流。
《ICT新視界》華為企業(yè)BG的核心技術(shù)期刊，聚焦于云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)等當前熱點ICT技術(shù)，面向全球企業(yè)市場的中高端客戶、渠道伙伴、業(yè)界專家等發(fā)行。
《華為人報》這是一份體現(xiàn)華為核心價值觀、人文精神的報紙。在這個世界上，技術(shù)會變化、管理會改進、資源會枯竭，唯有文化生生不息。
社會責任
全球企業(yè)公民
作為全球企業(yè)公民，華為把與當?shù)厣鐓^(qū)共同發(fā)展作為重要的社會責任。華為充分結(jié)合ICT技術(shù)優(yōu)勢和經(jīng)驗，與各國政府、客戶和非盈利組織共同開展公益活動，包括支持ICT創(chuàng)新和初創(chuàng)企業(yè)、支持社區(qū)環(huán)?；顒?、文體活動和傳統(tǒng)活動、支持人才培養(yǎng)和教育事業(yè)、向公益組織提供支持，以及關(guān)愛弱勢群體等。
在菲律賓，向參加科技競賽的初創(chuàng)企業(yè)提供幫助 ;在南非，向當?shù)毓娼M織提供支持，并向農(nóng)村地區(qū)的女孩捐贈智能手機 ;在緬甸，向當?shù)卮髮W捐贈通信設備 ;在毛里求斯，贊助當?shù)貍鹘y(tǒng)的燈節(jié)，弘揚傳統(tǒng)文化 ;在尼泊爾和津巴布韋，向孤兒捐贈學費和物資 ;在贊比亞、毛里塔尼亞、毛里求斯、科摩羅、馬達加斯加等非洲國家，向偏遠地區(qū)的學校捐贈電腦和配套桌椅，向弱勢婦女群體和青年學生捐贈手機和平板電腦 ;在孟加拉、越南、喀麥隆、博茲瓦納、沙特、白俄羅斯等國，贊助ICT知識競賽，為當?shù)貙W校提供獎學金，推動ICT知識轉(zhuǎn)移。此外，華為繼續(xù)實施“未來種子”旗艦項目，促進全球知識遷移，幫助當?shù)嘏囵B(yǎng)人才，增強人們實現(xiàn)數(shù)字化社會的能力。
迄今“未來種子”項目已覆蓋五大洲67個國家，與150多所高校合作開展項目，共有約1.5萬名學生從中受益，并有1700多名優(yōu)秀大學生來到華為中國總部參觀和學習，他們中的優(yōu)秀代表已經(jīng)投入ICT行業(yè)，為產(chǎn)業(yè)發(fā)展貢獻力量。
2015年，華為繼續(xù)深化開展全球回收體系建設，進行手機、平板電腦等廢棄產(chǎn)品回收，延伸履行生產(chǎn)者責任，減少電子廢棄物對環(huán)境的污染，提高資源利用效率。截至2015年底，全球回收站點已覆蓋26個國家和地區(qū)，總數(shù)達到444個。2015年，中國區(qū)新增165個回收站點，海外新增102個回收站點，覆蓋14個國家和地區(qū)。
2015年3月，華為在倫敦召開消除數(shù)字鴻溝研討會，系統(tǒng)地闡述了數(shù)字鴻溝帶來的挑戰(zhàn)和對應的解決方案。研討會吸引了來自10多個國家和地區(qū)的電信企業(yè)、政府機構(gòu)、聯(lián)合國機構(gòu)和非政府組織等50多位專家參與。
2015年6月，華為與歐洲企業(yè)社會責任協(xié)會(CSR Europe)共同舉辦了以“可持續(xù)供應鏈的未來 ：從合規(guī)到創(chuàng)新”為主題的可持續(xù)發(fā)展大會。來自客戶、政府、行業(yè)組織等利益相關(guān)方超過150人參加了本次大會。
相關(guān)內(nèi)容來源：《2015年華為可持續(xù)發(fā)展報告》
反腐敗
華為要求所有員工學習并簽署《華為員工商業(yè)行為準則》，每年通過在線考試。此外，華為還將嚴格的商業(yè)道德要求納入供應商合同，并要求供應商學習和簽署反賄賂誠信廉潔協(xié)議。
盡管從2005年開始通過宣誓方式要求所有干部杜絕腐敗，2013年年初又召開董事會自律宣言宣誓大會，但是中國最大的電子企業(yè)華為仍然遇到了棘手的反腐問題。繼2013年7月華為消費者BG(Business Group) CEO、終端公司董事長余承東致員工的反腐信公開后，9月初華為企業(yè)業(yè)務首次召開經(jīng)銷商的反腐大會，這突顯華為在新興業(yè)務高速發(fā)展與規(guī)范管理之間的難題。
2014年9月，華為首次召開企業(yè)業(yè)務的經(jīng)銷商反腐大會，通告最近的反腐情況，并與經(jīng)銷商共同商討反腐的制度建設。截至8月16日，已查實內(nèi)部有116名員工涉嫌腐敗，涉及69家經(jīng)銷商，有83名華為員工內(nèi)部坦白，29名主動申報，其中4名被查出來的問題員工則被移交司法處理。
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