聯(lián)想渠道變革的真相是什么

　　聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦。聯(lián)想主要從事開發(fā)、制造并銷售技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)服務(wù)，生產(chǎn)臺式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主板、手機 、一體機電腦等商品。下面一起看下聯(lián)想渠道變革的真相是什么。

　　在2004年2月18日，聯(lián)想新三年規(guī)劃的發(fā)布上，楊元慶宣布將對其渠道進行“短鏈”優(yōu)化，并且“在現(xiàn)有渠道模式的基礎(chǔ)上，輔助以客戶為核心的營銷模式”。讓楊元慶始料非及的是，聯(lián)想話音甫落，便被聽眾下結(jié)論為“開始準(zhǔn)備試行直銷”。這些結(jié)論給聯(lián)想帶來了無窮無盡的煩惱，聯(lián)想人第一財季很大一部分工作已經(jīng)變成了“安撫渠道”。

　　楊本人顯然也深受困擾，在2月的一次采訪中，原本即將結(jié)束采訪匆匆趕往下一個會場，一聽到有人詢問“直銷”二字，楊索性坐回原處，不厭其煩地從頭開始解釋“聯(lián)想不是要開始大規(guī)模直銷”，而只是“渠道優(yōu)化和管理精細化”。這時候的他，最為緊張和專注，一再強調(diào)：“這個事情一定要澄清。”7月16日，繼和自己的渠道廠商在四川青城山“解釋”之后，聯(lián)想高層又坐下來向外界詳解自己的渠道策略。管理市場系統(tǒng)的聯(lián)想副總裁陳紹鵬接受21世紀經(jīng)濟報道獨家專訪時說，“聯(lián)想和渠道之間的誤會都已經(jīng)澄清。”在此前，陳作為低調(diào)的“實權(quán)派”人物之一，甚少露面。“第一季度因為調(diào)整，業(yè)績不可避免地會有些滑落。”他信心十足地保證說，“之后大家將看到這次調(diào)整給業(yè)績帶來的好處。”

　　聯(lián)想渠道變革：管理結(jié)構(gòu)

　　2004年，聯(lián)想把重點放在副總裁呂巖領(lǐng)導(dǎo)的信息產(chǎn)品業(yè)務(wù)群組上。在這個業(yè)務(wù)群的具體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上，即便是再苛刻的評論家也不得不承認，楊元慶是在“擴張”。在由中央平臺統(tǒng)一管理的前提下，聯(lián)想把原來的7個大區(qū)細分為18個分區(qū)。因為銷售和市場等“戰(zhàn)斗部隊”的實體都在分區(qū)里面，聯(lián)想顯然是企圖使其區(qū)域管理和指揮不斷前移，以求“貼近客戶”和“迅速擴大地盤”。

　　這些動作遵循的原理是細分市場、權(quán)力適度下放、結(jié)構(gòu)扁平化和矩陣管理。細分地域后管理更加精細，更容易了解客戶的需求。為了增強其“攻城略地”的主動性，新上任的18位分區(qū)總經(jīng)理有比過去寬泛得多的權(quán)利：他們握有充分的人權(quán)、財權(quán)、市場權(quán)，自主性更強，甚至可以自己商定與銷售代理之間的返點并拒絕銷售不適合自己區(qū)域的產(chǎn)品。但因為是矩陣式管理，在這個體系中，財務(wù)仍舊由中央財務(wù)部門縱向管理，其他職能部門也如此。如果以區(qū)域為橫軸，職能部門為縱軸來畫出一個矩陣的話，分區(qū)中的每一個人員既接受統(tǒng)一平臺上職能部門的管理，也要接受分區(qū)的管理。 舉例來說，聯(lián)想推一款新的家用電腦，它市場的整體企劃由中央市場系統(tǒng)來完成，分配到各個分區(qū)中去后，分區(qū)市場人員可以根據(jù)該分區(qū)用戶需求的特點對市場的計劃進行相應(yīng)調(diào)整。聯(lián)想整個市場推廣費用一分為二：一個叫做產(chǎn)品推廣，另外一個叫做客戶推廣。產(chǎn)品推廣就是一旦聯(lián)想推出新產(chǎn)品，中央的市場和企劃系統(tǒng)定的計劃;另一半被稱為客戶推廣費用，交給分區(qū)圍繞他們自己的客戶特點來使用的。分區(qū)可以決定用哪些產(chǎn)品的組合和方案來吸引哪些顧客。這實際上就是所謂的從產(chǎn)品營銷向以客戶需求為核心營銷的轉(zhuǎn)變：無非是一方面以產(chǎn)品為主，一方面以客戶為主，兩種力量此消彼漲。“2004年我們至少要做到一半一半，未來以客戶為核心的可能性會更大。”楊元慶解釋說。

　　對于那些雄心勃勃開赴前線的分區(qū)總經(jīng)理來說，在新的組織架構(gòu)中，他們會發(fā)現(xiàn)自己的大部分要求，只要通過4位大區(qū)總經(jīng)理，就能傳達到陳紹鵬那里，最后被放到楊元慶的桌面上。“扁平化會提高效率，制造便利，但也是無形的壓力。”最后交賬的時候，營業(yè)額和利潤是衡量他們業(yè)績的唯一標(biāo)準(zhǔn)。在這種情況下，把大區(qū)總經(jīng)理的工作稱為“督戰(zhàn)隊”，其實是非常貼切的形容。

　　借助扁平化的結(jié)構(gòu)和原有的信息系統(tǒng)，楊元慶和“督戰(zhàn)隊”離客戶的距離越來越近了。但是問題也就隨之而來，在第一季度和渠道的矛盾里，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)很多時候是因為自己離客戶有點“太近了”。

　　聯(lián)想渠道變革：短鏈

　　和戴爾在2003年的迅猛之勢相比，聯(lián)想的進步一直顯得有點沉悶。這就為聯(lián)想對于PC業(yè)務(wù)的變革帶來了伏筆。在這之前，旁觀者比聯(lián)想更著急，業(yè)界給聯(lián)想提供的建議如下：可以拿出某些產(chǎn)品實驗直銷;可以獨立出另外的品牌嘗試直銷;不要試圖在分銷和直銷兩條線同時作戰(zhàn)……聯(lián)想被勸告說要耐心接受外界有關(guān)直銷等話題的“理性爭論和探討”，這無疑會為在戰(zhàn)略上處于膠著狀態(tài)的聯(lián)想打開思路。

　　但是廣開言路也讓聯(lián)想的渠道神經(jīng)緊張——當(dāng)督戰(zhàn)隊前移，部分市場人員缺乏訓(xùn)練，發(fā)生了越過渠道報價這類問題。渠道廠商立刻認為聯(lián)想要拋棄渠道。因此，在這次采訪中，關(guān)于直銷的問題，陳紹鵬給予了最為直截了當(dāng)?shù)幕卮?mdash;—聯(lián)想這次的變革是對原有業(yè)務(wù)模式的優(yōu)化，即使到了未來聯(lián)想業(yè)務(wù)模式非常成熟的時候，渠道銷售的模式也依然要占到大聯(lián)想80%到90%的銷量。 “我們整個的業(yè)務(wù)模式其實非常清晰，”他說，“就是在渠道基礎(chǔ)上細分客戶和精細化管理。”以往聯(lián)想的渠道分銷模式覆蓋面非常廣，而且能夠把各種產(chǎn)品都整合在里面。對其進行優(yōu)化的目的是要讓它高效而且低成本。因此，對于聯(lián)想來說，過去那些覆蓋個人用戶和數(shù)碼消費產(chǎn)品客戶的渠道策略幾乎是沒有變化的。對于它們，聯(lián)想把“短鏈”作為變革優(yōu)化的一個手段。短鏈分成兩個方面，一個是管理短鏈，就是從分區(qū)一直到總部的管理層次在減少。第二個就是指物流系統(tǒng)和渠道層次要縮短。這的確會導(dǎo)致渠道發(fā)生變化，“比如，現(xiàn)在聯(lián)想的終端1+1店面有不少是渠道廠商開的，它們也在經(jīng)歷不再扮演搬箱子角色的轉(zhuǎn)變。”“我們希望貨物是從聯(lián)想到渠道，然后直接送達客戶那里，這絕對是可以做到的。”陳說。聯(lián)想認為這種優(yōu)化會給渠道廠商帶來比較大的利潤空間，讓他們建立新的業(yè)務(wù)模式——這當(dāng)然是后話了。

　　但是對于那些商用大客戶和成長型的企業(yè)，聯(lián)想認為自己需要自主建立起一種新的渠道模式。他們要比以往更多地介入對客戶的發(fā)現(xiàn)和管理上去，然后協(xié)同渠道一起來“照顧好它們”。“這才是此次業(yè)務(wù)模式變革真正的意圖，不是直銷轉(zhuǎn)分銷，而是利用客戶營銷模式來輔助我們原來的渠道分銷模式。”陳說。作為佐證，他指出那些被派到一線去的聯(lián)想人員的任務(wù)沒有改變，仍舊是在做市場工作并且對渠道的合作伙伴進行評估管理。“我們有極為嚴格的規(guī)定，因此除非是一開始的磨合期，否則聯(lián)想人員不可能越過渠道去做銷售工作。”而且，在這個基礎(chǔ)上，聯(lián)想有可能增加少量有商用客戶基礎(chǔ)的合作伙伴來加強對用戶的服務(wù)。

　　但是對于極為特殊的一些要求聯(lián)想與之直接進行交易和對接的大客戶，“比如華為”，聯(lián)想肯定要親力親為。這大概就是所謂“直銷”流言的原型。

　　聯(lián)想渠道變革：格局

　　一個渠道廠商說，做直銷也罷，優(yōu)化渠道也罷，企業(yè)走任何路線都不可怕，“怕的是旗幟不鮮明，規(guī)則不明確”。有鑒于此，陳紹鵬強調(diào)，第一季度他們的主要工作就是把渠道的管理規(guī)則“理順”。“聯(lián)想對自己直接照顧的客戶、大客戶和渠道的客戶都列有非常詳細的名單和管理辦法。”

　　在這個基礎(chǔ)上，聯(lián)想還劃出了一些試驗田。比如，他們在江蘇、浙江、上海、北京這四個地區(qū)和城市選出一些成長型企業(yè)進行電話銷售的嘗試。對于渠道來說，要求它建立一個針對大客戶和成長型企業(yè)進行跟蹤和客戶關(guān)系管理的體系，幾乎是不現(xiàn)實的——“如果聯(lián)想不直接運作的話，這套大客戶和電話營銷的系統(tǒng)根本沒有機會嘗試。”目前聯(lián)想的電話營銷集中在總部的呼叫中心里，電話營銷要配合各個分區(qū)里的外勤銷售。這些劃出的“特區(qū)”基本都是成長型企業(yè)很多，渠道覆蓋并不完全充分的地區(qū)，電話銷售基本不會和渠道沖突，而且分工和協(xié)調(diào)是在總部已經(jīng)做好。“一旦建立起這個系統(tǒng)，未來渠道完全可能承接過去。”陳說。何況對于分區(qū)中的用戶，即便是電話銷售，出貨也需要由渠道來進行輔助。

　　這樣，聯(lián)想的未來渠道格局十分明顯：消費市場由原有渠道繼續(xù)鞏固;在企業(yè)客戶上聯(lián)想更加主動，并且盡量使用短鏈優(yōu)化管理;電話營銷是為了給針對成長型企業(yè)的渠道銷售積累經(jīng)驗。

　　格局已定，其實競爭對手也就昭然若揭。消費市場上，聯(lián)想在下半年遇見的對手不是戴爾、索尼，而是正在開始準(zhǔn)備打數(shù)碼消費產(chǎn)品品牌的惠普。聯(lián)想的幾千家“1+1”專賣店、一直以來提倡的PC關(guān)聯(lián)應(yīng)用和它正在不斷拓展的打印、數(shù)碼相機、MP3等數(shù)碼設(shè)備幾乎和惠普即將展開的戰(zhàn)法不謀而合。

　　企業(yè)市場上，聯(lián)想遇見的是戴爾。戴爾通過自己的直銷模型和在供應(yīng)鏈中通過網(wǎng)絡(luò)進行的動態(tài)數(shù)據(jù)調(diào)整，創(chuàng)造了一個完善的低成本供應(yīng)鏈。如果從供應(yīng)鏈角度反觀聯(lián)想的渠道調(diào)整——把原有的7個大區(qū)劃成18個分區(qū)，同時在組織結(jié)構(gòu)上盡量扁平化。外界容易認為，這實際上是在積重難返，無法拋棄既有渠道的基礎(chǔ)上重演了戴爾的供應(yīng)鏈原理。但是由于渠道本身的特點，聯(lián)想試圖在這個基礎(chǔ)上幾乎無法做到比戴爾的成本更低。沒有了價格優(yōu)勢，它必將轉(zhuǎn)向類似數(shù)碼港、專營店或者IT服務(wù)這樣的差異化的增值領(lǐng)域以求發(fā)展。而IT服務(wù)，在聯(lián)想的戰(zhàn)略中，已經(jīng)降到次要地位上去了。

　　“因此說到底，聯(lián)想在新三年里必須全力解決的問題并不是渠道問題，而是戰(zhàn)略問題。”一位業(yè)內(nèi)人士說——這也是前一階段業(yè)界的熱門話題。

　　但是聯(lián)想顯然不同意這一觀點，“對于在中國市場，經(jīng)過認真的分析，我們不認為直銷就比分銷的運營成本低。”聯(lián)想總裁楊元慶在接受采訪的時候說：“在中國的IT領(lǐng)域里，分銷是不可取代的，它有它生存的價值，生存的空間，我們更多的客戶，尤其是那些中小型的客戶，必須依賴于分銷的力量去做。而且據(jù)我的了解，在中國的市場上，沒有一家公司是100%的直銷，甚至可以說是沒有50%以上的做直銷的。這就是分銷代理的價值。”