寶潔的品牌管理系統(tǒng)

　　當(dāng)品牌文化被市場認(rèn)可并接受后，品牌才產(chǎn)生其市場價值。為此由學(xué)習(xí)啦小編為大家分享寶潔的品牌管理系統(tǒng)，歡迎參閱。

　　寶潔的品牌管理系統(tǒng)模式

　　(一)相信品牌就是一切

　　很少有企業(yè)像P&G如此相信品牌的威力與價值，明訂品牌經(jīng)理的任務(wù)就是建立與強(qiáng)化品牌的生命與品牌資產(chǎn)，也很少有企業(yè)會對個別品牌如此大力地支持，并藉由鼓勵內(nèi)部良性競爭，讓品牌經(jīng)理將競爭焦點擺在市場上，盡量降低自相殘殺(cannibalization)的可能性。藉由以行銷、團(tuán)隊合作、產(chǎn)品類別、消費者洞見、研發(fā)，以及品牌資產(chǎn)為基礎(chǔ)等堅持，厚植品牌的市場競爭力。

　　(二)重視品牌資產(chǎn)P&G非常重視品牌資產(chǎn)，所有與品牌的相關(guān)決策，都必須考量到是否符合品牌資產(chǎn)。因此，品牌人員不僅重視短期的營運狀況，更重視相關(guān)決策對品牌資產(chǎn)的長期影響，這種長短兼顧的觀點，也是P&G與其他企業(yè)在品牌管理上的重大差異。

　　(三)行銷部門居中領(lǐng)導(dǎo)與整合

　　在非行銷導(dǎo)向的公司里，行銷部門往往是無足輕重的幕僚單位，不僅非居中協(xié)調(diào)整合的靈魂人物，對行銷運作的實際操作與最後結(jié)果也缺乏直接的影響力。但在 P&G，行銷部門負(fù)責(zé)統(tǒng)合公司所有的資源，主導(dǎo)行銷運作過程，并對最後的銷售數(shù)字與盈虧負(fù)責(zé)。因此，名義上，品牌經(jīng)理雖無直接指揮調(diào)度其他部門的實權(quán)，但實質(zhì)上，卻仍然類似一個執(zhí)行長的角色，要負(fù)責(zé)讓一切行銷運作順利推動，并達(dá)到(甚至超越)原先設(shè)定的目標(biāo)。換言之，行銷部門必須扛起品牌經(jīng)營的重責(zé)大任，居中領(lǐng)導(dǎo)與整合相關(guān)的行銷運作，并擬定長期規(guī)畫與使命。

　　(四)對行銷友善(marketing-friendly)的企業(yè)文化

　　很多受訪者都同意，P&G是一家行銷企業(yè)(marketingcompany)，擁有強(qiáng)烈的行銷文化。在這種文化長期的薰陶之下，其他部門會樂于支持、配合行銷部門，而不會有部門主義的心結(jié)，也不會出現(xiàn)部門間的緊張與沖突。不僅如此，其他部門也有重視行銷的意識和知識，使彼此溝通順暢無比，團(tuán)隊也能順利運作。許多其他企業(yè)的行銷部門可能遭遇的問題，都因為對行銷友善(marketing-friendly)的企業(yè)文化而化解于無形，并塑造出對品牌管理非常有利/友善的環(huán)境。

　　(五)對行銷友善的組織結(jié)構(gòu)

　　P&G的組織結(jié)構(gòu)是對行銷運作與品牌管理相當(dāng)有利的，行銷部門可以得到許多組織的支援與資源，享有充分的市場資訊與專家奧援。這種對行銷部門友善的組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境，可不是到處都有的，事實上，有一些受訪者就指出，有一些離職的行銷人員，到了新公司之後，最大的沖擊就是整個組織結(jié)構(gòu)、氣氛、以及資源，都沒有辦法與P&G相提并論，做起事來總會覺得綁手綁腳，也看不到大家攜手合作、共襄盛舉的熱烈景象。

　　以產(chǎn)品類別小組為例，它就是一個跨部門合作與支援的典型代表，雖然行銷部門的人要負(fù)責(zé)扛大旗，但所有成員都會積極參與投入，并隨時保持高度警戒狀態(tài)，確保一切運作都在掌握之中。換言之，會有一組人從頭到尾緊盯著品牌相關(guān)運作是否順利進(jìn)展，而非組員自掃門前雪。例如，品客遭到烤米片的攻擊之後，所有產(chǎn)品類別小組的成員都對此事表達(dá)高度的關(guān)切，并積極參與討論與獻(xiàn)策，希望共同商量出恰當(dāng)?shù)囊驊?yīng)對策，以迅速、有效地反擊，并且符合品牌資產(chǎn)

　　(六)隨時監(jiān)控品牌的表現(xiàn)

　　寶潔品牌成功的因素

　　除了產(chǎn)品類別小組成員的持續(xù)關(guān)注之外，品牌人員當(dāng)然更是責(zé)無旁貸地必須扮演妤品牌保姆的角色，他們都有高度的危機(jī)意識與企圖心，責(zé)任心與榮譽戚，絕對不會自滿于現(xiàn)狀，也不會對市場競爭掉以輕心，而會持續(xù)睜大眼睛緊盯品牌的表現(xiàn)，了解是否有任何異狀、問題點或機(jī)會點需要加以注意或因應(yīng)。他們幾乎每三個月就會檢討一次行銷組合執(zhí)行的狀況，以確定有沒有調(diào)整/修改的必要;他們會隨時注意市場變化，隨時掌握市場脈動，并在需要的時候主動提出因應(yīng)對策：有些主管有時候甚至?xí)魬?zhàn)下屬：“如果我?guī)湍泐~外爭取一筆預(yù)算，你打算怎么用?預(yù)期可以達(dá)到什么效果?把你的想法擬一個企畫案給我。”例如，SK—II雖然已經(jīng)是市場領(lǐng)導(dǎo)品牌，品牌人員仍然戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地戮力經(jīng)營，并積極地想辦法拓展市場，追求成長，而非滿足于維持現(xiàn)狀。凡此種種，都可以清楚看到，在P&G的品牌管理機(jī)制里，品牌人員必須隨時關(guān)注市場的變動，監(jiān)控品牌的表現(xiàn)，并在必要時主動出擊，以維持品牌競爭力與戰(zhàn)斗力。

　　品客洋芋片受到競爭者烤米片攻擊的事件，可以看出P&G的品牌管理是如何以品牌資產(chǎn)為基礎(chǔ)的。受到烤米片猛烈的廣告攻擊之後，品客一直在思考如何因應(yīng)才恰當(dāng)，直接反擊好嗎?以牙還牙奸嗎?在思考如何因應(yīng)的過程里，品客所考慮的不僅是如何有效反擊，更考慮到消費者是如何看待品客;對于品客所考量的種種方案，消費者會有什么反應(yīng)：這些方案是否onequity，對品牌資產(chǎn)又會產(chǎn)生什么影響;以及這樣的“接觸經(jīng)驗”對于消費者對品客的觀感又會有何影響。諸如此類的考量，可以看出P&G在制訂品牌相關(guān)決策時，的確會認(rèn)真地考量對品牌資產(chǎn)的影響，而不是隨興所致地意氣用事。經(jīng)過多方衡量之後，品客決定延續(xù)歡樂的基調(diào)，以歡樂、幽默的方式迂迥回應(yīng)競爭者的惡意攻擊。因為過于激烈的直接反擊，恐怕造成消費者認(rèn)知上的混淆，也會對品客歡樂、分享的品牌資產(chǎn)產(chǎn)生不利的影響，畢竟?jié)妺D罵街式的行徑或太激烈的反擊，部不是消費者所認(rèn)識的品客。

　　在品客所推出的反擊廣告里，一開始出現(xiàn)與競爭者廣告同樣的場景與情節(jié)，然後立即喊卡，并將場景立即轉(zhuǎn)為大家所熟悉的一群人共同分享品客的歡樂場面，并由廣告人物拿著一罐品客對著觀眾說：“那(指烤米片)只是工作，這(指品客)才是我的最愛”。藉此一方面回應(yīng)競爭者的攻擊，一方面再次強(qiáng)調(diào)品客才足與朋友共享歡樂時光的最佳選擇。

　　此外，連配合推出的促銷活動，也要考量到是否one quity，基于延續(xù)歡樂基調(diào)的考量，品客推出了“品客陪你吃喝玩樂”的促銷活動，只要消費者集滿十個品客鋁箔蓋，品客就招待消費者看電影或唱歌，集滿二十個鋁箔蓋就送游樂區(qū)招待券。從策略上來看，品客所采取的行動再次落實了“陪你度過所有歡樂”的品牌資產(chǎn)。

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