沃爾瑪?shù)那纼?yōu)勢

　　美國沃爾瑪?shù)某晒蛷?qiáng)大競爭優(yōu)勢,主要得益于該集團(tuán)清晰的戰(zhàn)略制定以及整個(gè)集團(tuán)對戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行和實(shí)施上。下面學(xué)習(xí)啦小編給大家分享沃爾瑪?shù)那纼?yōu)勢，歡迎參閱。

　　沃爾瑪?shù)那纼?yōu)勢

首先，沃爾瑪集團(tuán)在美國市場，根據(jù)環(huán)境找準(zhǔn)了適合自己的競爭戰(zhàn)略—成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略。這主要體現(xiàn)于沃爾瑪集團(tuán)對整個(gè)超市這一市場的準(zhǔn)確分析，首先，作為傳統(tǒng)的超市，只是一個(gè)商品的銷售渠道，銷售渠道最有價(jià)值的地方在于能夠擴(kuò)大市場占有率，而最直接能夠完成這一點(diǎn)的就在于消費(fèi)者對價(jià)格的敏感性，因此，低成本的競爭戰(zhàn)略得以制定。而制訂了這一競爭戰(zhàn)略后，沃爾瑪通過有效的手段，進(jìn)行了正確實(shí)施，取得了較為顯著的成果，最終通過超市成為集團(tuán)性公司，并最終占據(jù)了美國零售業(yè)霸主的地位，具體體現(xiàn)于以下幾點(diǎn)：

　　1. 通過環(huán)境分析，不斷擴(kuò)張，靠規(guī)模效應(yīng)來維持低價(jià)格

　　早期，沃爾瑪剛剛起步時(shí)，是競爭不過大型的零售商的，但是沃爾瑪爺爺迎頭面對，同時(shí)借助了美國的資本市場，在70年通過股票發(fā)行，實(shí)現(xiàn)了所經(jīng)營區(qū)域門店的快速擴(kuò)張，80年代通過產(chǎn)業(yè)并購，實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域的發(fā)展，最終以規(guī)模取勝，稱霸美國市場，并開始全球化競爭。從這點(diǎn)可以看出，通過運(yùn)用資本市場的廉價(jià)資金，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，最終取得全面的成本優(yōu)勢，是企業(yè)快速發(fā)展的一種重要手段。

　　2. 通過各種手段進(jìn)行成本控制，主要體現(xiàn)于：

　　1) 門店設(shè)置，選取的多為城鄉(xiāng)結(jié)合部，且店面設(shè)置加大，滿足一站式購物需求，符合了美國家庭的特點(diǎn)(用車多，喜歡一次性大規(guī)模購物)，保證了門店的低成本。

　　2) 購貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購貨、統(tǒng)一購貨和輔助供應(yīng)商減少成本等方式來降低購貨成本(這一點(diǎn)主要體現(xiàn)在第一沃爾瑪實(shí)施直接買斷購貨政策，而且對于貨款結(jié)算采取固定時(shí)間決不拖延的做法。沃爾瑪?shù)钠骄鶓?yīng)付期為29天，競爭對手凱瑪特則需45天。這種購貨方式雖然使沃爾瑪需要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，但供應(yīng)商的利益得到了保護(hù)，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，贏取了供應(yīng)商的信賴并同供應(yīng)商建立起友好融洽的合作關(guān)系，從而保證了沃爾瑪?shù)淖顑?yōu)惠進(jìn)價(jià)，大大降低了購貨成本。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪實(shí)行向生產(chǎn)廠家直接購貨的策略，使采購成本降低了2%~6%。2.統(tǒng)一購貨方式。第二沃爾瑪采取中央采購制，盡量由總部實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨，特別是那些在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次

　　沃爾瑪競爭優(yōu)勢分析

　　一.企業(yè)概述

　　(1)基本信息：

　　沃爾瑪公司由美國零售業(yè)傳奇人物山姆·沃爾頓先生于 1962 年在阿肯色州成立。經(jīng)過 40 多年的發(fā)展，已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了超過 7,000 家商場，員工總數(shù) 190 多萬人，分布在全球 16 個(gè)國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩统^ 1 億人次。2013年沃爾瑪全球凈銷售額超過50億。公司總部所在城市地址： 美國本頓維爾 (Bentonville)

　　規(guī)模:目前沃爾瑪已經(jīng)將業(yè)務(wù)拓展到了十四個(gè)國家： 美國、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英國、加拿大、中國、日本、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜。

　　沃爾瑪在中國概況：沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)，包括購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店等，據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計(jì)，2013年沃爾瑪在華新開門店30家，截止2013年12月31日，沃爾瑪門店總數(shù)達(dá)406家，包括沃爾瑪購物廣場、好又多和山姆會員店。 沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅(jiān)持本地采購，目前，沃爾瑪中國與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過95%;同時(shí)，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵(lì)人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經(jīng)理100%由中國本土人才擔(dān)任，高級管理團(tuán)隊(duì)中女性管理者占比達(dá)43%。 2009年公司成立了“沃爾瑪中國女性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展委員會”，以加速推動女性的職業(yè)發(fā)展。

　　(2)經(jīng)營范圍:

　　沃爾瑪就是從廠家進(jìn)貨，加價(jià)后賣給消費(fèi)者。銷售的商品和大潤發(fā)、家樂福類似。 沃爾瑪主要從事商品零售，沃爾瑪主要經(jīng)營方式低成本戰(zhàn)略，使物流成本始終保持低位是像沃爾瑪這種廉價(jià)商品零售商的看家本領(lǐng)。在物流運(yùn)營過程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費(fèi)者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營宗旨。沃爾瑪在整個(gè)物流過程當(dāng)中，最昂貴的就是運(yùn)輸部分，所以沃爾瑪在設(shè)置新賣場時(shí)，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點(diǎn)，賣場一般都設(shè)在配送中心周圍，以縮短送貨時(shí)間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設(shè)。

　　經(jīng)營方式：收取廠家(供應(yīng)商)的合同費(fèi)用，賺取消費(fèi)者的利潤

　　(3)競爭環(huán)境(以中國市場為例)：

　　在華市場，沃爾瑪全球老大的光環(huán)優(yōu)勢不再，進(jìn)入了一個(gè)相對長時(shí)間的調(diào)整期，而與之相反，中國本土市場上的零售企業(yè)在近兩年來逆勢得到了快速增長，即使在整個(gè)行業(yè)不景氣的環(huán)境下，華潤萬家，大潤發(fā)，聯(lián)華，永輝等逐漸成長為代表全國性零售企業(yè)最高水平的佼佼者。例如近幾年大潤發(fā)一直保持著高速擴(kuò)張的節(jié)奏。2013年，與歐尚共計(jì)開設(shè)50家新店，創(chuàng)下其歷史新高，以及同店銷售增長2.0%，且市場占有率增加0.4%至14.0%。沃爾瑪面對的是嚴(yán)峻的同行競爭態(tài)勢。

　　(4)企業(yè)文化:

　　經(jīng)營理念:“天天平價(jià)，始終如一”. 核心價(jià)值觀: “尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、追求卓越”.公司的核心使命 —— “幫助顧客省錢，讓他們生活得更美好”。 沃爾瑪一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這也是沃爾瑪能夠榮登世界排行榜頭把交椅的重要因素。

　　(5)發(fā)展問題

　　13年“3·15”期間媒體曝光，沃爾瑪對部分缺少銷售相關(guān)資質(zhì)或證照的商品采用“特批”的方式，讓“三無產(chǎn)品”堂而皇之地直接進(jìn)入超市銷售。沃爾瑪在美國總部打擊商業(yè)腐敗可謂嚴(yán)厲，但在中國市場的防腐措施卻形同虛設(shè)。表面上，沃爾瑪在中國市場采購需要采購員、采購經(jīng)理、營運(yùn)經(jīng)理等多層審批才能進(jìn)入流通，可是在供貨商層層打點(diǎn)下，證照不齊全的商品竟然能明目張膽地通過“特批”進(jìn)入沃爾瑪。沃爾瑪在華放任商業(yè)欺詐的行為若不進(jìn)行控制，其前景不容樂觀。