扎克伯格的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷
這個人知識上博古通今，學貫中西，創(chuàng)業(yè)時也是大刀闊斧，真是頂天立地的男子漢。下面學習啦小編就為大家解開扎克伯格的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，希望能幫到你。
扎克伯格的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷篇一
12歲那年，當?shù)匦』锇檫€沉浸在游戲中時，馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)就已搭建了一個家庭網(wǎng)絡;上高中時，同學還在想著如何結(jié)交女朋友時，扎克伯格卻設計出了一款具有人工智能的音樂播放器;20歲在哈佛讀書時，他在宿舍創(chuàng)建了名為Thefacebook.com的網(wǎng)站……
如今其麾下的Facebook已經(jīng)成長為擁有超過8億注冊用戶的社交網(wǎng)絡，在2月1日提交了IPO申請后，扎克伯格或?qū)⒁?80億美元的身價，成為新一代科技創(chuàng)業(yè)者的代言人。
以280億美元的身價排位，27歲的扎克伯格可躋身《福布斯》2011全球富豪排行榜第九位，超過了華人首富李嘉誠，排在比爾·蓋茨、沃倫·巴菲特等人之后。
“不愿在別人手下干活”
2003年的秋天，19歲的扎克伯格在網(wǎng)絡上首次向其高中時期的“死黨”亞當·德安杰羅(Adam D'Angelo)吐露了打算創(chuàng)建社交網(wǎng)站的想法，德安杰羅后來成為了Facebook的第一任首席技術長。
扎克伯格告訴德安杰羅，有一些哈佛高年級的同學希望他建立一個“交友網(wǎng)站”或者“類似Facebook一樣”的網(wǎng)站，扎克伯格希望能獲得德安杰羅的幫助。
“當人們得知Facebook是一個交友網(wǎng)站時，我想他們不會去注冊，并會持懷疑的態(tài)度。”扎克伯格說，希望“類似于Facebook一樣”的網(wǎng)站其本身就有吸引力，而不是打著“交友”的旗號去吸引人。
事實上，盡管此時扎克伯格有意創(chuàng)建一個網(wǎng)站，但對于網(wǎng)站未來的把握以及內(nèi)容，他都不是很確定，而德安杰羅則提出了建設性的意見——建成類似于 Friendster(Friendster創(chuàng)立早于Facebook，曾風靡一時，后被迫轉(zhuǎn)型)一樣的網(wǎng)絡社區(qū)，并被扎克伯格采納。
扎克伯格稱，自己討厭為他人做“嫁衣”，正如自己不愿在別人手下干活一樣，“等到最后一刻，大家都推出自己的網(wǎng)站，就說，‘你的不如我的，如果你想加入我們就來吧……否則就等以后我再幫你。’”
顯然，扎克伯格對自己很有信心。
2004年2月，扎克伯格和他的三個同學，達斯汀·莫斯科威茨(Moskovitz)、克里斯·休斯(Chris Hughes)以及愛德華多·薩維林(Saverin)創(chuàng)立了Facebook，起初只針對哈佛學生，之后扎克伯格將之推廣到了斯坦福和哥倫比亞等其他大學。
據(jù)扎克伯格透露，前三個月Facebook每月運營開支只需要85美元，用于租賃電腦，2004年6月，扎克伯格將Facebook搬至硅谷小鎮(zhèn)帕洛阿爾托市。當年年底，由于Facebook注冊用戶越來越多，扎克伯格選擇了退學，專注網(wǎng)站業(yè)務，據(jù)稱當時用戶數(shù)量已經(jīng)達到100萬。
谷歌曾有機會收購
扎克伯格曾稱，F(xiàn)acebook的使命不是盈利，而是推動世界更加開放。“這不是錢的問題，對于我和我的同事來說，最重要的是我們創(chuàng)建了一個開放的信息流。”其對于Facebook的美好“愿景”卻隨著一次聊天記錄的公開而受到了質(zhì)疑。
2012年1月底，Businessinsider披露了一份時間為2004年7月26日的聊天記錄，當時剛創(chuàng)立不久的Facebook惹上了官司，扎克伯格早期的商業(yè)伙伴起訴Facebook竊取知識產(chǎn)權。扎克伯格在與一密友的聊天中稱，自己不會支付官司費，“等那些來收購我們的公司去付吧。”扎克伯格當時還表示，這會促使用戶使用Wirehog(扎克伯格同期創(chuàng)立了文件分享網(wǎng)站，隨后選擇了關閉)。
這段與朋友的對話表明，在運營初期，扎克伯格也不確定Facebook能夠長久下去，但至少Facebook能夠刺激人們使用Wirehog。
扎克伯格還告訴這位密友，已經(jīng)有一些風投接觸了Facebook，并且自己正與谷歌和Friendster談判。
Facebook為何沒有與谷歌談攏不得而知，不過，F(xiàn)acebook在接受了多輪風投后，運營開始步入正軌，有意收購的公司也開始增加。
2004年，PayPal聯(lián)合創(chuàng)始人彼得·泰爾(Peter Thiel)向Facebook投資50萬美元，這是Facebook獲得的第一筆風險投資，該筆投資換回了10%的股權，但最后削減至3%。2005年 5月，F(xiàn)acebook A輪融資1270萬美元，2006年4月，B輪融資2750萬美元……2011年1月，高盛和俄羅斯財團DST投資了15億美元。
2006年1月，成立才兩年的Facebook的訪問流量已經(jīng)超越了亞馬遜和迪士尼等網(wǎng)站，此時扎克伯格面對有意收購的公司也開始“獅子大開口”。當時，美國媒體巨頭Viacom出價7.5億美元試圖收購Facebook，但扎克伯格要價20億美元，收購計劃就此流產(chǎn)。同年9月，雅虎出價9億美元，同樣遭到了拒絕。
曾鎖定大學生為用戶
脫胎于交友網(wǎng)站的Facebook的用戶到底是針對大學生還是整個社會，扎克伯格曾經(jīng)為此煩惱了很長一段時間，他早期曾一度堅持Facebook是為大學生準備的一款產(chǎn)品，盡管其在2006年9月宣布Facebook對所有人群開放。
2005年，扎克伯格在一次采訪中表示，F(xiàn)acebook的定位是一本互動性的“在線學生字典”，“你想要知道誰的信息，只要輸入他們的名字，然后你能獲得他們所有的動態(tài)。”扎克伯格稱，其目的不是想創(chuàng)立一個在線社區(qū)，而是想反映出存在于現(xiàn)實生活中的真實社區(qū)。
扎克伯格還稱，如果大型網(wǎng)站每月有15%的老用戶訪問會很高興，但Facebook更愿意看到每天有70%的老用戶訪問。公開隱私與商業(yè)價值
Facebook發(fā)展早期在用戶體驗上并未遇到太多麻煩，直到2006年推出了“動態(tài)消息”(News Feed)功能，能將好友的各種動態(tài)匯總自動顯示在用戶的頁面上，此舉招來大批用戶不滿，認為自己隱私遭到了泄露，“做任何事別人都知道，像被跟蹤了一樣。”
扎克伯格立刻對此做出道歉，稱原本想給用戶帶來社交圈子的信息流，卻不想在用戶控制上面做得如此糟糕。Facebook隨后做出了改動，用戶可以對隱私公開進行自定義設置。
扎克伯格的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷篇二
Sam：歡迎來到“創(chuàng)造未來”訪談節(jié)目。今天我們的嘉賓是馬克扎克伯格。Mark，你擁有了在這個世界歷史上最具影響力的公司之一，所以我們對你的到來感到非常興奮。
Mark：這讓我該怎么接話?哈哈。
Sam：不如從Facebook最早的那段日子聊起如何?來給我們講講最早建立Facebook時是什么樣的?
Mark：好。對我個人來說，我一直覺得世界上最有意思的是人和人類的運作方式。大學的時候，我讀的是心理學和計算機，而心理學教會我的一點就是大腦里有很多區(qū)域是專門為了理解人、理解語言、互相溝通、理解面部表情等設計和服務的。而我在2004年剛開始觀察互聯(lián)網(wǎng)的時候，發(fā)現(xiàn)你可以在互聯(lián)網(wǎng)上找到幾乎任何東西，比如新聞、電影、音樂、材料等等，但是對于人來講最重要的部分，“其他的人和他們在發(fā)生什么”是不存在的。
而我認為這是因為，其他的信息都是公開的可以被搜索引擎捕捉的，而為了知道身邊的人在發(fā)生些什么，你需要去建造一個新的能夠讓人們?nèi)ジ伦约籂顩r的工具。比如曾經(jīng)為了想要選什么課好，我建了一個叫做“Course Match”的工具，你可以在里面輸入你選擇了什么課，也可以看共同選這門課的人有誰，或者他們對課程的評價等。
而讓我驚訝的是，人們愿意花數(shù)小時的時間去點擊這些課程，查看這些信息。這還只是人和課程的信息而已，人們對這些東西感興趣難道不是太有意思了嗎?畢竟這些東西只是枯燥的文字信息，并沒有什么有趣的事情。但這讓我明白，人們對于知曉身邊的人和事有著極度的渴望。當然，在真正做Facebook之前，我在哈佛讀書的過程中還做了大概十多個其他類似的小東西，這些東西最終都或多或少的被融入了Facebook。
Sam：你剛開始的時候有想到過Facebook會變成一個公司嗎?
Mark：我做第一版Facebook的時候是因為這是我和一些朋友想要的東西，就是一個能夠讓我們和周圍人產(chǎn)生聯(lián)系的工具，而我完全沒有想過這會成為一家公司。我對第一版本發(fā)行時那晚的印象非常深刻：我出去和幾個現(xiàn)在還在Facebook工作的朋友吃披薩，我們聊到說未來可能會有人為整個世界做一個類似Facebook的社群，那應該會是一個偉大的公司。但明顯，我們沒有想到那會是我們自己。
Sam：完全沒有一點想到過。
Mark：是的，沒有。我們覺得那簡直沒有一點可能。我們并沒有想要做一家公司。我們只是做了一個覺得對學校有點用的東西。
Sam：所以現(xiàn)在回頭看，你覺得是否有任何事情讓Facebook變得和你做的其他十多個東西不同?變成它現(xiàn)在這個樣子?
Mark：我覺得只有一點不同吧，就是我們一直堅持把Facebook一直經(jīng)營了下去。像前面提到的Course Match和其他一些課程工具之類的，就達成了他們的使命然后我們就不再繼續(xù)管了。而Facebook是這么的...人們太愛它了，并且在持續(xù)的使用它。我記得在幾周內(nèi)，三分之二的哈佛學生就都在Facebook上了，另外的MIT之類的學校的人都開始給我們寫郵件讓我們在他們學校開放Facebook，而我們就真的按照他們說的繼續(xù)做了。
我們一開始的時候真的沒有想過要做一家公司，我們只是不斷隨著人們的需要去做，而這引導著我們不斷進入新的學校，并且最終跨越到學校之外。而到一定程度之后，當我們雇傭了一大批人的時候，我們才決定要做一家公司，目標就是連接這個世界。但這并不是我們開始的時候所想的。
Sam：回想剛開始的時候，從Facebook早期的日子里，你是否有什么經(jīng)驗和建議要分享給其他想創(chuàng)業(yè)的人?
Mark：是的。我一直覺得你應該從你想要解決的問題開始著手，而不是從你決定要創(chuàng)業(yè)這件事情開始。而且，最好的公司都是那些立志想要帶來一些社會影響和變化的，而不是那些想要賺大錢的或就是因為有人手所以隨便開家公司的，哪怕那個社會影響只是很小的一點。
所以我也一直覺得這是和整個硅谷有點相反的想法，在硅谷人們總是先決定要創(chuàng)業(yè)再決定要做什么，這在我看來是非常本末倒置的。對于真正創(chuàng)過業(yè)的人來說，他們知道創(chuàng)業(yè)本身是件非常難的事情，而真正讓你能夠堅持下去的是相信你在做的事情并且知道你在做的事情是在創(chuàng)造價值的。而這，就是我認為的偉大公司的由來。
Sam：我想談談低谷的問題，因為我覺得人們從來沒有真正意識到最糟會有多糟。所以你能分享下Facebook歷史上最艱難的那段時期嗎?
Mark：好的。我覺得對我來說，最難的部分是當Yahoo要花重金收購公司的時候，那是一個分水嶺，在那之前我們只是想什么是正確的事情，并且去完成。我們開了很多學校，開了高中，又走出了學校，我們做了很多照片的功能，因為我們覺得這就是我們需要做的事情，這樣才能幫助人們表達自己，并且知曉更多身邊的人和事。但當Yahoo要十億美金收購公司的時候...
Sam：這是公司成立以后多久的時候?
Mark：剛成立幾年的時候，當時我們只有1000萬的用戶，所以也并沒有很明顯的可以說我們能夠變得更加成功多少。那個時候，我們才真正考慮公司的未來，“哇，我們在做的事情難道有這么厲害和有意義?”我們?nèi)缡窍?。這也引起了公司內(nèi)部還有和股東間的一些有趣的對話，最后，我和Dustin決定“不行，我們認為我們可以走出學校，連接更多的超過這1000萬用戶的人。我們可以做的更好，并且真的做成這件事。”
所以我們就以此為目標行動，但是也真的帶來很大壓力，因為非常多的人覺得應該把公司賣掉。而對于很多加入創(chuàng)業(yè)公司的人來說，我覺得當時自己在溝通上并沒有做的很好。我們只是每天出現(xiàn)在公司，并且繼續(xù)做自己認為對的事。所以對于很多早期加入的人來說，他們并不是和我們站在一邊的。對于他們來說，加入一家創(chuàng)業(yè)公司幾年，然后以10億美元的價格賣出，這簡直就是本壘打了。我明白這點，但我也覺得沒有溝通好我們要做什么造成了這種極大地對抗壓力。所以，最痛苦的不是拒絕Yahoo的Offer，而是那段時間公司內(nèi)部有大量的人離職，他們不相信我們所做的事情。如果你看當時我們的管理層...
Sam：當時是不是全部的管理層都走了?
Mark：在拒絕Offer后的一年內(nèi)，所有的管理層都走了。
Sam：在那段時間你有后悔過那個決定嗎?是否有想過，也許我們應該把公司賣掉的?
Mark：我特別幸運的是最終我相信的東西實現(xiàn)了，而且實現(xiàn)的速度非?？?。我想那件事情是2006年夏天的時候，而再下一個月我們就發(fā)布了“News Feed”，10年過去了，這是世界上被使用最多的產(chǎn)品之一。再之后，我們對世界上所有人開放注冊，這讓用戶迅速增長。所以，在拒絕Offer的幾個月之內(nèi)，我覺得就已經(jīng)證明了我們當初的決定是正確的。
但我覺得，從那以后，還是有很多更難的決定要做，你要賭上公司未來的方向，或者是賭上幾億美元的花費在一些事情上面，而也許在5到10年以后你才能知道當初的決定是否正確。這些都會比當初那個決定更艱難。
Sam：這也是我接下來想聊的，但在那之前我想問問，從那之后你是否曾經(jīng)想過要賣掉Facebook?
Mark：沒有過。
Sam：好吧，所以我想討論一個對于產(chǎn)品或者創(chuàng)業(yè)者來說很常見的問題，那就是如何決定該做什么產(chǎn)品，怎么知道什么時候該對公司下賭注，怎樣做一些完全新的事情?我認為Facebook做的最好的事情之一就是找到該做什么，并且能夠持續(xù)的這樣創(chuàng)新，這在我看來是做公司最難的事情。所以你的建議是什么呢?
Mark：我覺得核心就是建立一個專注于快速學習的公司。公司本身是一個學習性的組織，你做的決定可以讓他學的更快或更慢。在很多情況下，建立一家公司也像遵從很多科研方法一樣，要不斷的嘗試大量的假設推論，如果你的實驗設計構(gòu)建的足夠好，你就會學到下一步該怎么做。我覺得這是一個很重要的哲學方法。
所以在公司內(nèi)部我們會做非常多的決定，而每一個都充分授權給獨立的工程師。我們投資搭建的是這個巨大的實驗結(jié)構(gòu)。在每時每刻，世界上都不只有一個版本的Facebook，世界上可能有成百上千個版本在運行，因為工程師們有權利嘗試不同的點子，并且讓也許1萬或10萬的用戶去嘗試，然后他們會得到一個結(jié)論，知道自己實驗結(jié)果的好壞，不管這個實驗是讓News Feed里的內(nèi)容變得更好還是UI的變化或其他的新功能，他們都能夠用自己版本的數(shù)據(jù)結(jié)果去和一個基本版去比較，這里比較的數(shù)據(jù)可能是分享量、營收、活躍度等Facebook內(nèi)部在意的數(shù)據(jù)。
通過不斷地多次不同的實驗，和對每個人的授權，你可以想見比起每一個決定都要經(jīng)過審批來說，這樣的進展要快上不知道多少。所以我認為構(gòu)建一個學習的文化并且不斷向之努力是非常關鍵的。時間越長、幫助越大。
Sam：那么一些更大的決策呢?比如做一個大的并購或者推出News Feed產(chǎn)品之類的，這種時候是怎么做決定的?
Mark：首先我覺得如果你把事情做得足夠好，你是不需要做看起來很大的很瘋狂的決定的。所以你可能更需要一點點的隨著社群一起演進。比如以News Feed為例，這本身雖然是一個大的轉(zhuǎn)變，但這個轉(zhuǎn)變是在數(shù)年之中不斷觀察得出的，在這期間我們一直在觀察用戶的使用行為。所以像一開始的時候，F(xiàn)acebook是沒有類似News Feed這種能夠看到其他人分享信息的產(chǎn)品的。
一開始的時候我們只有用戶頁面，然后我們發(fā)現(xiàn)用戶們最常見的行為就是到處點來點去。他們會點到不同的用戶頁面里，甚至幾百個之多，就是為了看他的好友們的資料有什么新的變化和更新。我們從中學到人們不止是對找到一個人或了解一個人感興趣，更是對這個人每天的狀態(tài)更新感興趣。所以一開始我們做了個產(chǎn)品，可以顯示你的哪個好友又更新了頁面，所以至少用戶可以知道該點進誰的頁面去查看。然后，第一版的News Feed非常簡單，基本它就是把用戶更新的內(nèi)容按順序放到你的首頁上。
所以我覺得如果事情發(fā)展的都順利，通過使用量化的數(shù)據(jù)并且結(jié)合質(zhì)的反饋就可以知道下一步該做什么。然后你就可以利用直覺去決定該用什么方法解決問題，并且依據(jù)這些假設去進行實驗，得到更多的數(shù)據(jù)和反饋，不斷修正到知道該如何去做。
我們花了大價錢買來了Oculus。我是覺得如果我們做的足夠好，能夠在內(nèi)部做好這個事情，那么也許就不需要做出買下Oculus這個決定了，但是問題就是我們沒有做好。而且，Oculus的團隊是目前為止這個領域最天才的團隊，所以收購的這個決定就是合理的。但總之我覺得，作為CEO你的工作職責之一就應該是不要把公司放到必須要做瘋狂的決定才能生存的位置上。當然，這幾乎是不可避免的，你不可能在所有事情上都有優(yōu)勢。所以，和驕傲、不承認你過去可以做的更好比起來，勇敢的做出重大的決定會更好些。
Sam：在增長方面，我?guī)啄昵霸?jīng)聽你說過，你覺得Facebook做的最好的一個事情就是發(fā)明了增長小組這個概念。這是我現(xiàn)在聽非常多創(chuàng)始人提起的事情。你覺得這仍然是你所推崇的嗎?在Facebook早期的時候增長是如何做的呢?
Mark：讓公司能夠快速增長的產(chǎn)品功能是我覺得Facebook做得最好的地方。傳統(tǒng)的增長和做市場的方式是建立一個傳播或市場團隊，然后買廣告。我覺得有的時候這是有必要的，尤其是當你想向外傳達一些訊息的時候。但是，如果你真的想讓產(chǎn)品增長，我覺得最好的辦法就在產(chǎn)品自身當中。
所以我們做的增長小組沒有什么其他公司不能學的絕招。他們只是更在意數(shù)據(jù)，建立了底層的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，所以你能夠進行各種各樣不同的實驗，并且真正能夠嘗試去做整個社區(qū)的增長，而這是我認為對于網(wǎng)絡型公司來講最重要的事情。
Sam：你覺得增長小組對于Facebook整體增長率的貢獻到底有多少?
Mark：總的來說我覺得是非常大的。我腦海中沒有一個具體的數(shù)字，但是哪怕只看他們做的一些特別具體的功能，比如“你可能認識的人”，就知道這個意義有多大了。
Sam：另一件我覺得Facebook做的特別棒的事情就是招聘，而且我一直和創(chuàng)始人們說，這是你們必須要做好的事情。所以你是如何做招聘的，你在招聘的時候都會看些什么?
Mark：如果你仔細想就知道，當我創(chuàng)立公司的時候我只有19歲，所以我不可能覺得經(jīng)驗是個非常重要的事情，不然我就會懷疑自己了。所以，我們在那些我們認為有天分的人身上做投資，哪怕他們毫無經(jīng)驗。他們可能是應屆生，也可能像是帶著Facebook上市的CFO，他的主要精力是在一家基因工程公司做產(chǎn)品開發(fā)，之前也沒有帶領公司上市的經(jīng)驗。所以，就是專注在真正有天分的人身上。
Sam：所以如果你沒有某一方面的經(jīng)驗，你是如何判斷別人是否有天賦的呢?
Mark：往往你能通過他之前做過的事情來判斷。每個人都多少做過些什么事情。即使你只有19歲，你也可能做過業(yè)余的項目或其他有意思的事情。我覺得最重要的是，不要覺得只有有過經(jīng)驗的人才能把某件事情做好。
另一個我覺得我們做的好的事情就是給每個人非常多的機會，所以公司里不止只有19歲開始做公司的我，還有很多我當時的同學或同樣輟學的人。最讓我自豪的是，我們有12個不同的事業(yè)部，其中除了一人以外，其他的所有人在進入公司的時候都不是管理層，都是從下面成長起來的。
Sam：這太厲害了。
Mark：唯一的那個例外是David Marcus，之前是一家150億美金上市公司的CFO，所以我很高興他能夠加入，并且讓他負責了一個事業(yè)部。但除了他之外，其他的所有人剛加入的時候都不是匯報給我的，他們有的是工程師、有的是數(shù)據(jù)分析師、有的是產(chǎn)品經(jīng)理，他們都是成長到這步的。而且我覺得人們能夠看到你在為他們創(chuàng)造機會，這讓最好的人能夠融入公司，并且讓其他的最好的人想要加入，因為他們會覺得“哦!我也想要那樣的機會。”
Sam：未來20年讓你感到最興奮的事情是什么?你覺得最大的變化會是什么?Facebook會如何變化，這個世界又會如何變化?
Mark：針對三個我們希望看到的并且專注于的世界的變化，我們有一個十年的路線規(guī)劃圖。“連接”，讓世界上的每一個人都能夠連接網(wǎng)絡?，F(xiàn)在，世界上超過一半的人是沒有連網(wǎng)的。我覺得很多硅谷的人覺得互聯(lián)網(wǎng)是理所當然的事情，但其實并不是。而如果我們想要解決一些世界級的大的挑戰(zhàn)，我們真的需要把每個人都連接起來，讓每個人都有機會參與到問題的解決中來。所以我覺得連接每個人是件非常關鍵的事情，這也會對世界上的每個人都有益處。
另一件事情是AI。我覺得AI會讓各個領域釋放巨大的潛力。在Facebook我們在很多事情上應用AI，比如讓人們看到更有意義的內(nèi)容或者讓你連接到你真正在意的人。另外在很多方面，AI被用來診斷疾病和尋找更有效的藥物、建造自動駕駛汽車等等。
我聽過一個故事，說有人做了一個機器學習的應用，可以通過皮膚病變的圖片來自動判斷其是否是皮膚癌，并且精確度可以媲美世界上最好的醫(yī)生。所以，誰不想要這個東西呢對不對?每個人都有可能成為最好的醫(yī)生。
當人們對AI和AI對人類的潛在傷害產(chǎn)生恐懼的時候，我就會有點失望，因為我覺得在治療疾病或安全駕駛等方面，AI是能夠拯救人類并且推著人類向前走的，所以我覺得未來10年，這都將是一件大事。
最后，我覺得會產(chǎn)生很大影響的一個事情是...你知道，每10到15年，計算平臺就會產(chǎn)生一次變革，新的平臺能夠讓人們做各種之前不能的事情。20年前，我們大多數(shù)人在使用臺式機，我們在工作中使用它們，因為它讓我們的效率更高，但大多數(shù)人不使用他們進行娛樂。而現(xiàn)在我們用手機，幫助我們連接彼此，是更人性化的設備。
但在這之后還會有一個新的計算平臺出現(xiàn)，我覺得那將是VR和AR。而且我覺得這將會讓人們更具有創(chuàng)造力，而且讓人們比視頻等媒介更沉浸式的體驗其他人的感受。所以我對這個趨勢也感到十分興奮。
Sam：所以你19歲的時候創(chuàng)立Facebook，我們經(jīng)常在YC聽到的一個問題就是“我今年19歲，我想做能讓世界變得更好地任何事情，我該怎么做?”所以你對于那些19歲左右的想對世界產(chǎn)生影響的人有什么建議?
Mark：我一直認為企業(yè)家應該做的事情是選擇他們真的在意的事情去耕耘，但在證明其可行性之前不要真的把它變成一個公司。我相信如果你去看那些最成功的公司的數(shù)據(jù)，絕大多數(shù)都是這么得來的，而不是那些從一開始就決定要創(chuàng)業(yè)的人，因為你總會遇到不同的瓶頸。
Sam：我完全同意。追問一句，F(xiàn)acebook做了多久才真正成為一家公司?
Mark：我不知道。我記得Facebook成立六個月內(nèi)，Peter Thiel進行了投資，并且成為了一家Delaware注冊的公司。當我們最開始和Peter談融資的時候，Dustin和我都明確告訴他我們計劃再回到學校。建立Facebook的時候，我翹掉了夏季學期，并且想在秋季的時候回到學校繼續(xù)兼職做Facebook，Peter回應的時候基本就是在說“哦，當然當然。”我猜他比我們要更明白些。
Sam：你覺得他真的相信你們不會回到學校了嗎?
Mark：他肯定是。當然，你還是應該問他。
Sam：是的，我會的，這個系列訪談也會有他。到時我會問他。
Mark：是。我覺得他大概會說他知道我們不會回到學校了，或者他覺得他能說服我們吧，但最后并不需要了。明顯的，工作量增長的速度太快了，但我們一開始也并沒有退學。我們一開始告訴哈佛說要休學一學期，然后又說要休學一學期，然后又說要休學一年，再之后，我們基本決定不會再回去了。
Sam：說到Peter，作為最后一個問題，他曾經(jīng)給過你們的最有用的一個建議是?
Mark：我想是Peter告訴我的這句話的：“在一個變化如此快的世界里，你最大的風險就是不冒風險。”我非常認同這句話。我覺得很多人，當面臨重大機遇選擇的時候，都會想到很多負面的結(jié)果，雖然他們很多時候是對的，但任何選擇都有好的一面和壞的一面。如果你不做這些改變，我相信你注定會落后和失敗。所以在一定程度上，我相信最大的風險就是不冒風險。
Sam：這是個很好的結(jié)尾，謝謝。
Mark：不用謝。
看了“扎克伯格的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷”的人還看了：
扎克伯格的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷
