海爾集團營銷渠道策略是怎么樣的
海爾集團營銷渠道策略是怎么樣的
隨著全國性家電連鎖的迅速崛起并正在成為家電營銷的主渠道，家電行業(yè)是目前國內諸行業(yè)中競爭最激烈、市場化程度最高的行業(yè)之一。海爾集團是如何營銷策略的調整和完善提出了建議，以下是學習啦小編為大家整理的關于海爾集團營銷渠道策略，歡迎閱讀!
海爾集團營銷渠道策略
經過20年的發(fā)展，海爾集團已經形成了相對成熟的渠道策略，而所建立的銷售網絡也為海爾的高速發(fā)展做出了重要的貢獻。但隨著營銷環(huán)境的變化，尤其是連鎖商業(yè)的迅速擴張并口益成為家電銷售的主渠道，渠道組成結構轉向扁平化，渠道管理中心轉向終端市場，渠道成員關系從交易型轉向關系型，傳統的營銷渠道模式已經不能適應現代企業(yè)發(fā)展的需要，目前家電企業(yè)的競爭已經在一定程度上轉變?yōu)榍郎细偁?。面對這種變化，海爾必須調整和完善自身的渠道策略，在新型渠道關系中把握主動，從而實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
大批量生產的大家電產品營銷渠道具有寬闊性和系統性兩個基本特點，其渠道網絡大致經歷了以下四個發(fā)展階段:固定銷售渠道階段(20世紀60年代)、網絡多元化階段( 1990 -1994年)、自建網絡終端階段(1994 -1997年)和穩(wěn)定的市場營銷網絡階段(1997年開始至今)。目前，我國家電營銷渠道基本有下面幾種模式:
1.百貨商場家電部。計劃經濟時代背景下產生的白貨商場家電部曾經發(fā)揮了不可替代的作用。作為傳統的家電營銷渠道，其優(yōu)勢主要表現為:(1)品牌效應。經過兒十年的發(fā)展，白貨商場家電部在消費者的心目中己形成無假貨、質量有保證等方面的形象。( 2)資金較為充足。由于白貨商場經營產品的種類較多，不同種類產品的淡旺季是不同的，在家電部需要資金的時候，可以從其它部門進行資金的調撥。缺點為:經營機制老化，遠沒有形成顧客意識。
2.批發(fā)商。批發(fā)渠道在家電市場競爭不是很激烈的情形下，發(fā)揮了主導作用。這種渠道的優(yōu)點是:(1)能迅速將產品導入市場。批發(fā)商利用其培育的網絡，能夠迅速將產品鋪設至下屬的批發(fā)商及零售點。( 2)營銷費用較低。生產商只需在區(qū)域內派駐兒名業(yè)務員負責與批發(fā)商聯絡，可以使生產商節(jié)約大量的營銷費用。 缺點是:(1)易受批發(fā)商左右，網絡畸形。當批發(fā)商回款、銷售額較高時，在與)商的談判過程中，會處于有利的地位。在發(fā)動價格戰(zhàn)方面，批發(fā)戶會比一般網點具有更大的沖動性，從面對現存的網絡造成沖擊。(2)l商終端控制力度較弱。由于批發(fā)商的素質以及其對下屬網點的控制力度等方面的問題，往往比)商業(yè)務人員進行產品現場布置的效果要差的多。
3.品牌專賣店。品牌專賣店是)商針對于對自己品牌有好感或有依賴性的目標顧客群體而建立的。其中海爾專賣店并不是海爾商自己建立的專賣店，而是海爾的業(yè)務人員通過在當地對潛在經銷商進行評選而最終選擇的有海爾產品經營權的經銷商。專賣店渠道的優(yōu)點表現在:(1)具有較強的品牌效應。( 2)可以維持在較高的價格水平上，利潤較高。
缺點為:穩(wěn)定性較差。大部分專賣店資金來源于銀行貸款等渠道，資金不是很充足，各貨能力較低，一旦市場發(fā)生不利的變化，最早低價拋貨的可能性較大，從而使生產)商處于不利的位置。
4.國外連鎖超市。隨著沃爾瑪、家樂福等國外連鎖超市的進入，對國內的家電營銷渠道構成一定的影響。由于國外連鎖超市在國內不同區(qū)域進行連鎖經營，一旦選擇經營某品牌家電，則該品牌的市場很容易在國內迅速啟動。但由于目前國外連鎖超市的核心優(yōu)勢在于口用品的零售，家電部分由于受到專業(yè)人員、營銷經驗等方面的制約，其優(yōu)勢沒有發(fā)揮出來，目前的零售量比較低。
5.國內家電連鎖。以國美、蘇寧為首的全國性家電連鎖，以及中永通泰、北京人中、上海永樂、北京國通、青島雅泰為首的地方性家電連鎖正在迅速瓦解傳統的以白貨店、批發(fā)商等為主的家電渠道。全國性的家電連鎖由于專業(yè)經營、零售量大、商業(yè)品牌以及服務等方面的優(yōu)勢，可以從)商處得到更低的價格以及更優(yōu)惠的機型，從而在消費者心目中形成專業(yè)、低價格、服務好的品牌形象，使之成為零售量量大、最有發(fā)展?jié)摿Φ那乐?。地方性家電連鎖對當地消費者亦形成類似于全國性連鎖的品牌形象。一旦某品牌家電產品進入國內家電連鎖渠道，其銷量會得到很快的提升。但由于其過于強大的實力，使得家電)商在與其談判的過程中處于明顯的劣勢。家電連鎖企業(yè)的出現，預不著中國家電的商業(yè)流通將進入一個大工業(yè)化、標準化的大規(guī)模、高效、低成本的分銷時代，是對中國家電“小農分銷模式”的一種直接否定。在這樣的一個時代，所有分銷成本高于新家電連鎖的分銷模式都將會退出，行業(yè)集中度將進一步提高。據國務院發(fā)展研究中心市場經濟研究所對中國50個城市消費者的調查研究表明,2004年消費者對家電專業(yè)連鎖渠道的認同持續(xù)上升，有68. 2%的消費者表T將會選擇家電專業(yè)連鎖渠道。
6.自建營銷渠道。以„TCL為首的家電生產商采用建立自己公司專有渠道的模式。一方面，加強了對渠道的控制能力，但另一方面，渠道建設成本很高且自建渠道與現有渠道存在著一定的渠道沖突，協調的難度加大。
二、海爾集團營銷渠道的發(fā)展與實證研究
海爾集團營銷渠道的發(fā)展與現狀。海爾的營銷渠道網絡的建設，經歷了一個由區(qū)域性網絡到全國性網絡，由全國性網絡再到全球性網絡的發(fā)展過程。發(fā)展初期，海爾集團依靠商場銷售到店中店、再到建設自己的品牌專賣店，樹立起海爾品牌的知名度和信譽度。海爾集團的多元化產品策略以及在營銷上投入雄厚資金，使它在全國范圍內的家電專賣店得以高效運營。目前，海爾已在全國主要縣城建立了自己的品牌專賣店。在城市家電市場，海爾也建立了完善的自控銷售網絡。海爾根據自身的產品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點，適時進行了通路整合。在全國每一個一級城市設有海爾工貿公司;在一級城市設有海爾營銷中心，負責當地所有海爾產品的銷售工作，包括對一級市場零售商和二級市場零售商的管理;在二、四級市場按“一縣一點”設專賣店。這樣，取消了中間環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的成本，有利于對零售終端銷售的控制和管理。
海爾集團通過自己的銷售分公司—海爾工貿公司直接向零售商供貨并提供相應支持，還將很多零售商改造成了海爾專賣店。海爾也有一此批發(fā)商，但其分銷網絡的重點并不是批發(fā)商，而是更希望和零售商直接做生意，構建一個屬于自己的零售分銷體系。在海爾的營銷渠道中，白貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿公司就相當于總代理商，所以批發(fā)商的作用很小。海爾的銷售政策也傾
向于零售商，不但向他們提供更多的服務和支持，還保證零售商可以獲得更高的毛利率。海爾的批發(fā)商不具有分銷權力，留給他們的利潤空間十分有限，批發(fā)毛利率一般僅有3%一4%，在海爾公司設有分支機構的地方批發(fā)商活動余地更小。不過海爾的產品銷量大、價格穩(wěn)定，批發(fā)商最終利潤仍可保證。在海爾的渠道模式中，制造商承擔了大部分工作，而零售商基本依從于制造商。海爾渠道模式的商業(yè)流程是:(1)海爾工貿公司提供店內海爾專柜的裝修甚至店而裝修，提供全套店而展不促銷品、部分甚至全套樣機;( 2)公司庫存相當數量的貨物，還把較小的訂貨量快速送到各零售店;( 3)公司提供專柜促銷員，負責人員的招聘、培訓和管理;( 4)公司市場部門制定市場推廣計劃，從廣告促銷宣傳的選材、活動計劃和實施等工作，海爾公司有一整套人馬為之運轉，零售店一般只需配合工作;( 5)海爾建立的售后服務網絡承擔安裝和售后服務工作。
海爾集團營銷策略的調整和完善
1.創(chuàng)新營銷觀念。在市場經濟發(fā)展的早期，商品處于供不應求狀態(tài)，生產商由于能為社會提供稀缺的商品而在渠道內處于支配地位，于是，企業(yè)加大了對廠房、設備、技術的投資以形成較強競爭力的企業(yè)生產制造功能。信息的流向是由生產商向中間商，生產商將自己的營銷戰(zhàn)略強加給中間商，中間商服從生產商，應生產商要求進行調整營銷策略，同意或被迫進行持續(xù)互動。但是，越來越多的現象表明，市場格局的變化使營銷渠道系統內權力由生產商逐步轉向零售商，零售商逐步居于舉足輕重的地位。首先，市場供求發(fā)展為有效供給大于有效需求的買方市場，即消費者成為稀缺資源，由于零售商處于渠道的最前沿，最能夠接近和直接影響目標市場顧客，因而成為產品流向市場的“守門人”。其次激烈的市場競爭，促使零售商通過擴張兼并、連鎖經營、特許經營等方式急劇增大了自己的規(guī)模，零售業(yè)的集中程度大大提高?？刂苾r格的權力機制已經轉移到了零售商于中。再次，隨著全球經濟一體化的趨勢加強，地區(qū)之間銷售渠道的差別正口趨減少。零售商業(yè)的國際化發(fā)展，進一步帶動了生產商開拓國際市場的能力，生產商的國際化也更加依賴渠道網絡的國際化。
因此，海爾應該重視企業(yè)的營銷組織、營銷網絡建設，加大對營銷功能的投資，培養(yǎng)一批具有專業(yè)技能的營銷隊伍，把能夠有效覆蓋和控制整個目標市場的營銷網絡及保證這個營銷網絡有效運轉的營銷管理體制看作是企業(yè)最寶貴、最重要的資本。
2.建立戰(zhàn)略聯盟，解決商渠道沖突。以全球化為背景的市場競爭越來越激烈，單個組織的資源和能力顯現出其局限性，以前單個企業(yè)之間的競爭已經演變?yōu)榍老到y與渠道系統之間的競爭。制造與流通本是產業(yè)鏈上的不同環(huán)節(jié)，相互制約、不可分割、共同創(chuàng)造價值的一個整體。家電行業(yè)的制造商和零售商如何實現共存、共榮、共贏，成為業(yè)界關注的焦點，選擇戰(zhàn)略聯盟亦是雙方獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略制勝之道。家電市場供大于求的格局決定了市場發(fā)展的方向是不斷滿足消費者的需求。渠道商往往通過控制與消費者的接觸來強調自己的主導地位，并企圖利用商品的價格杠桿來強化這種地位。家電行業(yè)最終的利潤來自于消費者的消費，和雙方合作成本的降低。商互相信任是建立新型廠商關系的基礎。解決信任問題必須明確雙方各自的發(fā)展方向以及對雙方市場定位的認同，這就需要雙方在整個銷售過程中的信任和溝通。
3.構建與完善網絡營銷渠道。網絡營銷是一種技術于段的革命，而且包含了更深層的觀念革命。它是目標營銷、直接營銷、分散營銷、顧客導向營銷、雙向互動營銷、遠程或全球營銷、虛擬營銷、無紙化交易、顧客參與式營銷的綜合。
互聯網絡作為跨時空傳輸的媒體，可以為顧客所在地提供及時的服務，同時互聯網絡的交互性可以說是信息時代最具魅力的營銷工具。網絡將企業(yè)和消費者連在一起，給企業(yè)提供了一種全新的銷售渠道。這種新渠道不僅簡化了傳統營銷中的多種渠道的構成，而且集銷售，售前、售后服務，商品與顧客資料查詢于一體，因此具有很大的優(yōu)勢。
網絡營銷正在使營銷渠道發(fā)生著變革。由于網絡營銷可不受地域和時間的限制，從而使企業(yè)不必借助批發(fā)商和零售商的營銷努力即可實現產品銷售，只要網上的客戶有需求，企業(yè)就可以依其需求供貨，在一定條件下，甚至可以實現定制營銷;不僅如此，網絡營銷還可以實現“少環(huán)節(jié)”銷售，甚至可以不必設置大規(guī)模的產品展不空間和中轉倉庫，從而降低渠道運行費用和交易費用。另外，網絡營銷正在使生產者和消費者的關系發(fā)生著變革:在網絡營銷下，在互動溝通過程中可以實現信息對稱，從而使得產銷之間實現一對一的深層次雙向溝通，企業(yè)可以了解消費者的需求欲望及發(fā)現潛在消費者。企業(yè)把速度放在競爭首位，公共網絡的建立將迫使企業(yè)對市場機會作出快速反應，而強大的信息溝通能力將大大提高企業(yè)的反應速度，同時也改善了傳統的營銷渠道的產銷關系。
4.控制渠道，增強對新型渠道的博弈能力。作為生產)家的海爾，要想使自己的產品順利地被消費者使用，就必須協調各渠道成員的行為，也就是說，需要利用自己的品牌影響和經營實力對其他渠道成員的行為施加影響，使他們的行為盡可能符合本企業(yè)的設想。因此，對渠道的控制是海爾實現自身戰(zhàn)略構想的重要保證。營銷渠道控制的內容主要有:產品的銷售區(qū)域、產品的銷售價格、品牌維護、產品的陳列與控制、促銷政策的執(zhí)行、市場信息的收集與傳遞等?，F在面臨的問題是，面對迅速崛起的家電連鎖業(yè)態(tài)，自有渠道該怎么辦?家電行業(yè)不得不面對的問題是，控制渠道還是渠道控制?，F在，海爾應該采取的策略是:立足自有渠道，重視連鎖業(yè)態(tài)。面對規(guī)模化和專業(yè)化的零售終端，家電生產企業(yè)除了采取聯盟合作之外，還可以通過控股的方式獲得對渠道的控制權。另外，也可以加大對非中心城市的滲透，將銷售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家電連鎖業(yè)的風險。
海爾在發(fā)展培育營銷渠道時，不應單純尋找合作伙伴，而且還要培育合作伙伴，包括對商業(yè)企業(yè)的組織、培訓、指導、援助和監(jiān)督等等。從表而來看。這會增加海爾的營銷成本，但自己的營銷系統一旦建立并運轉，營銷成本便會大大降低。流通系列化是現代流通的明顯特征，也是我國流通發(fā)展的必然趨勢。
營銷渠道的控制應注意的是，控制營銷渠道的目的在于實現企業(yè)的戰(zhàn)略構想和經營目標，而不是為了限制其他渠道成員的發(fā)展;控制營銷渠道于段有多種，只有綜合運用才能產生整體效果;在不同時期企業(yè)對營銷渠道的控制力是不同的，只有不斷加強自身實力，才有可能牢牢抓住渠道的控制權;必要時，企業(yè)還要對其營銷渠道進行改造，以適應其對營銷渠道控制的需要。
海爾核心價值體系
1、海爾的核心價值觀
是非觀：永遠以用戶為是，以自己為非——海爾創(chuàng)造用戶的動力
海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創(chuàng)造用戶需求;海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰(zhàn)自我，重塑自我——實現以變制變、變中求勝。
這兩者形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內在基因特征：不因世界改變而改變，順應時代發(fā)展而發(fā)展。
這一基因加上海爾人的“兩創(chuàng)”(創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新)精神，形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優(yōu)勢的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。
發(fā)展觀：創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神—— 海爾文化不變的基因
海爾不變的觀念基因既是對員工個人發(fā)展觀的指引，也是對員工價值觀的約束。“永遠以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個人具備兩創(chuàng)精神。
創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵每個員工都應具有企業(yè)家精神，從被經營變?yōu)樽灾鹘洜I，把不可能變?yōu)榭赡?，成為自己的CEO;
創(chuàng)新精神的本質是創(chuàng)造差異化的價值。差異化價值的創(chuàng)造來源于創(chuàng)造新的用戶資源。
兩創(chuàng)精神的核心是強調鎖定第一競爭力目標。目標堅持不變，但為實現目標應該以開放的視野，有效整合、運用各方資源。
利益觀：人單合一雙贏——海爾永續(xù)經營的保障
海爾是所有利益相關方的海爾，主要包括創(chuàng)客、用戶、股東以及其他利益攸關方。網絡化時代，海爾與全球創(chuàng)客、利益攸關方等共同組成生生不息的生態(tài)圈，共贏共享共創(chuàng)價值。只有海爾這個開放的平臺生態(tài)圈中所有利益相關方持續(xù)共贏，海爾才有可能實現永續(xù)經營。為實現這一目標，海爾不斷進行商業(yè)模式創(chuàng)新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏模式，“人”即具有兩創(chuàng)精神的員工;“單”即用戶價值。每個員工為用戶創(chuàng)造價值，從而實現自身價值，企業(yè)價值和股東價值自然得到體現，整個創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺才能不斷自演進、自優(yōu)化。
人單合一雙贏模式為員工提供機會公平、結果公平的機制平臺，為每個員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。
2、企業(yè)精神
創(chuàng)造資源、美譽全球
3、企業(yè)作風
人單合一、速決速勝
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