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年度銷售計劃如何進行目標(biāo)分解

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  世界上最遠的距離,是從頭到腳,

  世界上最難的管理,是從戰(zhàn)略到動作。

  年度銷售計劃和目標(biāo)分解,這樣的話題,應(yīng)屬老生常談了,但又不得不談,而且常談常新。08年筆者訪談了多家公司的銷售部門領(lǐng)導(dǎo)和公司高層,對這個問題是高度重視(畢竟銷售部門是產(chǎn)出部門,是公司的生命線),但又講不明白。比如,你問一些公司的銷售部經(jīng)理:你們是怎么制定年度銷售計劃的?他可能說:公司下任務(wù),我這里分解;還有的就是說,根據(jù)去年完成銷量情況適當(dāng)增加某個比例。反正就是粗略的一個想法和目標(biāo)。分解任務(wù)基本是下壓式,沒有溝通,就算有那也是例行通報。

  那么公司的銷售計劃和目標(biāo)分解怎樣做才能算科學(xué)、合理、有效呢?

  在這里,我只能說大致的科學(xué)、合理、有效,因為各個行業(yè)、企業(yè)的市場發(fā)展、競爭狀況、市場基礎(chǔ)、渠道、品牌、團隊各不一樣,不可能放之四海而皆準(zhǔn)。

  我們先來看一個目標(biāo)細化的故事:

  美國科學(xué)家曾經(jīng)做過這樣的一組實驗:將30個人分為A、B、C三組,讓他們分別走路到50公里外的村子里去。

  A組人員:沒有小目標(biāo),也不知路程有多遠,不知道村莊的名字,只管跟著向?qū)Р煌5刈呔托辛?。結(jié)果,走到五分之一的距離,大家都開始叫苦;不到一半的路程,大家有開始抱怨;走完四分之三的路程,大家都憤怒了;走完全程,大家情緒都很低落,花費的時間是最長的,而且大家也很痛苦。

  B組人員:有大目標(biāo)(知道村子名字),也知道路線和終點,但是路上沒有里程碑,沒有時間和速度,只根據(jù)經(jīng)驗估計猜測。結(jié)果,走到一半的距離,有人開始詢問;走完四分之三的路程,大家普遍情緒低落,最后大家都疲累不堪,同時路上花費的時間也是比較長的。

  C組人員:不僅知道方向,也知道終點位置,而且路程上還有路碑,向?qū)в惺直磉€知道大家行進的速度,明確剩下的距離。一路上,大家有說有笑,還有人在唱歌,在快樂的情緒中大家走完全程。結(jié)果,花費的時間是最短的,也是最快樂的一組。

  這個故事說明了什么?

  第一:目標(biāo)設(shè)計得越具體越細化,越容易實現(xiàn)

  第二:如果清晰知道行動目標(biāo)和進展速度,人們就能自覺克服困難,努力達到目標(biāo)

  第三:看不到目標(biāo)容易讓人心生恐懼和憤怒

  第四:將目標(biāo)簡單化、輕松化,更容易實現(xiàn)

  第五:目標(biāo)需要不斷地被細化(階段性標(biāo)志、小目標(biāo))

  第六:方向比努力更重要,快樂也是生產(chǎn)力

  下面我們看看一般企業(yè)是怎么進行銷售計劃和目標(biāo)分解的?

  大多數(shù)企業(yè)用的是:指令式分解。指令式分解是分解前不與下級商量,由領(lǐng)導(dǎo)者確定分解方案,以指令或指示、計劃的形式下達。

  有一些企業(yè)用的是協(xié)商式分解。協(xié)商式分解使上下級對總體目標(biāo)的分解和層次目標(biāo)的落實進行充分的商談或討論,取得一致意見。

  前者容易使目標(biāo)構(gòu)成一個完整的體系,但也容易造成某些目標(biāo)難以落實下去,不利于下級積極性的激勵和能力的發(fā)揮;后者容易使目標(biāo)落到實處,也有利于下級積極性的調(diào)動和能力的發(fā)揮,但要注意“民主”之后的“集中”。

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