世界上最遠的距離，是從頭到腳，

　　世界上最難的管理，是從戰(zhàn)略到動作。

　　年度銷售計劃和目標(biāo)分解，這樣的話題，應(yīng)屬老生常談了，但又不得不談，而且常談常新。08年筆者訪談了多家公司的銷售部門領(lǐng)導(dǎo)和公司高層，對這個問題是高度重視（畢竟銷售部門是產(chǎn)出部門，是公司的生命線），但又講不明白。比如，你問一些公司的銷售部經(jīng)理：你們是怎么制定年度銷售計劃的？他可能說：公司下任務(wù)，我這里分解；還有的就是說，根據(jù)去年完成銷量情況適當(dāng)增加某個比例。反正就是粗略的一個想法和目標(biāo)。分解任務(wù)基本是下壓式，沒有溝通，就算有那也是例行通報。

　　那么公司的銷售計劃和目標(biāo)分解怎樣做才能算科學(xué)、合理、有效呢？

　　在這里，我只能說大致的科學(xué)、合理、有效，因為各個行業(yè)、企業(yè)的市場發(fā)展、競爭狀況、市場基礎(chǔ)、渠道、品牌、團隊各不一樣，不可能放之四海而皆準(zhǔn)。

　　我們先來看一個目標(biāo)細化的故事：

　　美國科學(xué)家曾經(jīng)做過這樣的一組實驗：將30個人分為A、B、C三組，讓他們分別走路到50公里外的村子里去。

　　A組人員：沒有小目標(biāo)，也不知路程有多遠，不知道村莊的名字，只管跟著向?qū)Р煌５刈呔托辛?。結(jié)果，走到五分之一的距離，大家都開始叫苦；不到一半的路程，大家有開始抱怨；走完四分之三的路程，大家都憤怒了；走完全程，大家情緒都很低落，花費的時間是最長的，而且大家也很痛苦。

　　B組人員：有大目標(biāo)（知道村子名字），也知道路線和終點，但是路上沒有里程碑，沒有時間和速度，只根據(jù)經(jīng)驗估計猜測。結(jié)果，走到一半的距離，有人開始詢問；走完四分之三的路程，大家普遍情緒低落，最后大家都疲累不堪，同時路上花費的時間也是比較長的。

　　C組人員：不僅知道方向，也知道終點位置，而且路程上還有路碑，向?qū)в惺直磉€知道大家行進的速度，明確剩下的距離。一路上，大家有說有笑，還有人在唱歌，在快樂的情緒中大家走完全程。結(jié)果，花費的時間是最短的，也是最快樂的一組。

　　這個故事說明了什么？

　　第一：目標(biāo)設(shè)計得越具體越細化，越容易實現(xiàn)

　　第二：如果清晰知道行動目標(biāo)和進展速度，人們就能自覺克服困難，努力達到目標(biāo)

　　第三：看不到目標(biāo)容易讓人心生恐懼和憤怒

　　第四：將目標(biāo)簡單化、輕松化，更容易實現(xiàn)

　　第五：目標(biāo)需要不斷地被細化（階段性標(biāo)志、小目標(biāo)）

　　第六：方向比努力更重要，快樂也是生產(chǎn)力

　　下面我們看看一般企業(yè)是怎么進行銷售計劃和目標(biāo)分解的？

　　大多數(shù)企業(yè)用的是：指令式分解。指令式分解是分解前不與下級商量，由領(lǐng)導(dǎo)者確定分解方案，以指令或指示、計劃的形式下達。

　　有一些企業(yè)用的是協(xié)商式分解。協(xié)商式分解使上下級對總體目標(biāo)的分解和層次目標(biāo)的落實進行充分的商談或討論，取得一致意見。

　　前者容易使目標(biāo)構(gòu)成一個完整的體系，但也容易造成某些目標(biāo)難以落實下去，不利于下級積極性的激勵和能力的發(fā)揮；后者容易使目標(biāo)落到實處，也有利于下級積極性的調(diào)動和能力的發(fā)揮，但要注意“民主”之后的“集中”。