醫(yī)藥渠道管理方法及策略

　　建立關(guān)系型分銷渠道在傳統(tǒng)的分銷渠道中，渠道成員之間的關(guān)系是一種交易關(guān)系下面學(xué)習(xí)啦小編給大家分享醫(yī)藥渠道管理方法及策略，歡迎參閱。

　　醫(yī)藥渠道管理方法及策略

　　一、醫(yī)藥渠道成員績(jī)效的評(píng)估

　　醫(yī)藥企業(yè)要對(duì)所設(shè)計(jì)的分銷渠道進(jìn)行必要的評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行優(yōu)化渠道模式。評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)有三種：經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)、控制標(biāo)準(zhǔn)及適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)。

　　1。經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)每一種分銷渠道模式都會(huì)產(chǎn)生不同水平的分銷量、分銷成本及分銷效率，因此企業(yè)的決策標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是用較小的成本產(chǎn)生理想的經(jīng)濟(jì)效益。

　　2。控制標(biāo)準(zhǔn)要將可控性作為一項(xiàng)重要的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。中間商不同、分銷渠道長(zhǎng)短不同，其控制的難易程度也有所不同。一般來說，對(duì)大型中間商控制能力較弱，而對(duì)中小中間商的控制能力較強(qiáng);分銷渠道越短，越可控，分銷渠道越長(zhǎng)，對(duì)其的控制力度越弱。

　　3.適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn) 由于醫(yī)藥企業(yè)所處的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境是不斷變化的，某種分銷渠道或許在某段時(shí)期內(nèi)比較適合，但隨著環(huán)境的變化，可能會(huì)出現(xiàn)效率低下的問題，因此還要不斷進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，以適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化。

　　二、醫(yī)藥渠道成員的激勵(lì)

　　(一)醫(yī)藥渠道成員激勵(lì)的定義及原因

　　1。醫(yī)藥渠道成員激勵(lì)的定義分銷渠道成員的激勵(lì)是指醫(yī)藥廠商為促進(jìn)分銷渠道成員努力完成分銷渠道目標(biāo)而采取的各種激勵(lì)或促進(jìn)措施的總和。

　　2.醫(yī)藥分銷渠道成員激勵(lì)的原因 大多數(shù)情況下，構(gòu)成分銷渠道系統(tǒng)的渠道成員與醫(yī)藥廠商屬于不同的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，具有不同的價(jià)值導(dǎo)向及盈利目標(biāo)。另外，渠道成員之間的關(guān)系及與廠商的關(guān)系不是行政管理關(guān)系，而是一種合作關(guān)系。所以，若要維系好這種渠道成員之間、渠道成員與廠商之間關(guān)系，并使得整個(gè)分銷渠道系統(tǒng)能夠有效協(xié)調(diào)、運(yùn)作，必須對(duì)渠道成員

　　進(jìn)行有效激勵(lì)。

　　(二)醫(yī)藥渠道成員的激勵(lì)類型

　　1.依據(jù)激勵(lì)對(duì)象分類

　　(1)針對(duì)總代理、總經(jīng)銷的激勵(lì)

　　年終獎(jiǎng)勵(lì)：廠商事先設(shè)定一個(gè)銷售目標(biāo)，如果總代理商或總經(jīng)銷商在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)，則按照事先的約定給予獎(jiǎng)勵(lì)。若為區(qū)域總代理制或總經(jīng)銷制，則為兼顧不同地區(qū)差異，可以分別設(shè)立不同等級(jí)的銷售目標(biāo)，其獎(jiǎng)勵(lì)額度也隨不同的銷售目標(biāo)而不同。 針對(duì)年終銷售目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)，常見的獎(jiǎng)勵(lì)方式有銷售額的折扣率、出國(guó)旅游、出國(guó)考察等，或者提供有助于總代理商或總經(jīng)銷商進(jìn)一步發(fā)展的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或服務(wù)，比如獎(jiǎng)勵(lì)汽車、配置電腦、管理軟件或組織人員培訓(xùn)等。

　　階段性獎(jiǎng)勵(lì)：廠商根據(jù)不同的特定階段，為總代理商或總經(jīng)銷商制定一個(gè)銷售目標(biāo)，如果在這個(gè)特定階段內(nèi)，總代理商或總經(jīng)銷商完成這個(gè)銷售目標(biāo)，則給予階段性獎(jiǎng)勵(lì)。

　　更多的廠商將年終獎(jiǎng)勵(lì)分解為四個(gè)季度的階段性獎(jiǎng)勵(lì)來執(zhí)行。因?yàn)槟杲K獎(jiǎng)勵(lì)作為一種結(jié)果性獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)廠商來說不僅不容易控制，而且存在很大的風(fēng)險(xiǎn);而分解為四個(gè)季度的階段性獎(jiǎng)勵(lì)之后，不僅易于控制，而且能夠更大地發(fā)揮激勵(lì)的作用。相應(yīng)地，有些公司將階段性獎(jiǎng)勵(lì)的周期分得更細(xì)，比如以月度為周期，甚至不少公司以周為單位進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

　　(2)對(duì)二級(jí)代理商或經(jīng)銷商的激勵(lì) 在對(duì)二級(jí)代理商或經(jīng)銷商激勵(lì)時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)的考核依據(jù)是實(shí)際的銷售量，否則可能造成短期的“銷售繁榮”，或者形成“竄貨”，這將直接導(dǎo)致價(jià)格體系混亂，影響到市場(chǎng)的正常發(fā)展。

　　(3)對(duì)零售終端的激勵(lì) 對(duì)零售終端的激勵(lì)的常用方法有提供貨架、POP張貼等。

　　(4)對(duì)消費(fèi)者的激勵(lì)如果廠商不針對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行有效激勵(lì)，則產(chǎn)品或服務(wù)就停留在渠道系統(tǒng)中。對(duì)消費(fèi)者的常見激勵(lì)方法有：免費(fèi)試用、累計(jì)消費(fèi)優(yōu)惠、折扣或降價(jià)、免費(fèi)送貨、上門服務(wù)等。

　　2.依據(jù)激勵(lì)手段分類

　　(1)直接激勵(lì)是指通過給予渠道成員物質(zhì)或金錢的獎(jiǎng)勵(lì)來激發(fā)其積極性，從而實(shí)現(xiàn)公司的銷售目標(biāo)。在營(yíng)銷實(shí)踐中，廠商多采用價(jià)格折扣的形式對(duì)好的渠道成員業(yè)績(jī)給予獎(jiǎng)勵(lì)。

　　過程獎(jiǎng)勵(lì)：這是一種直接管理銷售過程的激勵(lì)方式，其目的是通過考察市場(chǎng)運(yùn)作的規(guī)范性來確保市場(chǎng)的健康發(fā)展。通常情況下，過程獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)包括鋪貨率、售點(diǎn)氣氛(即商品陳列生動(dòng)化)、安全庫存、指定區(qū)域銷售、規(guī)范價(jià)格、專銷(即不銷售競(jìng)品)、守約付款等。

　　銷量獎(jiǎng)勵(lì)：是為直接刺激渠道成員的進(jìn)貨力度而設(shè)立的一種獎(jiǎng)勵(lì)，其目的在于提高銷售量和利潤(rùn)。在營(yíng)銷實(shí)踐中，有三種形式的銷量獎(jiǎng)勵(lì)：

　?、黉N售競(jìng)賽，就是對(duì)在規(guī)定的區(qū)域和時(shí)段內(nèi)銷量業(yè)績(jī)好的渠道成員給予獎(jiǎng)勵(lì);②等級(jí)進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)，就是對(duì)進(jìn)貨達(dá)到不同等級(jí)數(shù)量的渠道成員給予一定的獎(jiǎng)勵(lì);③定額獎(jiǎng)勵(lì)，就是對(duì)渠道成員達(dá)到一定數(shù)量的進(jìn)貨金額給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。銷量獎(jiǎng)勵(lì)的優(yōu)點(diǎn)是可以擠占渠道成員的資金，為競(jìng)品廠商的市場(chǎng)開發(fā)設(shè)置障礙。

　　(2)間接激勵(lì)是指通過幫助渠道成員進(jìn)行銷售管理，以提高銷售的效率和效果來激發(fā)渠道成員的積極性和銷售熱情的一種激勵(lì)手段。 間接激勵(lì)的方法很多。比如幫助渠道成員建立進(jìn)銷存報(bào)表，幫助渠道成員進(jìn)行客戶管理，幫助渠道成員確定合理的安全庫存數(shù)，幫助渠道成員進(jìn)行客戶開發(fā)等。

　　三、醫(yī)藥渠道沖突的化解

　　(一)醫(yī)藥渠道沖突的概念

　　醫(yī)藥渠道沖突是指分銷渠道成員因銷售政策決策權(quán)分歧、銷售目標(biāo)差異、信息溝通困難、責(zé)任劃分不明確等原因，而產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)、敵對(duì)和報(bào)復(fù)等行為。

　　(二)醫(yī)藥渠道沖突產(chǎn)生的原因

　　醫(yī)藥渠道沖突產(chǎn)生的原因很多，一般包括以下幾種。

　　1.角色及期望不一致分銷渠道成員對(duì)分銷醫(yī)藥產(chǎn)品時(shí)的角色定位和對(duì)另一方成員的責(zé)任及期望的理解不一致。如零售藥店認(rèn)為藥品廠商對(duì)其廣告支持、促銷等活動(dòng)是一種義務(wù)或者是責(zé)任，而藥品生產(chǎn)廠商有時(shí)因資金原因不可能給予零售藥店太多的廣告支持或促銷費(fèi)用。

　　2.決策分歧指分銷渠道成員某項(xiàng)決策會(huì)影響到其他分銷成員的利益。如藥品批發(fā)商沒有執(zhí)行相關(guān)的藥品批零差價(jià)，會(huì)引起部分零售藥店的不滿意。

　　3.目標(biāo)錯(cuò)位醫(yī)藥批發(fā)商或代理商的目標(biāo)是零售商擁有更多的存貨、更多的促銷支出、更低的毛利;而零售商的目標(biāo)是更高的毛利、更快的周轉(zhuǎn)、更低的促銷支出。當(dāng)這些目標(biāo)值超出彼此所能夠承受的范圍時(shí)，沖突就會(huì)發(fā)生。

　　4.溝通障礙 當(dāng)一方存在不滿情緒時(shí)，如果信息溝通不當(dāng)，會(huì)發(fā)生沖突;當(dāng)沖突產(chǎn)生時(shí)，如果信息溝通出現(xiàn)問題，往往會(huì)導(dǎo)致沖突升級(jí)。

　　5.資源稀缺當(dāng)制藥企業(yè)某種藥品暢銷時(shí)，在平衡分銷渠道成員利益時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象，會(huì)導(dǎo)致其他分銷成員的不滿或者是抱怨。如批發(fā)商會(huì)因生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)不及時(shí)，產(chǎn)生抱怨等。

　　6.價(jià)格、折扣原因 各級(jí)批發(fā)價(jià)的價(jià)差往往是渠道沖突的原因。大多數(shù)醫(yī)藥產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)不僅關(guān)心其產(chǎn)品的銷售情況，更關(guān)心其價(jià)格的保持與維護(hù)。對(duì)于經(jīng)銷商來說，會(huì)根據(jù)自身利益的不同及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格，而價(jià)格變動(dòng)無常往往會(huì)影響產(chǎn)品的形象與定位。因此，價(jià)格的不同往往導(dǎo)致沖突發(fā)生。

　　7.中間商經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品對(duì)于藥品中間商來說，以利益為導(dǎo)向，會(huì)經(jīng)營(yíng)盈利性較大的產(chǎn)品，而對(duì)于某些生產(chǎn)商來說，不希望中間商經(jīng)營(yíng)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，因此會(huì)發(fā)生沖突。

　　8.渠道調(diào)整與控制矛盾對(duì)于生產(chǎn)商來說，會(huì)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化，調(diào)整中間商的數(shù)量，

　　或者改變其權(quán)利或義務(wù)等;而對(duì)于中問商來說，不希望增加同級(jí)中間商的數(shù)量或者是增加其義務(wù)和責(zé)任，因此會(huì)出現(xiàn)調(diào)整與控制方面的矛盾。

　　醫(yī)藥渠道沖突的解決對(duì)策

　　1.沖突的防范解決醫(yī)藥渠道沖突的關(guān)鍵不是沖突之后采取何種補(bǔ)救措施，而是建立一種防患于未然的避免沖突發(fā)生的機(jī)制，從根本上避免發(fā)生沖突或者是降低沖突發(fā)生的頻率，具體措施有以下幾個(gè)方面。

　　(1)前向一體化要想從根本上解決渠道沖突，最有效的方法是前向一體化，也就是說制藥企業(yè)通過組建、兼并、收購(gòu)或重組等方式控制醫(yī)藥分銷渠道，由間接渠道變?yōu)橹苯忧溃虚L(zhǎng)渠道變?yōu)槎糖?，將渠道的控制?quán)由中問商手中轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)商手中。

　　(2)渠道扁平化隨著渠道環(huán)節(jié)的增加，渠道成員之間的溝通更為復(fù)雜。

　　通過渠道扁平化，減少渠道層次及中間商的數(shù)量有利于加強(qiáng)渠道的控制，減少?zèng)_突發(fā)生的概率。

　　(3)建立關(guān)系型分銷渠道在傳統(tǒng)的分銷渠道中，渠道成員之間的關(guān)系是一種交易關(guān)系，成員會(huì)追求自身利益最大化，而不關(guān)心其他成員的利益，導(dǎo)致發(fā)生渠道沖突。而關(guān)系型的分銷渠道就是指通過與中問商建立一種長(zhǎng)期穩(wěn)定、合作、信任、共贏關(guān)系保持分銷渠道的長(zhǎng)期穩(wěn)定和有效性，其關(guān)鍵在于生產(chǎn)商與中間商之間不是一種單純的交易關(guān)系，而是一種利益共同體或者是聯(lián)盟。

　　2.沖突的處理當(dāng)渠道成員發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)分析渠道沖突的類型、內(nèi)容及原因，以適宜的方法來處理，最大限度地消除不良影響，基本方法有以下幾種。

　　(1)及時(shí)交換意見當(dāng)某些渠道成員之問發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)該及時(shí)與之溝通、交換意見。以長(zhǎng)期共同的利益或目標(biāo)為主，通過保護(hù)雙方共同的利益，盡量將沖突大事化小、小事化了。

　　(2)及時(shí)激勵(lì)或調(diào)整策略渠道沖突最根本的原因是成員的利益受到威脅或損失，因此應(yīng)該

　　調(diào)查分析，通過調(diào)整激勵(lì)措施或調(diào)整渠道策略，改善渠道成員關(guān)系，從而解決渠道沖突。

　　(3)調(diào)整、清理渠道成員 對(duì)于難以平息渠道沖突或者如果采取某種措施會(huì)影響到企業(yè)最終的渠道目標(biāo)的分銷渠道，企業(yè)可以采取清理或調(diào)整分銷渠道成員的方式來解決沖突，從而最終解決渠道沖突。