渠道沖突的產(chǎn)生原因是什么
渠道沖突的產(chǎn)生原因是什么
高效的營銷渠道作為確立自己競爭優(yōu)勢的競爭手段更是頻繁被采用。隨之而來的是企業(yè)渠道沖突也逐漸多了起來,并且至今已演化為一種非常普遍的現(xiàn)象。那么渠道沖突的產(chǎn)生原因是什么?
渠道沖突的產(chǎn)生原因分析
渠道沖突的產(chǎn)生原因：角色對立
角色是對某一崗位的成員的行為所做的一整套規(guī)定。應(yīng)用于營銷渠道中，任一渠道成員都要實現(xiàn)一系列他或她應(yīng)該實現(xiàn)的任務(wù)。
渠道沖突的產(chǎn)生原因：資源稀缺
特許權(quán)授予者應(yīng)該向特許經(jīng)營者提供廣泛的經(jīng)營協(xié)助以及促銷支持，反之，特許經(jīng)營者也應(yīng)該嚴(yán)格按照特許權(quán)授予者的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營程序來經(jīng)營。如果有一方偏離其既定角色(例如，特許經(jīng)營者決定制定一些自己的政策)，沖突就產(chǎn)生了。
有時，渠道成員要實現(xiàn)其各自的目標(biāo)，在一些貴重資源的分配問題上產(chǎn)生了分歧，此時也會產(chǎn)生沖突。
渠道沖突的產(chǎn)生原因：感知差異
一個代表性的例子是關(guān)于購買現(xiàn)場(point-of-purchase，POP)促銷的。采取這種方式的制造商認(rèn)為POP是一種有效的促銷方式，可以提高零售量。而零售商通常視現(xiàn)場宣傳材料為廢物一堆，占用了寶貴的空間。例如，一硬木地板制造商印制了自認(rèn)為精美的四色宣傳冊以展示其產(chǎn)品在豪華家居中的功用，這些冊子原打算發(fā)給光顧商店的顧客，向其展示地板的質(zhì)量、美觀度及使用范圍。數(shù)以千計的宣傳冊連同展示的地板送達一個大型家具零售中心，可零售商非但沒有拿出這些冊子，反倒將大部分冊子壓成用于裝退貨的紙盒裝材料。
渠道沖突的產(chǎn)生原因：期望差異
典型的例子是全美最大的傳輸維修業(yè)務(wù)公司Aamoco公司。Aamoco特許經(jīng)營商預(yù)測隨著汽車制造商提供的維修保證越來越多，他們今后的業(yè)務(wù)會越來越難做。這種業(yè)務(wù)會削減的預(yù)期使很多特許經(jīng)營商迫切要求將特許使用費率從9%降至5%，同時擴大其經(jīng)營區(qū)域。激烈的沖突由此而引發(fā)。Aamoco公司辯解：因為預(yù)期未來傳輸維修業(yè)務(wù)將會下降，公司需要提高特許權(quán)費用以便做更大的廣告宣傳。
渠道沖突的產(chǎn)生原因：決策領(lǐng)域有分歧
價格決策正是一個典型的例子。許多零售商認(rèn)為價格決策屬于他們的決策領(lǐng)域，而有的制造商則認(rèn)為他們才有權(quán)定價。制造商在有些情況下支持1975年廢除的《公平貿(mào)易法》，因為該法給予其零售定價權(quán)，從而擴展了他們的決策領(lǐng)域。盡管正式的《公平貿(mào)易法》已廢除，公平交易仍大量存在。這樣一來，制造商巧妙的告知零售商：如果他們不接受制造商的定價建議，就會失去貨物的供應(yīng)。那些在激烈競爭的市場中需要定價靈活性的零售商時常感到制造商試圖通過操縱定價侵入其領(lǐng)域。這有時會導(dǎo)致長期的激烈沖突。
渠道沖突的產(chǎn)生原因：目標(biāo)不一致
以一家百貨店的男士襯衫部為例，這里同時銷售三種品牌。該部門的目標(biāo)甚至超過目標(biāo)，賣出哪個品牌的襯衫都無所謂。而對于制造商來講，其特定品牌產(chǎn)品的銷售量和市場占有率決定其"生死存亡"，其品牌銷售觀與零售商有著天壤之別。若其中廠商感到零售商無視其品牌，零售商的行為就會被廠商視為對其所定目標(biāo)的阻礙，由此也就埋下了目標(biāo)沖突的種子。
渠道沖突的產(chǎn)生原因：傳播障礙
以AlphaGraphics公司為例，作為特許權(quán)授予者，它在美國及國外有300家特許經(jīng)營店。很多特許經(jīng)營者連連抱怨。覺得AlphaGraphics公司對其缺乏支持，他們交了特許經(jīng)營費卻不知這筆錢如何改善其業(yè)務(wù)。一些特許經(jīng)營者氣憤的起訴了特許權(quán)授予者，AlphaGraphics公司為自己解說：他們需從特許經(jīng)營者那里得到全面的信息。例如，只有不到半數(shù)的特許經(jīng)營者按AlphaGraphics公司的要求每月交財務(wù)報表。針對這種窘境，AlphaGraphics公司的總裁麥克爾聲稱："除非特許經(jīng)營者每月按時上交財務(wù)報表，否則AlphaGraphics公司難以幫助其改善業(yè)務(wù)。"為了化解矛盾，AlphaGraphics公司重新修訂了特許經(jīng)營合同，規(guī)定增加了特許權(quán)授予者如何使用特許費的透明度，同時要求特許經(jīng)營者必須及時向公司提供詳盡的財務(wù)報表。同時，沖突還有一個直接根源那就是生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商、網(wǎng)絡(luò)成員都在追求利潤最大化。
渠道沖突的類型
(1)水平渠道沖突
指的是同一渠道模式中，同一層次中間商之間的沖突。產(chǎn)生水平?jīng)_突的原因大多是生產(chǎn)企業(yè)沒有對目標(biāo)市場的中間商數(shù)量分管區(qū)域作出合理的規(guī)劃，使中間商為各自的利益互相傾軋。這是因為在生產(chǎn)企業(yè)開拓了一定的目標(biāo)市場后，中間商為了獲取更多的利益必然要爭取更多的市場份額，在目標(biāo)市場上展開"圈地運動"。例如，某一地區(qū)經(jīng)營A家企業(yè)產(chǎn)品的中間商，可能認(rèn)為同一地區(qū)經(jīng)營A家企業(yè)產(chǎn)品的另一家中間商在定價、促銷和售后服務(wù)等方面過于進取，搶了他們的，生意。如果發(fā)生了這類矛盾，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)及時采取有效措施，緩和并協(xié)調(diào)這些矛盾，否則，就會影響渠道成員的合作及產(chǎn)品的銷售。另外，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)未雨綢繆，采取相應(yīng)措施防止這些情況的出現(xiàn)。
(2)垂直渠道沖突
指在同一渠道中不同層次企業(yè)之間的沖突，這種沖突較之水平渠道沖突要更常見。例如，某些批發(fā)商可能會抱怨生產(chǎn)企業(yè)在價格方面控制太緊，留給自己的利潤空間太小，而提供的服務(wù)(如廣告，推銷等)太少;零售商對批發(fā)商或生產(chǎn)企業(yè)，可能也存在類似的不滿。
垂直渠道沖突也稱做渠道上下游沖突。一方面，越來越引的分銷商從自身利益出發(fā)，采取直銷與分銷相結(jié)合的方式銷售商品，這就不可避免要同下游經(jīng)銷商爭奪客戶，大大挫傷了下游渠道的積極性;另一方面，當(dāng)下游經(jīng)銷商的實力增強以后，不引心目前所處的地位，希望在渠道系統(tǒng)中有更大的權(quán)利，向上游渠道發(fā)起了挑戰(zhàn)。在某些情況下，生產(chǎn)企業(yè)為了推廣自己的產(chǎn)品，越過一級經(jīng)銷商直接向二級經(jīng)銷商供貨，使上下游渠道間產(chǎn)生矛盾。因此，生產(chǎn)企業(yè)必須從全局著手，妥善解決垂直渠道沖突，促進渠道成員間更好地合作。
(3)不同渠道間的沖突
隨著顧客細(xì)分市場和可利用的渠道不斷增加，越來越多的企業(yè)采用多渠道營銷系統(tǒng)即運用渠道組合、整合。不同渠道間的沖突指的是生產(chǎn)企業(yè)建立多渠道營銷系統(tǒng)后，不同渠道服務(wù)于同一目標(biāo)市場時所產(chǎn)生的沖突。例如，美國的李維牌牛仔褲原來通過特約經(jīng)銷店銷售，當(dāng)它決定將西爾斯百貨公司和彭尼公司也納為自己的經(jīng)銷伙伴時，特約經(jīng)銷店表示了強烈的不滿。
因此，生產(chǎn)企業(yè)要重視引導(dǎo)渠道成員之間進行有效地競爭，防止過度競爭，并加以協(xié)調(diào)。
不同渠道間的沖突在某一渠道降低價格(一般發(fā)生在大量購買的情況下)，或降低毛利時，表現(xiàn)得尤為強烈。
渠道沖突的解決之道
1.超級目標(biāo)法
當(dāng)企業(yè)面臨對手競爭時，樹立超級目標(biāo)是團結(jié)渠道各成員的根本。超級目標(biāo)是指渠道成員共同努力，以達到單個所不能實現(xiàn)的目標(biāo)。渠道成員有時會以某種方式簽訂一個他們共同尋找的基本目標(biāo)的協(xié)議，其內(nèi)容包括渠道生存、市場份額、高品質(zhì)和顧客滿意。從根本上講，超級目標(biāo)是單個公司不能承擔(dān)，只能通過合作實現(xiàn)的目標(biāo)。一般只有當(dāng)渠道一直受到威脅時，共同實現(xiàn)超級目標(biāo)才會有助于沖突的解決，才有建立超級目標(biāo)的必要。
對于垂直性沖突，一種有效的處理方法是在兩個或兩個以上的渠道層次上實行人員互換。比如，讓制造商的一些銷售主管去部分經(jīng)銷商處工作一段時間，有些經(jīng)銷商負(fù)責(zé)人可以在制造商制定有關(guān)經(jīng)銷商政策的領(lǐng)域內(nèi)工作。經(jīng)過互換人員，可以提供一個設(shè)身處地為對方考慮問題的位置，便于在確定共同目標(biāo)的基礎(chǔ)上處理一些沖突。
2.溝通
通過勸說來解決沖突其實就是在利用領(lǐng)導(dǎo)力。從本質(zhì)上說，勸說是為存在沖突的渠道成員提供溝通機會，強調(diào)通過勸說來影響其行為而非信息共享，也是為了減少有關(guān)職能分工引起的沖突。
3.協(xié)商談判
談判的目標(biāo)在于停止成員間的沖突。妥協(xié)也許會避免沖突爆發(fā)，但不能解決導(dǎo)致沖突的根本原因。只要壓力繼續(xù)存在，終究會導(dǎo)致沖突產(chǎn)生。其實，談判是渠道成員討價還價的一個方法。在談判過程中，每個成員會放棄一些東西，從而避免沖突發(fā)生，但利用談判或勸說要看成員的溝通能力。事實上，用上述方法解決沖突時，需要每一位成員形成一個獨立的戰(zhàn)略方法以確保能解決問題。
4.法律戰(zhàn)略
沖突有時要通過政府來解決，訴諸法律也是借助外力來解決問題的方法。對于這種方法的采用也意味著渠道中的領(lǐng)導(dǎo)力不起作用，即通過談判、勸說等途徑已沒有效果。一旦采用了法律手段，另一方可能會完全遵守其意愿改變其行為，但是會對訴訟方產(chǎn)生不滿，這樣的結(jié)果可能是雙方的沖突增加而非減少。從長遠(yuǎn)看來，雙方可能會不斷發(fā)生法律的糾紛問題而使渠道關(guān)系不斷惡化。
5.退出
解決沖突的最后一種方法就是退出該營銷渠道。事實上，退出某一營銷渠道是解決沖突的普遍方法。一個企圖退出渠道的企業(yè)應(yīng)該要么為自己留條后路，要么愿意改變其根本不能實現(xiàn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。若一個公司想繼續(xù)從事原行業(yè)，必須有其他可供選擇的渠道。對于該公司而言，可供選擇的渠道成本至少不應(yīng)比現(xiàn)在大，或者它愿意花更大的成本避免現(xiàn)有矛盾。當(dāng)水平性或垂直性沖突處在不可調(diào)和的情況下時，退出是一種可取的辦法。從現(xiàn)有渠道中退出可能意味著中斷與某個或某些渠道成員的合同關(guān)系。
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