通常一線銷售人員的薪酬基本上采用結構工資制,即底薪加提成,到年底根據公司效益情況發(fā)放效益獎金。下面學習啦小編給大家分享銷售人員底薪提成大揭密，希望你能滿意。

　　銷售人員底薪提成大揭密

　　一、底薪

　　有一些行業(yè)或公司采用無底薪提成,而大部分公司采取有底薪提成,底薪為銷售人員提供了基本的生活保障,一些兼職銷售人員大部分是無底薪提成.

　　底薪一般有三種形式,一種是無任務底薪,這種底薪與業(yè)績完成情況無關,可以理解成固定工資,還有一種是帶任務底薪,這種形式的底薪和業(yè)績完成情況直接相關,根據業(yè)績完成率按比例或即定的標準發(fā)放,還有一種是混合底薪,就是底薪中有一定比例是無任務底薪,固定發(fā)放,其余部分和任務完成掛鉤.

　　底薪的三種形式 底薪的發(fā)放

　　無任務底 底薪每月固定發(fā)放,與銷售目標完成情況無關

　　任務底薪 底薪與銷售目標完成直接相關.根據目標完成率核算實際發(fā)放底薪 混合底薪 底薪中一部分固定發(fā)放,另一部分根據目標完成率核算發(fā)放

　　二、底薪和提成的組合形式

　　底薪和提成在工資總額中的比例設計可根據公司所在行業(yè),以及公司在市場中的地位、品牌影響力以及產品特性等因素確定.以下是高底薪低提成以及高提成低底薪兩種組合的比較.

　　薪酬組合 企業(yè)發(fā)展階段 企業(yè)

　　規(guī)模 品牌知名度 管理體制 客戶群 優(yōu)勢

　　高底薪 低提成 成熟期 大 高 成熟 相對

　　穩(wěn)定 有利于企業(yè)維護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系,保持企業(yè)內部穩(wěn)定,有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展

　　高提成 低底薪 快速成長期 小 低 薄弱 變動大 更能刺激銷售員工的工作積極性 ,有利于企業(yè)快速占領市場,或在企業(yè)開拓新業(yè)務和新市場時利于占領市場先機

　　三、提成

　　關于提成的設計一般從兩個方面考慮,首先是提成基礎的確定,也就是提成根據什么核算,是以合同額核算,還是以回款額核算,另一個考慮是提成比例的確定.

　　一) 提成的基礎

　　對于公司而言,根據回款提成是一種最為保險的方式,因為在復雜的市場環(huán)境中,客戶的信用不確定,按合同額提成對公司可能僅僅意味著一場數字游戲,在沒有實際的現金流入之前就兌現銷售人員的提成至少存在以下風險.銷售人員單純?yōu)榱俗非髽I(yè)績的增長,而不考慮客戶信用狀況,一味地追求合同額,而不去考慮回款,公司的呆帳、壞帳比例會逐漸增多,沒有人對此負責,公司的資金狀況會日益惡化,最終導致公司無法正常運營,舉步為艱.這當然是一種極端的狀態(tài),但也不是沒有先例的.筆者曾了解到的一家國有企業(yè)就曾經有過類似的經歷,其在計劃經濟時代,產品供不應求,銷售人員簡直是客戶的上帝,貨款回收自不必說,很多時候

　　客戶為了能及時得到產品,甚至是先付款再提貨.隨著市場經濟的繁榮,業(yè)內競爭加劇,而該公司依然采取以合同額為提成的基礎,后果可想而知,帳面上趴著兩億多的呆壞帳,目前公司意識到這個問題,再去追溯,很多都是無頭帳了.

　　完全根據回款提成,也不是在任何公司或任何階段都適用的.比如說公司開展一項創(chuàng)新業(yè)務時,可能在初期以合同額提成會更加配合公司戰(zhàn)略的實施,而在業(yè)務趨于成熟時,就應該考慮以回款考核了,所以在不同的階段為戰(zhàn)略目標實現可以靈活地調整提成的基礎.

　　提成的基礎也可根據銷售人員的成熟度不同而有所不同.比如對于銷售新人的激勵,由于其經驗和閱歷有限,而相對于其他工作而言,銷售更具挑戰(zhàn)性,所以對于剛入行的新手而言,以合同額計提提成可能更能提高其對銷售工作的信心和興趣.而對于有經驗的銷售人員,他們已經具備一個合格銷售的素質,也就是職業(yè)成熟度比較高,用回款計提成對公司比較有利,對個人的激勵效果也不會有影響.

　　二) 提成比例的確定

　　提成比例的確定也是一個重點和難點,比例設高了,對于個人激勵性增大,但企業(yè)的利益就相對降低了,設低了,對個人沒有太大的激勵性,不能促進其多開發(fā)客戶,從而企業(yè)的利潤也無從談起了.一般而言,大的前提是根據公司的運營成本測算,保證公司最低凈利潤收入后確定可分配的利潤,另一方面是考慮同行業(yè)的通行的提成比例.公司產品品牌優(yōu)勢較高時,比例可以適當的低一些,因為個人努力在銷售中占的主導因素會較一般品牌公司低一些,而且公司產品上份額會較大一些,提成比例上的差距會因銷量而彌補收入上的差距.如果是初創(chuàng)的企業(yè)可考慮在公司能承受的范圍之內,適當地提高比例,因為沒有在市場上沒有品牌影響力,銷售更多的是依靠銷售人員個人的能力去實現,而且市場份額不大,總銷量不高,提成比例不高會導致業(yè)務人員收入過低,從而導致銷售人員流失率增大,影響公司的生存和發(fā)展.

　　另外一個難點是目標值的確定,如何使目標值設定的科學合理,也就是使勁跳一下,能夠得著,太高了沒有跳的欲望,目標值也沒有任何激勵意義,太低了,對公司而言是剩余利潤的無謂損失.

　　提成比例的確定 優(yōu)點 缺點

　　完成目標后提成比例增大 鼓勵銷售人員賣出盡可能多的產品,實現盡可能大的銷售額. 在實際完成銷售額相同的情況下,目標值訂得越低,銷售人員能夠拿到的提成越多.

　　提成比例保持不變 能在一定程度上激勵銷售人員完成盡可能多的銷售額,同時由于銷售提成不與銷售目標值掛鉤,因此在制定銷售目標時銷售人員不會因追求更高的銷售提成而有意的要求降低銷售目標,使得銷售額目標值的制定更接近于實際. 激勵力度相對較弱 提成比例在達到目標后降低 鼓勵銷售人員根據實際情況上報銷售額目標值,并努力將其實現.無論銷售人員實際完成的銷售額為多少,銷售目標定得越高,其所獲銷售提成可以更多. 操作難度較高,兩個提成比例的制定要經過精確的預估和計算才能確定.另外在銷售人員完成銷售目標后,不能有效激勵銷售人員進一步擴大銷售量.

　　銷售經理薪酬設計

　　一些公司對銷售經理的薪酬都采用既和個人業(yè)績掛鉤,又和團隊業(yè)績掛鉤的作法,因此銷售經理的年收入=固定工資+浮動工資+個人業(yè)績提成+團隊業(yè)績提成+年底效益獎勵.

　　也有一些公司銷售經理的薪酬只和團隊的業(yè)績掛鉤,因此銷售經理的年收入=固定工資+浮動工資+團隊業(yè)績提成+年底效益獎勵.很少有公司的銷售經理薪酬不與團隊業(yè)績掛鉤的,但這種情況也不是沒有,筆都曾接觸的一家公司其銷售經理的收入=固定工資+浮動工資+年底效益獎勵,其激勵效果可想而知,銷售經理抱怨做團隊領導的收入還不如作為一名普通銷售的收入高.

　　以上幾種薪酬都是明顯的結構薪酬,也有為數不少的公司對中層及以上的銷售團隊領導薪酬采取年薪制,其收入直接和公司整體效益掛鉤,增加了激勵的力度和效度.

　　至于采取何種方式最好,沒有唯一的模式,只有根據公司實際情況和特定環(huán)境選擇適合自身實際情況的模式,才能更加有利于公司的發(fā)展和個人的成長.