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簡(jiǎn)述公司的治理模式的種類(lèi)

時(shí)間: 曉敏706 分享

  一個(gè)企業(yè)常常規(guī)定了他的管理人員的管理原則,這是要使整個(gè)企業(yè)的各個(gè)部門(mén)有統(tǒng)一的管理風(fēng)格。 學(xué)習(xí)啦小編把整理好的簡(jiǎn)述公司的治理模式的種類(lèi)分享給大家,歡迎閱讀,僅供參考哦!

  公司治理模式的種類(lèi)有哪些

  一個(gè)管理人員深信集體工作:他把自己看作是他那個(gè)團(tuán)體的“第一號(hào)”,有意地將他的部分責(zé)任分給他的團(tuán)體成員。另一個(gè)管理人員則喜歡發(fā)命令,對(duì)職工的要求首先是紀(jì)律。

  當(dāng)然一個(gè)企業(yè)常常規(guī)定了他的管理人員的管理原則,這是要使整個(gè)企業(yè)的各個(gè)部門(mén)有統(tǒng)一的管理風(fēng)格。

  分權(quán)管理

  分權(quán)就是轉(zhuǎn)交責(zé)任,一個(gè)上級(jí)不是什么決策都自己作,而是將確定的工作委托給他的下級(jí),讓他們有一定的判斷和獨(dú)立處理工作的范圍,同時(shí)也承擔(dān)一部分責(zé)任。提高下級(jí)的工作意愿和工作效率。因?yàn)閰⑴c責(zé)任提高了積極性。上級(jí)可以從具體工作中解放出來(lái),可以更多投入本身的領(lǐng)導(dǎo)工作。

  漫步管理

  漫步管理的意思是:(尤其是)最高領(lǐng)導(dǎo)不埋頭在辦公室里而盡可能經(jīng)常地讓下屬看見(jiàn)他--就像“漫步”那樣在企業(yè)轉(zhuǎn)悠。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從第一手(直接從職工那里)獲知,職工有什么煩惱和企業(yè)流程在哪里卡住了。而且,上司親自察看工作和傾聽(tīng)每個(gè)職工的話對(duì)職工也是一種激勵(lì)。

  結(jié)果管理

  上級(jí)把要得到的結(jié)果放在管理工作的中心。在目標(biāo)管理中給定的目標(biāo)。像目標(biāo)管理一樣,更多的工作意愿和參與責(zé)任。但在結(jié)果控制時(shí)不一定要評(píng)價(jià)一個(gè)下屬,而可以是一個(gè)部門(mén)或他所從屬的一個(gè)崗位。

  目標(biāo)管理

  上級(jí)給出一個(gè)他的下屬要達(dá)到的(上級(jí))目標(biāo)。例如目標(biāo)為:銷(xiāo)售額提高15%。各個(gè)部門(mén)的下屬要共同確定達(dá)到這目標(biāo)應(yīng)該完成的(下級(jí))目標(biāo)--提高產(chǎn)品銷(xiāo)售。上級(jí)則有規(guī)律地檢查銷(xiāo)售額變化的情況。像分權(quán)管理和例外管理一樣:提高工作意愿和參與責(zé)任。此外,下屬們共同追求要達(dá)到的目標(biāo),促進(jìn)了團(tuán)體精神。

  例外管理

  領(lǐng)導(dǎo)只對(duì)例外的情況才親自進(jìn)行決策。例如一個(gè)下屬有權(quán)決定6%以下的價(jià)格折扣。當(dāng)一個(gè)顧客要求10%的折扣時(shí),就屬于例外情況了:這必須由上司決定。同樣是提高職工的工作意愿。職工有獨(dú)立處理工作的可能--減輕了上司的負(fù)擔(dān)。這個(gè)方法的實(shí)際困難在于:什么是“正常”業(yè)務(wù),什么是例外?因此經(jīng)常要檢驗(yàn)決策范圍。

  參與管理

  下級(jí)參與有些問(wèn)題,尤其是與他本人有關(guān)的問(wèn)題的決策。例如調(diào)到另一部門(mén)或外面的分支機(jī)構(gòu)任職。當(dāng)對(duì)重要問(wèn)題有共同發(fā)言權(quán)時(shí),職工不會(huì)感到被“傲慢”地對(duì)待了。比如他們可以認(rèn)識(shí)到調(diào)職的意義和信任其理由。這樣做可以提高對(duì)企業(yè)目標(biāo)的“認(rèn)同”。

  系統(tǒng)管理

  對(duì)確定的企業(yè)流程進(jìn)行管理。把企業(yè)作為一個(gè)大系統(tǒng),這個(gè)系統(tǒng)就像一個(gè)電流調(diào)節(jié)系統(tǒng)似地運(yùn)行。對(duì)那些不斷重復(fù)的活動(dòng)有許多規(guī)定和指令(例如機(jī)器的開(kāi)和關(guān)、更換和維修)。因此這種方法主要用于工業(yè)企業(yè)。將所有工作過(guò)程組織成通暢的流程。許多的規(guī)定是為了保證“整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行”。領(lǐng)導(dǎo)者所要注意的只是,不要使企業(yè)內(nèi)太“官僚主義”。

  公司治理的主要模式

  公司治理模式主要有三種:英美模式,日德模式,家族模式。

  一、英美模式

  英美公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的基本特征

  公司內(nèi)部的權(quán)力分配是通過(guò)公司的基本章程來(lái)限定公司不同機(jī)構(gòu)的權(quán)利并規(guī)范它們之間的關(guān)系的。各國(guó)現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)雖然都基本遵循決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)分立的框架,但在具體設(shè)置和權(quán)利分配上卻存在著差別。

  1.股東大會(huì)

  從理論上講,股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。但是,英美公司的股東非常分散,而且相當(dāng)一部分股東是只有少量股份的股東,其實(shí)施治理權(quán)的成本很高,因此,不可能將股東大會(huì)作為公司的常設(shè)機(jī)構(gòu),或經(jīng)常就公司發(fā)展的重大事宜召開(kāi)股東代表大會(huì),以便作出有關(guān)決策。在這種情況下,股東大會(huì)就將其決策權(quán)委托給一部分大股東或有權(quán)威的人來(lái)行使,這些人組成了董事會(huì)。股東大會(huì)與董事會(huì)之間的關(guān)系實(shí)際上是一種委托代理的關(guān)系。股東們將公司日常決策的權(quán)利委托給了由董事組成的董事會(huì),而董事會(huì)則向股東承諾使公司健康經(jīng)營(yíng)并獲得滿意的利潤(rùn)。

  2.董事會(huì)

  董事會(huì)是股東大會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)。董事會(huì)的職權(quán)是由股東大會(huì)授予的。關(guān)于董事會(huì)人數(shù)、職權(quán)和作用,各國(guó)公司法均有較為明確的規(guī)定,英美也不例外。除公司法的有關(guān)規(guī)定以外,各個(gè)公司也都在公司章程中對(duì)有關(guān)董事會(huì)的事宜進(jìn)行說(shuō)明。公司性質(zhì)的不同,董事會(huì)的構(gòu)成也不同。在談到公司治理問(wèn)題時(shí),常常要根據(jù)不同性質(zhì)的公司進(jìn)行分析。為了更好地完成其職權(quán),董事會(huì)除了注意人員構(gòu)成之外還要注意董事會(huì)的內(nèi)部管理。英美公司的董事會(huì)在內(nèi)部管理上有兩個(gè)鮮明的特點(diǎn):

  其一,在董事會(huì)內(nèi)部設(shè)立不同的委員會(huì),以便協(xié)助董事會(huì)更好地進(jìn)行決策。一般而言,英美公司的董事會(huì)大都附設(shè)執(zhí)行委員會(huì)、任免委員會(huì)、報(bào)酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等一些委員會(huì)。這些委員會(huì)一般都是由董事長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo),有的實(shí)際上行使了董事會(huì)的大部分決策職能,因?yàn)橛械墓径绿?,如果按正常程序進(jìn)行決策,則很難應(yīng)付千變?nèi)f化的市場(chǎng)環(huán)境。也有可能因?yàn)闆Q策者既是董事長(zhǎng)同時(shí)也是最大股東,對(duì)公司事務(wù)有著巨大的影響力,所以不愿讓太多的人分享他的決策權(quán)。在這種情況下,董事會(huì)是股東大會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu),而執(zhí)行委員會(huì)又成為董事會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)。除這樣一些具有明顯管理決策職能的委員會(huì)外,有的公司還設(shè)有一些輔助性委員會(huì),如審計(jì)委員會(huì),主要是幫助董事會(huì)加強(qiáng)其對(duì)有關(guān)法律和公司內(nèi)部審計(jì)的了解,使董事會(huì)中的非執(zhí)行董事把注意力轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)控制和存在的問(wèn)題,從而使財(cái)務(wù)管理真正起到一種機(jī)制的作用,增進(jìn)董事會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告和選擇性會(huì)計(jì)原則的了解;報(bào)酬委員會(huì),主要是決定公司高級(jí)人才的報(bào)酬問(wèn)題;董事長(zhǎng)的直屬委員會(huì),由董事長(zhǎng)隨時(shí)召集討論特殊問(wèn)題并向董事會(huì)提交會(huì)議記錄和建議的委員會(huì),盡管它是直屬于董事長(zhǎng)的,但它始終是對(duì)整個(gè)董事會(huì)負(fù)責(zé),而并不只是按董事長(zhǎng)的意圖行事。近年,美國(guó)的有些公司又成立了公司治理委員會(huì),用以解決專門(mén)的公司治理問(wèn)題。

  其二,將公司的董事分成內(nèi)部董事和外部董事。內(nèi)部董事是指公司現(xiàn)在的職員,以及過(guò)去曾經(jīng)是公司的職員,現(xiàn)在仍與公司保持著重要的商業(yè)聯(lián)系的人員。外部董事包括三種人,一是與本公司有著緊密的業(yè)務(wù)和私人聯(lián)系的外部人員;二是本公司聘請(qǐng)的外部人員;三是其他公司的經(jīng)理人員。外部董事一般在公司董事會(huì)中占多數(shù),但一般不在公司中任職;內(nèi)部董事一般都在公司中擔(dān)任重要職務(wù),是公司經(jīng)營(yíng)管理的核心成員,美國(guó)大多數(shù)公司企業(yè)的內(nèi)部董事人數(shù)為三人,很少有超過(guò)五人的。外部董事有的是私人投資者,它通過(guò)在股票市場(chǎng)上購(gòu)買(mǎi)公司股票而成為公司大股東,但他們往往對(duì)于公司的具體業(yè)務(wù)并不了解,大部分外部董事作為其他公司的代表進(jìn)入公司董事會(huì),而這些公司又常常是法人持股者。自70年代以來(lái),英美公司中的外部董事比例呈上升趨勢(shì)。按理講,外部董事比例的增加會(huì)加強(qiáng)董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督與控制,但是,英美大公司中同時(shí)存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象是公司首席執(zhí)行官兼任董事會(huì)主席。這種雙重身份實(shí)際上使董事會(huì)喪失了獨(dú)立性,其結(jié)果是董事會(huì)難以發(fā)揮監(jiān)督職能。

  3.首席執(zhí)行官(CEO)

  從理論上講,董事會(huì)有權(quán)將部分經(jīng)營(yíng)管理權(quán)力轉(zhuǎn)交給代理人代為執(zhí)行。這個(gè)代理人就是公司政策執(zhí)行機(jī)構(gòu)的最高負(fù)責(zé)人。這個(gè)人一般被稱為首席執(zhí)行官,即CEO。在多數(shù)情況下,首席執(zhí)行官是由董事長(zhǎng)兼任的。即使不是由董事長(zhǎng)兼任,擔(dān)任此職的人也幾乎必然是公司的執(zhí)行董事并且是公司董事長(zhǎng)的繼承人。但是,由于公司的經(jīng)營(yíng)管理日益復(fù)雜化,經(jīng)理職能也日益專業(yè)化,大多數(shù)公司又在首席執(zhí)行官之下為其設(shè)一助手,負(fù)責(zé)公司的日常業(yè)務(wù),這就是首席營(yíng)業(yè)官,即COO(Chief Operation Officer)。在大多數(shù)公司,這一職務(wù)一般由公司總裁(President)兼任,而總裁是僅次于首席執(zhí)行官的公司第二號(hào)行政負(fù)責(zé)人。也有的公司,由董事長(zhǎng)同時(shí)兼任公司的首席執(zhí)行官和總裁。此外常設(shè)一名首席營(yíng)業(yè)官協(xié)助董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官的工作。此外,公司還設(shè)有其他一些行政職務(wù),如首席財(cái)務(wù)官等。在英美公司的行政序列中,以首席執(zhí)行官的地位最高,其次為公司總裁,再次為首席營(yíng)業(yè)官,接下來(lái)是首席財(cái)務(wù)官。在總裁以下,各公司還常常設(shè)有多名負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的副總裁,包括執(zhí)行副總裁和資深副總裁。這些副總裁一般都負(fù)責(zé)公司的一個(gè)重要業(yè)務(wù)分部,或者是作為公司董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官的代表?yè)?dān)任重要子公司的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。由于首席執(zhí)行官是作為公司董事會(huì)的代理人而產(chǎn)生,授予他何種權(quán)利、多大的權(quán)利以及在何種情況下授予,是由各公司董事會(huì)決定的。首席執(zhí)行官的設(shè)立,體現(xiàn)了公司經(jīng)營(yíng)權(quán)的進(jìn)一步集中。

  4.外部審計(jì)制度的導(dǎo)入

  需要注意的是,英美公司中沒(méi)有監(jiān)事會(huì),而是由公司聘請(qǐng)專門(mén)的審計(jì)事務(wù)所負(fù)責(zé)有關(guān)公司財(cái)務(wù)狀況的年度審計(jì)報(bào)告。公司董事會(huì)內(nèi)部雖然也設(shè)立審計(jì)委員會(huì),但它只是起協(xié)助董事會(huì)或總公司監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)狀況和投資狀況等的作用。由于英美等國(guó)是股票市場(chǎng)非常發(fā)達(dá)的國(guó)家,股票交易又在很大程度上依賴于公司財(cái)務(wù)狀況的真實(shí)披露,而公司自設(shè)的審計(jì)機(jī)構(gòu)難免在信息發(fā)布的及時(shí)性和真實(shí)性方面有所偏差,所以,英美等國(guó)很早便出現(xiàn)了由獨(dú)立會(huì)計(jì)師承辦的審計(jì)事務(wù)所,由有關(guān)企業(yè)聘請(qǐng)他們對(duì)公司經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行獨(dú)立審計(jì)并發(fā)布審計(jì)報(bào)告,以示公正。英美等國(guó)公司每年的財(cái)務(wù)報(bào)告書(shū)都附有審計(jì)事務(wù)所主管審計(jì)師簽發(fā)的審計(jì)報(bào)告。政府的審計(jì)機(jī)構(gòu)也在每年定期或不定期地對(duì)公司經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行審計(jì)并對(duì)審計(jì)事務(wù)所的任職資格進(jìn)行審查。這種獨(dú)立審計(jì)制度既杜絕了公司的偷稅漏稅行為,又在很大程度上保證了公司財(cái)務(wù)狀況信息的真實(shí)披露,有助于公司的守法經(jīng)營(yíng)。

  二、德日模式

  德日治理模式被稱為是銀行控制主導(dǎo)型,其本質(zhì)特征表現(xiàn)在以下方面:

  1. 商業(yè)銀行是公司的主要股東

  目前德日兩國(guó)的銀行處于公司治理的核心地位。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中,銀行深深涉足其關(guān)聯(lián)公司的經(jīng)營(yíng)事務(wù)中,形成了頗具特色的主銀行體系。所謂主銀行是指某企業(yè)接受貸款中具第一位的銀行稱之為該企業(yè)的主銀行,而由主銀行提供的貸款叫作系列貸款,包括長(zhǎng)期貸款和短期貸款。

  日本的主銀行制是一個(gè)多面體,主要包括三個(gè)基本層面:一是銀企關(guān)系層面,即企業(yè)與主銀行之間在融資、持股、信息交流和管理等方面結(jié)成的關(guān)系;二是銀銀關(guān)系層面即指銀行之間基于企業(yè)的聯(lián)系而形成的關(guān)系;三是政銀關(guān)系,即指政府管制當(dāng)局與銀行業(yè)之間的關(guān)系。這三層關(guān)系相互交錯(cuò)、相互制約,共同構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的整體,或稱為以銀行為中心的、通過(guò)企業(yè)的相互持股而結(jié)成的網(wǎng)絡(luò)。在德國(guó),政府很早就認(rèn)識(shí)到通過(guò)銀行的作用來(lái)促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)。開(kāi)始銀行僅僅是公司的債權(quán)人,只從事向企業(yè)提供貸款業(yè)務(wù),但當(dāng)銀行所貸款的公司拖欠銀行貸款時(shí),銀行就變成了該公司的大股東,銀行可以自己持有一家公司多少股份,在德國(guó)沒(méi)有法律的限制,但其金額不得超過(guò)銀行資本的15%。一般情況下,德國(guó)銀行持有的股份在一家公司股份總額的10%以下。

  另外德國(guó)銀行還進(jìn)行間接持股,即兼作個(gè)人股東所持股票的保管人。德國(guó)大部分個(gè)人股東平時(shí)都把其股票交給自己所信任的銀行保管,股東可把他們的投票權(quán)轉(zhuǎn)讓給銀行來(lái)行使,這種轉(zhuǎn)讓只需在儲(chǔ)存協(xié)議書(shū)上簽署授權(quán)書(shū)就可以了,股東和銀行的利益分配一般被事先固定下來(lái)。這樣銀行得到了大量的委托投票權(quán),能夠代表儲(chǔ)戶行使股票投票權(quán)。到1988年,在德國(guó)銀行儲(chǔ)存的股票達(dá)4115億馬克,約為當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)股票市場(chǎng)總值的40%,加上銀行自有的股票(約為9%),銀行直接、間接管理的股票就占德國(guó)上市股票的50%左右。

  商業(yè)銀行雖然是德日公司的最大股東,呈現(xiàn)公司股權(quán)相對(duì)集中的特征,但是二者仍然存在一些區(qū)別。在日本的企業(yè)集團(tuán)中,銀行作為集團(tuán)的核心,通常擁有集團(tuán)內(nèi)企業(yè)較大的股份,并且控制了這些企業(yè)外部融資的主要渠道。德國(guó)公司則更依賴于大股東的直接控制,由于大公司的股權(quán)十分集中,使得大股東有足夠的動(dòng)力去監(jiān)控經(jīng)理階層。另外由于德國(guó)公司更多地依賴于內(nèi)部資金融通,所以德國(guó)銀行不像日本銀行那樣能夠通過(guò)控制外部資金來(lái)源對(duì)企業(yè)施加有效的影響。

  2.法人持股或法人相互持股

  法人持股,特別是法人相互持股是德日公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的基本特征,這一特征尤其在日本公司中更為突出。二戰(zhàn)后,股權(quán)所有主體多元化和股東數(shù)量迅速增長(zhǎng)是日本企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)分散化的重要表現(xiàn)。但在多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)中,股權(quán)并沒(méi)有向個(gè)人集中而是向法人集中,由此形成了日本企業(yè)股權(quán)法人化現(xiàn)象,構(gòu)成了法人持股的一大特征。

  據(jù)統(tǒng)計(jì),日本1949--1984年,個(gè)人股東的持股率從69.1%下降為26.3%,而法人股東的持股率則從15.5%上升為67%,到1989年日本個(gè)人股東的持股率下降為22.6%,法人股東持股率則進(jìn)一步上升為72%,正由于日本公司法人持股率占絕對(duì)比重,有人甚至將日本這種特征稱為“法人資本主義”。

  由于德日在法律上對(duì)法人相互持股沒(méi)有限制,因此德日公司法人相互持股非常普遍。法人相互持股有兩種形態(tài),一種是垂直持股,如豐田、住友公司,它們通過(guò)建立母子公司的關(guān)系,達(dá)到密切生產(chǎn)、技術(shù)、流通和服務(wù)等方面相互協(xié)作的目的。另一種是環(huán)狀持股,如三菱公司、第一勸銀集團(tuán)等,其目的是相互之間建立起穩(wěn)定的資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)關(guān)系。

  總之,公司相互持股加強(qiáng)了關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的聯(lián)系,使企業(yè)之間相互依存、相互滲透、相互制約,在一定程度上結(jié)成了“命運(yùn)共同體”。

  3.嚴(yán)密的股東監(jiān)控機(jī)制

  德日公司的股東監(jiān)控機(jī)制是一種“主動(dòng)性”或“積極性”的模式,即公司股東主要通過(guò)一個(gè)能信賴的中介組織或股東當(dāng)中有行使股東權(quán)力的人或組織,通常是一家銀行來(lái)代替他們控制與監(jiān)督公司經(jīng)理的行為,從而達(dá)到參與公司控制與監(jiān)督的目的,如果股東們對(duì)公司經(jīng)理不滿意,不像英美兩國(guó)公司那樣只是“用腳投票”,而是直接“用手發(fā)言”。但是德日公司的監(jiān)控機(jī)制的特征有所不同。

  德國(guó)公司監(jiān)控機(jī)制的特征

  德國(guó)公司監(jiān)控機(jī)制的特征表現(xiàn)在兩個(gè)方面:

  一是德國(guó)公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行職能和監(jiān)督職能相分離,并成立了與之相對(duì)應(yīng)的兩種管理機(jī)構(gòu),即執(zhí)行董事會(huì)和監(jiān)督董事會(huì),亦稱雙層董事會(huì)。依照法律,在股份公司中必須設(shè)立雙層董事會(huì)。監(jiān)督董事會(huì)是公司股東、職工利益的代表機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)。德國(guó)公司法規(guī)定,監(jiān)督董事會(huì)的主要權(quán)責(zé),一是任命和解聘執(zhí)行董事,監(jiān)督執(zhí)行董事是否按公司章程經(jīng)營(yíng);二是對(duì)諸如超量貸款而引起公司資本增減等公司的重要經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)作出決策;三是審核公司的賬簿,核對(duì)公司資產(chǎn),并在必要時(shí)召集股東大會(huì)。德國(guó)公司監(jiān)事會(huì)的成員一般要求有比較突出的專業(yè)特長(zhǎng)和豐富的管理經(jīng)驗(yàn),監(jiān)事會(huì)主席由監(jiān)事會(huì)成員選舉,須經(jīng)2/3以上成員投贊成票而確定,監(jiān)事會(huì)主席在表決時(shí)有兩票決定權(quán)。由此來(lái)看,德國(guó)公司的監(jiān)事會(huì)是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的股東行使控制與監(jiān)督權(quán)力的機(jī)構(gòu),因?yàn)樗鼡碛袑?duì)公司經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員的聘任權(quán)與解雇權(quán)。這樣無(wú)論從組織機(jī)構(gòu)形式上,還是從授予的權(quán)力上,都保證了股東確實(shí)能發(fā)揮其應(yīng)有的控制與監(jiān)督職能。由于銀行本身持有大量的投票權(quán)和股票代理權(quán),因而在公司監(jiān)事會(huì)的選舉中必然占有主動(dòng)的地位,德國(guó)在1976-1977年度的一份報(bào)告中表明,在德國(guó)最大的85個(gè)公司監(jiān)事會(huì)中,銀行在75個(gè)監(jiān)督董事會(huì)中占有席位,并在35個(gè)公司監(jiān)事會(huì)中擔(dān)任主席。

  如果公司經(jīng)理和高層管理人員管理不善,銀行在監(jiān)事會(huì)的代表就會(huì)同其他代表一起要求改組執(zhí)行董事會(huì),更換主要經(jīng)理人員。由此可見(jiàn),德國(guó)在監(jiān)事會(huì)成員的選舉、監(jiān)事會(huì)職能的確定上都為股東行使控制與監(jiān)督權(quán)提供了可能性,而銀行直接持有公司股票,則使股東有效行使權(quán)力成為現(xiàn)實(shí)。

  二是德國(guó)監(jiān)控機(jī)制有別于其他國(guó)家的重要特征是職工參與決定制度。由于德國(guó)在歷史上曾是空想社會(huì)主義和工人運(yùn)動(dòng)極為活躍的國(guó)家,早在200年前早期社會(huì)主義者就提出職工民主管理的有關(guān)理論。1848年,在法蘭克福國(guó)民議事會(huì)討論《營(yíng)業(yè)法》時(shí)就提議在企業(yè)建立工人委員會(huì)作為參與決定的機(jī)構(gòu)。1891年重新修訂的《營(yíng)業(yè)法》首次在法律上承認(rèn)工人委員會(huì)。德國(guó)魏瑪共和國(guó)時(shí)期制定的著名的魏瑪憲法也有關(guān)于工人和職員要平等與企業(yè)家共同決定工資和勞動(dòng)條件,工人和職員在企業(yè)應(yīng)擁有法定代表并通過(guò)他們來(lái)保護(hù)自身的社會(huì)經(jīng)濟(jì)利益等規(guī)定。尤其在二戰(zhàn)以后,隨著資本所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離,德國(guó)職工參與意識(shí)進(jìn)一步興起,德國(guó)頒布了一系列關(guān)于參與決定的法規(guī)。目前,在德國(guó)實(shí)行職工參與制的企業(yè)共有雇員1860萬(wàn),占雇員總數(shù)的85%。在德國(guó)的職工參與中,可以分為三種形式。其一是在擁有職工2000名以上的股份有限公司、合資合作公司、有限責(zé)任公司。這種參與方式的法律依據(jù)是1976年通過(guò)的《參與決定法》。它涉及的主要是監(jiān)事會(huì)的人選。監(jiān)事會(huì)的人數(shù)視企業(yè)規(guī)模而定,在2000名以上到1萬(wàn)名職工以上的企業(yè)有監(jiān)事會(huì)成員20名。職工進(jìn)入監(jiān)事會(huì)的代表中,職工和高級(jí)職員是按比例選舉的,但每一群體至少有一名代表。其二是擁有1000名以上職工的股份有限公司、有限責(zé)任公司等企業(yè)的參與決定涉及到董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。董事會(huì)中要求有一名勞工經(jīng)理參加。監(jiān)事會(huì)的人數(shù)定為11人,席位分配的過(guò)程是,勞資雙方分別提出4名代表和1 名“其他成員”,再加1名雙方都能接受的“中立的”第三方。其中的“其他人員”規(guī)定為不允許與勞資雙方有任何依賴關(guān)系,也不能來(lái)自那些與本企業(yè)有利害關(guān)系的企業(yè)。其三是雇工500名以上的股份公司、合資合作公司等。規(guī)定雇員代表在監(jiān)事會(huì)中占1/3,在監(jiān)事會(huì)席位總數(shù)多于1個(gè)席位時(shí),至少要有1名工人代表和1名職工代表。職工代表由工人委員會(huì)提出候選人名單,再由職工直接選舉。

  這樣職工通過(guò)選派職工代表進(jìn)入監(jiān)事會(huì)參與公司重大經(jīng)營(yíng)決策,即所謂“監(jiān)事會(huì)參與決定”,使得企業(yè)決策比較公開(kāi),這有利于對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的監(jiān)督,同時(shí)還有利于公司的穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展。因?yàn)槁毠ぴ诒O(jiān)事會(huì)中占有一定的席位,在一定程度上減少了公司被兼并接管的可能性。這也是德國(guó)公司很少受到外國(guó)投資者接管威脅的主要原因之一,從而保護(hù)了經(jīng)理人員做出長(zhǎng)期投資的積極性。

  日本公司監(jiān)控機(jī)制的特征

  日本銀行的雙重身份,決定了其必然在固定行使監(jiān)控權(quán)力中,發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用。日本銀行及其法人股東通過(guò)積極獲取經(jīng)營(yíng)信息對(duì)公司主管實(shí)行嚴(yán)密的監(jiān)督。一方面,銀行作為公司的主要股東,在盈利情況良好的條件下,銀行只是作為“平靜的商業(yè)伙伴”而存在。另一方面如果公司盈利開(kāi)始下降,主銀行由于所處的特殊地位,能夠很早就通過(guò)營(yíng)業(yè)往來(lái)帳戶、短期信貸、與公司最高管理層商業(yè)伙伴的長(zhǎng)期個(gè)人交往等途徑獲取信息,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。如果情況繼續(xù)惡化,主銀行就可以通過(guò)召開(kāi)股東大會(huì)或董事會(huì)來(lái)更換公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層。日本的董事會(huì)與美國(guó)很相似,基本上是實(shí)行業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)與決策機(jī)構(gòu)合二為一。但是日本董事會(huì)的股東代表特別少,從總體上看具有股東身份的僅占9.4%(主要股東為5.7%,股東代表為3.7%),而在上市公司特別是大公司中,具有股東身份的僅占3.9%,其余大部分都是內(nèi)部高、中層的經(jīng)理管理人員等,從董事會(huì)成員構(gòu)成可以看出,董事會(huì)不是股東真正行使監(jiān)控權(quán)力的機(jī)構(gòu)。另外從表面上看,日本公司董事會(huì)也沒(méi)有銀行的代表,實(shí)際上并非如此,在日本公司董事會(huì)中,有一名以上的董事常常是公司主銀行的前任主管,這是日本商業(yè)銀行的通行做法。這位前任主管實(shí)際上就是為主銀行收集信息,并對(duì)公司主管實(shí)行嚴(yán)密監(jiān)控,當(dāng)對(duì)公司主管經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不滿意時(shí),就可以利用股東大會(huì)罷免這些經(jīng)理人員。日本公司還通過(guò)定期舉行的“經(jīng)理俱樂(lè)部”會(huì)議對(duì)公司主管施加影響。盡管“經(jīng)理俱樂(lè)部”會(huì)議是非正式的公司治理結(jié)構(gòu),但它實(shí)際上是銀行和其他主要法人股東真正行使權(quán)力的場(chǎng)所。在“經(jīng)理俱樂(lè)部”會(huì)議上,包括銀行和法人股東在內(nèi)的負(fù)責(zé)人與公司經(jīng)理一道討論公司的投資項(xiàng)目、經(jīng)理的人選以及重大的公司政策等。

  三、家族模式

  由于國(guó)情和企業(yè)所處的成長(zhǎng)與發(fā)展環(huán)境的差異,使得韓國(guó)和東南亞的家族治理模式既有相同之處也有不同之處。在韓國(guó)和東南亞家族治理模式的特征中,有些特征無(wú)論是在形式上還是在內(nèi)容上都是相同的,但也有些特征只是在形式上是相同的,但在內(nèi)容上卻是不相同的。為了研究的方便,本文把形式上相同的特征都?xì)w諸于韓國(guó)與東南亞家族治理模式的共性,至于內(nèi)容上的不同則在闡述相關(guān)特征時(shí)加以區(qū)別說(shuō)明。同時(shí),有些特征只存在于東南亞家族治理模式中,也有一些特征只存在于韓國(guó)的家族治理模式中,本文把這樣的特征歸諸于韓國(guó)和東南亞家族治理模式在特征上的差別。下面從共性和差別兩個(gè)方面分別闡述韓國(guó)和東南亞家族治理模式的特征。 韓國(guó)與東南亞家族治理模式的共性

  1.企業(yè)所有權(quán)或股權(quán)主要由家族成員控制

  在韓國(guó)和東南亞的家族企業(yè)中,家族成員控制企業(yè)的所有權(quán)或股權(quán)表現(xiàn)為五種情況。第一種情況是,企業(yè)的初始所有權(quán)由單一創(chuàng)業(yè)者擁有,當(dāng)創(chuàng)業(yè)者退休后,企業(yè)的所有權(quán)傳遞給子女,由其子女共同擁有。第二種情況是,企業(yè)的初始所有權(quán)由參與創(chuàng)業(yè)的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同擁有,待企業(yè)由創(chuàng)業(yè)者的第二代經(jīng)營(yíng)時(shí),企業(yè)的所有權(quán)則由創(chuàng)業(yè)者的兄弟姐妹的子女或堂兄弟姐妹的子女共同擁有。第三種情況是,企業(yè)的所有權(quán)由合資創(chuàng)業(yè)的具有血緣、姻緣和親緣的家族成員共同控制,然后順延傳遞給創(chuàng)業(yè)者第二代或第三代的家族成員,并由他們共同控制。第四種情況是,家族創(chuàng)業(yè)者或家族企業(yè)與家族外其他創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)共同合資創(chuàng)辦企業(yè)時(shí),由家族創(chuàng)業(yè)者或家族企業(yè)控股,待企業(yè)股權(quán)傳遞給家族第二代或第三代后,形成由家族成員聯(lián)合共同控股的局面。第五種情況是,一些原來(lái)處于封閉狀態(tài)的家族企業(yè),迫于企業(yè)公開(kāi)化或社會(huì)化的壓力,把企業(yè)的部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給家族外的其他人或企業(yè),或把企業(yè)進(jìn)行改造公開(kāi)上市,從而形成家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化的格局,但這些股權(quán)已經(jīng)多元化的家族企業(yè)的所有權(quán)仍然主要由家族成員控制著。上述五種情況中的每一種情況,在韓國(guó)和東南亞的家族企業(yè)中都大量存在著,而且上述五種情況包括了韓國(guó)和東南亞家族企業(yè)所有權(quán)或股權(quán)由家族成員控制的基本概況。

  2.企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)管理權(quán)掌握在家族成員手中

  在韓國(guó)和東南亞的家族企業(yè),家族成員控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)主要分兩種情況。一種情況是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)主要由有血緣關(guān)系的家族成員控制,另一種情況是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)主要由有血緣關(guān)系的家庭成員和有親緣、姻緣關(guān)系的家族成員共同控制。

  3.企業(yè)決策家長(zhǎng)化

  由于受儒家倫理道德準(zhǔn)則的影響,在韓國(guó)和東南亞家族企業(yè)中,企業(yè)的決策被納入了家族內(nèi)部序列,企業(yè)的重大決策如創(chuàng)辦新企業(yè)、開(kāi)拓新業(yè)務(wù)、人事任免、決定企業(yè)的接班人等都由家族中的同時(shí)是企業(yè)創(chuàng)辦人的家長(zhǎng)一人做出,家族中其他成員做出的決策也須得到家長(zhǎng)的首肯,即使這些家長(zhǎng)已經(jīng)退出企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第一線,但由家族第二代成員做出的重大決策,也必須征詢家長(zhǎng)的意見(jiàn)或征得家長(zhǎng)的同意。當(dāng)家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)傳遞給第二代或第三代后,前一代家長(zhǎng)的決策權(quán)威也同時(shí)賦予第二代或第三代接班人,由他們做出的決策,前一輩的同一輩的其他家族成員一般也必須服從或遵從。但與前一輩的家族家長(zhǎng)相比,第二代或第三代家族家長(zhǎng)的絕對(duì)決策權(quán)威已有所降低,這也是家族企業(yè)在第二代或第三代出現(xiàn)矛盾或沖突的根源所在。

  4.經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束雙重化

  在韓國(guó)和東南亞的家族企業(yè)中,經(jīng)營(yíng)者受到了來(lái)自家族利益和親情的雙重激勵(lì)和約束。對(duì)于家族第一代創(chuàng)業(yè)者而言,他們的經(jīng)營(yíng)行為往往是為了光宗耀祖或使自己的家庭更好地生活,以及為自己的子孫后代留下一份產(chǎn)業(yè)。對(duì)于家族企業(yè)第二代經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō),發(fā)揚(yáng)光大父輩留下的事業(yè)、保值增值作為企業(yè)股東的家族成員資產(chǎn)的責(zé)任、維持家族成員親情的需要,是對(duì)他們的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行激勵(lì)和約束的主要機(jī)制。因此,與非家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者相比,家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)、利己的個(gè)人主義傾向發(fā)生的可能性較低,用規(guī)范的制度對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行監(jiān)督和約束已經(jīng)成為不必要。但這種建立在家族利益和親情基礎(chǔ)上的激勵(lì)約束機(jī)制,使家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所承受的壓力更大,并為家族企業(yè)的解體留下了隱患。

  5.企業(yè)員工管理家庭化

  韓國(guó)和東南亞的家族企業(yè)不僅把儒家關(guān)于“和諧”和“泛愛(ài)眾”的思想用于家族成員的團(tuán)結(jié)上,而且還推廣應(yīng)用于對(duì)員工的管理上,在企業(yè)中創(chuàng)造和培育一種家庭式的氛圍,使員工產(chǎn)生一種歸屬感和成就感。例如,馬來(lái)西亞的金獅集團(tuán),在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)不辭退員工,如果員工表現(xiàn)不佳,公司不會(huì)馬上開(kāi)除,而是采取與員工談心等形式來(lái)分析問(wèn)題和解決問(wèn)題,這種家庭式的管理氛圍在公司中產(chǎn)生了巨大的力量。印度尼西亞林紹良主持的中亞財(cái)團(tuán),對(duì)工齡在25年以上的超齡員工實(shí)行全薪退休制,使員工增加了對(duì)公司的忠誠(chéng)感。再如,韓國(guó)的家族企業(yè)都為員工提供各種福利設(shè)施如宿舍、食堂、通勤班車(chē)、職工醫(yī)院、浴池、托兒所、員工進(jìn)修條件等。韓國(guó)和東南亞家族企業(yè)對(duì)員工的家庭式管理,不僅增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感,提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者和員工之間的親和力和凝聚力,而且還減少和削弱了員工和企業(yè)間的摩擦和矛盾,保證了企業(yè)的順利發(fā)展。

  6.來(lái)自銀行的外部監(jiān)督弱在東南亞,許多家族企業(yè)都涉足銀行業(yè)。其中,一些家族企業(yè)的最初創(chuàng)業(yè)就始于銀行經(jīng)營(yíng),然后把企業(yè)的事業(yè)領(lǐng)域再拓展到其他產(chǎn)業(yè);也有一些家族企業(yè)雖然初始創(chuàng)業(yè)起步于非銀行領(lǐng)域的其他產(chǎn)業(yè),但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度后再逐步把企業(yè)的事業(yè)領(lǐng)域拓展到銀行業(yè)。作為家族系列企業(yè)之一的銀行與家族其他系列企業(yè)一樣,都是實(shí)現(xiàn)家族利益的工具,因此,銀行必須服從于家族的整體利益,為家族的其他系列企業(yè)服務(wù)。所以,屬于家族的銀行對(duì)同屬于家族的系列企業(yè)基本上是軟約束。許多沒(méi)有涉足銀行業(yè)的家族企業(yè)一般都采取由下屬的系列企業(yè)之間相互擔(dān)保的形式向銀行融資,這種情況也使銀行對(duì)家族企業(yè)的監(jiān)督力度受到了削弱。在韓國(guó),銀行作為政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一個(gè)重要手段,是由政府控制的。一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)只有符合政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策要求,才會(huì)獲得銀行的大量?jī)?yōu)惠貸款,否則就很難得到銀行的貸款。所以,韓國(guó)的家族企業(yè)為了生存和發(fā)展,都紛紛圍繞政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策從事創(chuàng)辦企業(yè)和從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這種情況使得韓國(guó)的家族企業(yè)得到了沒(méi)有來(lái)自銀行約束的源源不斷的貸款。除籌資功能外,銀行在韓國(guó)只是一個(gè)發(fā)放貸款的工具,而對(duì)貸款流向哪些企業(yè),獲得貸款企業(yè)的金融體質(zhì)是否健康則很少關(guān)心,使得韓國(guó)家族企業(yè)受到來(lái)自銀行的監(jiān)督和約束力度較小。

  7.政府對(duì)企業(yè)的發(fā)展有較大的制約

  韓國(guó)和東南亞的家族企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都受到了政府的制約。在東南亞國(guó)家,家族企業(yè)一般存在于華人中間,而華人又是這些國(guó)家的少數(shù)民族(新加坡除外),且掌握著國(guó)家的經(jīng)濟(jì)命脈;華人經(jīng)濟(jì)與當(dāng)?shù)赝林?jīng)濟(jì)之間存在著較大的差距。因此,華人家族企業(yè)經(jīng)常受到政府設(shè)置的種種障礙的限制。為了企業(yè)的發(fā)展,華人家族企業(yè)被迫采取與政府及政府的公營(yíng)企業(yè)合作,與政府公營(yíng)企業(yè)合資以及在企業(yè)中安置政府退休官員和政府官員親屬任職等形式,來(lái)搞好與政府的關(guān)系。而在韓國(guó),政府對(duì)家族企業(yè)的制約主要表現(xiàn)在政府對(duì)企業(yè)發(fā)展的引導(dǎo)和支持上。凡家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)符合國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策要求的,政府會(huì)在金融、財(cái)政、稅收等方面給予各種優(yōu)惠政策進(jìn)行引導(dǎo)和扶持,反之,政府會(huì)在金融、財(cái)政、稅收等方面給予限制。因此,在韓國(guó)和東南亞,家族企業(yè)的發(fā)展都受到了政府的制約,但在東南亞,政府對(duì)家族企業(yè)采取的主要措施是限制,在韓國(guó),政府對(duì)家族企業(yè)采取的主要措施則是引導(dǎo)和扶持。

  以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的簡(jiǎn)述公司的治理模式的種類(lèi),希望能對(duì)大家有所幫助

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