如何尋找創(chuàng)業(yè)伙伴
如何尋找創(chuàng)業(yè)伙伴
雖然每個創(chuàng)業(yè)者尋找伙伴,其關注的側面都不同。如何尋找創(chuàng)業(yè)好伙伴?學習啦小編把整理好的如何尋找創(chuàng)業(yè)伙伴分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
如何尋找創(chuàng)業(yè)合作伙伴
“選擇了正確的團隊，就是完成了80%的工作。”這是很多風險投家投資企業(yè)時的經(jīng)驗之談。
調查發(fā)現(xiàn)，與傳統(tǒng)企業(yè)家往往單槍匹馬打天下不同的是，大多數(shù)活躍在新經(jīng)濟領域的第三代企業(yè)家，都喜歡抱團創(chuàng)業(yè)，他們中間90%以上都有一個三人以上的團隊。他們的創(chuàng)業(yè)也因為一開始建立了一個非常專業(yè)、分工明確、互補明顯的創(chuàng)業(yè)團隊，而使企業(yè)取得跨越式發(fā)展。當企業(yè)擴大到一定階段，也能夠擺脫家族企業(yè)的弊病，迅速地吸引風險投資，確立良好有效的企業(yè)制度走上正軌。
雖然每個創(chuàng)業(yè)者尋找伙伴，其關注的側面都不同。但是，這些已經(jīng)用事實證明成功的的創(chuàng)業(yè)團隊無疑非常值得我們借鑒，也反映了大多數(shù)尋找創(chuàng)業(yè)伙伴需要注意的地方：
1、人品第一
在netscreen公司的創(chuàng)始人和北極光創(chuàng)投基金合伙人鄧鋒看來，創(chuàng)始人團隊人品能直接決定著這家公司能走多遠，因為幾名創(chuàng)始人能否團結一致，除了共同的經(jīng)濟利益之外，還有很重要的一點就是人品。
在我主持的歐美同學會2006北京論壇創(chuàng)業(yè)專場上，搜狐董事局主席兼ceo張朝陽在談到創(chuàng)業(yè)時感慨很多。他說，美國創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)辦一個公司以后，公司馬上會被一個管理團隊管理，創(chuàng)始人可以專做他最擅長的事情，配套體系可以把公司帶上未來。在中國沒有配套體系，所以公司的成敗跟創(chuàng)始人尋找創(chuàng)業(yè)伙伴有很大的關系：“在搜狐我們就講要找聰明的好人，一個是要聰明，第二個是人要好。”
2、有共同目標
找到有用的人才做創(chuàng)業(yè)伙伴，對于創(chuàng)業(yè)成敗非常重要。但是擁有人才之后，能否將人才在組織內進行協(xié)作和使用，則更加重要，這需要找到一個能凝聚人心而有使命感的目標。
阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云創(chuàng)業(yè)的時候，從杭州到北京，幾歷失敗，有個18人的團隊不離不棄。后來連創(chuàng)建阿里巴巴的50萬元人民幣啟動資金，也是這18個人一起湊出來的。他就這樣認為：“30%的人永遠不可能相信你。不要讓你的同事為你干活，而讓我們的同事為我們的目標干活，共同努力，團結在一個共同的目標下面，就要比團結在一個企業(yè)家底下容易得多。所以首先要說服大家認同共同的理想，而不是讓大家來為你干活。 ”
3、互補性要強
核心創(chuàng)業(yè)團隊成員之間，最好有互補性。這種互補，既是知識、經(jīng)驗、資源上的互補，也是性格、能力上的互補?？罩芯W(wǎng)的創(chuàng)始人楊寧就認為尋找好的搭檔，自己的經(jīng)驗是首先一定要互補，在很多方面都跟自己互補，而不是跟自己一樣的，當然更不是相克的。
楊寧和周云帆被商界稱作“黃金搭檔”，兩人從同學到同事，一起創(chuàng)建chinaren網(wǎng)站，一起進入搜狐，一起離開，最后一起投入全部身家創(chuàng)辦空中網(wǎng)，并肩作戰(zhàn)將企業(yè)推向納斯達克上市。這個二人組合最后能夠創(chuàng)業(yè)成功，除了是打不散的鐵桿兄弟之外，還有一個重要原因——兩人互補性非常強。他們一動一靜，一張一弛，一內向一外向，正如楊寧所說：“做企業(yè)可能會犯一些錯誤，你經(jīng)常會有很沖動的時候，另一個人會及時地潑一些冷水。就像雅虎的兩個創(chuàng)始人楊致遠和費羅，費羅是技術天才，楊致遠則有的商業(yè)思維和頭腦。這種搭檔之間的互補性格，往往能夠成就大的事業(yè)。”
4、包容性很重要
光會識人和用人肯定還不夠，成功創(chuàng)業(yè)者還要有包容的雅量。1999年5月，沈南鵬、粱建章、季琦加上后來的范敏，聯(lián)手創(chuàng)建攜程網(wǎng)。有人質疑過公司高層如果有分歧，會不會影響日常業(yè)務?另外一個創(chuàng)始人梁建章就表示分歧是難免的，但關鍵是要有搭檔之間要有包容性：“得包容性是很重要的，越是高層的領導，他能包容的人越多。”
此前在投行工作的沈南鵬是最大的個人股東，他也不是沒有管理企業(yè)的自信，但根據(jù)自己的經(jīng)驗和優(yōu)勢，他就選擇了做cfo。這個管理團隊因為能夠緊密無縫地合作，也就保證了攜程從無到有，從小到大，最后發(fā)展到納斯達克上市。后來，他們還合作創(chuàng)建了另外一個在納斯達克上市的企業(yè)——如家快捷酒店。3年創(chuàng)建兩個上市公司，他們因此被譽為創(chuàng)業(yè)黃金組合。
創(chuàng)業(yè)團隊決策的7大問題
“我們的老板經(jīng)常爭吵”，“我們的創(chuàng)始人和投資人關系不好”。創(chuàng)業(yè)公司的員工經(jīng)常有類似的抱怨。其實這是創(chuàng)業(yè)公司的常態(tài)。創(chuàng)業(yè)公司從零起步，所有的規(guī)則和體系都沒有建立，運行中幾乎所有的事務都需要管理團隊及時決策。如果沒有默契的決策模式，爭吵就不可避免。
但是爭吵只是辯論，是為了公司的利益而吵，因為不可能做到每個人的意見不一樣，所以爭吵的結果是為了意見統(tǒng)一，是為了能夠有更好的解決方案。如果只是一枚地爭吵，那么只會讓創(chuàng)業(yè)公司走進萬劫不復之地。那么，在公司團隊決策的激烈爭辯中需要注意什么呢?
創(chuàng)業(yè)團隊決策需要注意的問題
第一原則：先冷靜，再決策
從理論上講，決策應該是一個理性的過程，但遺憾的是，我們大多數(shù)人都無法做到。而非正常情緒下的決策，大多數(shù)都會導致失誤。
第二原則：魚和熊掌無法兼得
每個人都有追求完美的欲望，尤其是那些自信的人，更容易患有“完美強迫癥”。但一家創(chuàng)業(yè)公司很難有足夠的資源和基礎追求完美，在決策時往往面臨難以取舍的無奈，這種無奈是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者“焦慮”的根源，也是決策過程中的障礙。
第三原則：真實的未必是正確的
人是很奇怪的動物，對任何事只要看一眼，就會形成映像。這種映像很真實，但這種真實有最大的欺騙性。每個人都是根據(jù)自己的感覺和經(jīng)驗來決策，不過我們在很多情況下不可能了解事情的全貌。在多個人開會決策時，最經(jīng)常犯的錯誤就是每個人都堅持自己的意見，而這些意見都是各自的真實感受。寓言“盲人摸象”的情形其實每天都在上演。
第四原則：設定好合適的最終拍板人
團體決策其實是最難的事情，幾個不同背景的人去討論一件事，其中大多數(shù)人具有決策權力卻沒有決策的背景知識。如果今天討論營銷問題，而同時技術負責人和財務負責人具有同樣的話語權，結果將非常不幸。在決策討論時，一定要設一個最終拍板人，讓知識背景與決策話題最接近的人做決策拍板人，其他人可以建議，但要一致尊重最終拍板人的決定。
第五原則：絕不相互埋怨
“定標，這事我該怎么決定?”我經(jīng)常被其他創(chuàng)業(yè)者問這樣的問題。他猶豫了，為什么猶豫?是因為以前他曾經(jīng)做過錯誤的決策，被埋怨過。創(chuàng)業(yè)過程充滿了很多不確定性，沒有人能確保不犯錯誤，甚至錯誤的決策要比正確的決策次數(shù)多得多。相互埋怨會摧毀決策者的信心和感覺，會讓結果更糟。
第六原則：不要對投資人隱瞞任何信息
“我們的投資人非常討厭，不了解情況，卻指手劃腳。”也有很多創(chuàng)業(yè)者這么向我抱怨，投資人幾個月才到公司一次，對情況并不夠了解，卻參加公司最重大問題的決策。而作為投資人怎么想?他們每天見很多人，對行業(yè)的宏觀局面非常了解，也會看到很多成敗的案例，當然希望將經(jīng)驗和教訓告訴自己所投資的公司。既然公司的治理結構賦予創(chuàng)業(yè)者和投資人對公司重大事務的決策權力，雙方就必須進行良好的合作才能成功。為了讓投資人支持創(chuàng)業(yè)者的決策，就必須盡量讓他們多了解公司的情況。
第七條原則：不要越俎代庖
作為投資人，也必須有一種心理準備：無論你多么有經(jīng)驗，只能提建議，不要替創(chuàng)業(yè)者決策。寧愿創(chuàng)業(yè)者犯錯誤(錯誤犯在創(chuàng)業(yè)者身上，對公司今后的成長有利，而錯誤犯在投資人身上，對公司基本沒什么意義)。
創(chuàng)業(yè)之路異常艱辛，壓力很大，前途未卜。大家在這樣的心理狀況下討論和決策，和氣的氛圍是一種奢望。但是，無論爭吵多么激烈，一定要記住：都是為了成功。不要將工作中的爭論帶到平常的人際關系中。
創(chuàng)業(yè)融資，需要知己知彼
創(chuàng)業(yè)如同在鱷魚池中游泳，絕大部分人都以旁觀者的姿態(tài)，在置身事外的同時品頭評足，相當多的創(chuàng)業(yè)者在跳進去之前，是沒有做好準備的，甚至是原本沒有想跳下去，而是被陌生人一腳踢下去的。
不管是主動跳下去的還是被一腳踢下去的，既然身處鱷魚池中，為了生存只有拼命朝前游，更多的是在進程之中沉沒，幸運的或許會得到以別人的標準衡量之下的成功，至少是自己成為原本自己最為討厭的那一類人。
真正明智的創(chuàng)業(yè)者，特別是在與創(chuàng)投資金對接的時候，是需要想的明白，看的明白、做的明白的，要做到知己知彼才能提高成功的概率。
看明白、想明白，做得讓人也明白，這應該是作為創(chuàng)業(yè)者決策的重要指標。
所謂看明白，是指在紛繁復雜的商業(yè)機會之中，能跟自己以及所能整合的各方面背景與資源，設定階段性的目標，找到最為順暢的發(fā)展軌跡，并跟別人分享你的目標和道路，不怕人嘲笑，不怕人剖析并給你潑冷水，即使遭遇難以預料的挫折都要堅定地走下去。
所謂想明白，是把自己所設定的目標以及所規(guī)劃的道路之中設定關鍵時間節(jié)點，并以那些路標為基礎，進行相應的團隊建設、平臺搭建與流程管理之類的設定，知道自己用什么樣的人才團隊，分清主次優(yōu)劣，在策略執(zhí)行的過程中步步為營，讓周圍的人都看到自己的點滴進步，形成個人與團隊的自我激勵。
所謂做得讓別人也明白，是在傳播訴求上，在內部打造企業(yè)文化，樹立員工之表率，并鼓勵更多的員工成為明星員工，讓更多的媒體能用最簡潔直白的方法描述你，讓更多的客戶信任你，讓更多的天使與投資機構看上你。
想讓人明白，就需要知己知彼，知道對方在想什么，知道自己跟對方的期望值之間有哪些差距，那些差距通過什么方式進行彌補。但實際上，創(chuàng)業(yè)者很多時候的觀點都是錯誤的。
你以為你用嚴謹?shù)膽B(tài)度去做詳細的商業(yè)計劃書，就能提高投資人對你的青睞，提高自己融資的成功概率嗎?大謬!投資人從來都是看項目，而不是看創(chuàng)業(yè)者的，雖然創(chuàng)業(yè)者個人資源與經(jīng)驗背景，會把原本不被看好的項目做得很出色，但投資人更關注的還是所投資的標的，至于創(chuàng)業(yè)團隊由哪些人構成，則是有項目的負責任決定的。
你以為投資人希望看到你的項目已經(jīng)有大把的盈利才樂意投呢嗎?大謬!當你已經(jīng)可以達到自負盈虧甚至已經(jīng)擁有相應的利潤，那么你跟投資人之間的談判力也注定會處于相對優(yōu)勢的地位，因為雖然你已經(jīng)展現(xiàn)出了成熟到自給自足的程度，資金方自認為在跟你之間的談判力有所降低了。
你以為投資人希望你拿到錢之后省吃儉用、節(jié)衣縮食嗎?大謬!省吃儉用固然會節(jié)約財務成本，卻是必然會提高時間成本與機會成本，這在任何資金方而言都是難以接受的。在資金方看來，金錢所解決不了的問題是很少的，丟失了時間是花多少錢都難以彌補回來的。
你以為你心無旁騖地注重技術研發(fā)，定要消除一切漏洞之后再投放市場，就可以穩(wěn)操勝券嗎?大謬!即使你的技術無懈可擊，渠道終端與消費者都未必會買你的帳，而渠道與終端消費者，所選擇的大體都是雖然有殘缺卻是很實用的產(chǎn)品與服務。
其實尋找投資人，也是一個過程，再好的投資人也不會陪伴你走過創(chuàng)業(yè)的每個階段。所以從某種角度而言，投資與創(chuàng)業(yè)都是接力比賽。你的競爭對手不是投資機構，而是提供具有可替代性特色的商品與服務，你沒有辦法跑完全程也不是什么值得失敗的事情。
資金方需要的是，你賺錢，持續(xù)地賺錢，甚至是翻倍地賺錢，最好是在他介入之后再開始賺錢，并在他安全退出之前不要停止賺錢的趨勢。而不是你在得到他所提供的資金支撐之后，依然保持緩慢的發(fā)展速度。
在資金方看來，擁有比較大的市場格局中的相對更難以取代的位置，相對而言，短期的盈利并不是更具有吸引力的。
所謂市盈率之類的指標，并不是你在Pre IPO之前所要考慮的事情，只要別人對你的期待還在，只要你能依然得到別人的信任，你就可以把發(fā)展節(jié)奏掌握在自己可控的范疇之內。
作為創(chuàng)業(yè)者，需要做到知己知彼。知道自己有幾斤幾兩，知道自己的長板與短板，知道自己迫切需要什么樣的人整合哪些領域的資源，更重要的是知道對方的思維模式，所擁有的資源以及所恐懼的損失，才能在創(chuàng)業(yè)融資之中擁有更多的勝算。如此在鱷魚池中才有更高的生還之可能性。
以上就是學習啦小編為大家提供的如何尋找創(chuàng)業(yè)伙伴，希望能對大家有所幫助
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1.怎么尋找創(chuàng)業(yè)團隊