蘋(píng)果的品牌定位策略
一個(gè)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的成功，除了其市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)該正確外，還要求其營(yíng)銷執(zhí)行運(yùn)行規(guī)范和效率高。為此由學(xué)習(xí)啦小編為大家分享蘋(píng)果的品牌定位策略，歡迎參閱。
蘋(píng)果品牌定位的商業(yè)模式
要?jiǎng)?chuàng)造用戶價(jià)值就需要設(shè)計(jì)一套商業(yè)模式，確保這種價(jià)值能夠反復(fù)創(chuàng)造。聘請(qǐng)重視用戶體驗(yàn)的員工和開(kāi)設(shè)零售店，是蘋(píng)果創(chuàng)造用戶價(jià)值的兩個(gè)主要渠道。然而，iTunes同樣應(yīng)被視為其商業(yè)模式的組成部分。盡管iTunes本身并未給蘋(píng)果創(chuàng)造太多收入，但iTunes桌面軟件和iTunes音樂(lè)商店還是增加了蘋(píng)果硬件產(chǎn)品的價(jià)值。從消費(fèi)者的角度來(lái)講，這種將硬件與內(nèi)容相整合的方式，提供了巨大的價(jià)值，提升了用戶忠誠(chéng)度，并增加了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的收入。
對(duì)于深諳營(yíng)銷之道的企業(yè)而言，如果擁有更好的產(chǎn)品，便應(yīng)勇于革自己的命。蘋(píng)果至少兩度為之：第一次，蘋(píng)果放棄了iPod Mini，轉(zhuǎn)而力推iPodNano;第二次，盡管iPod仍然可以提供獨(dú)特的功能，但由于iPhone同樣具備音**放功能，因此有可能對(duì)iPod造成沖擊，但蘋(píng)果還是冒險(xiǎn)發(fā)布了iPhone。很多企業(yè)或許都擔(dān)心新產(chǎn)品會(huì)對(duì)現(xiàn)有的支柱產(chǎn)品造成沖擊，但蘋(píng)果卻明白這樣一個(gè)道理：如果你不革自己的命，其他企業(yè)就會(huì)革你的命。
很多企業(yè)之所以失敗，是因?yàn)樗麄冊(cè)谶x擇目標(biāo)用戶和產(chǎn)品時(shí)猶豫不決。蘋(píng)果卻敢于大膽決策，將戰(zhàn)略集中于有限的產(chǎn)品線上，同時(shí)限制每一類產(chǎn)品線的產(chǎn)品數(shù)量。喬布斯1997年回歸蘋(píng)果時(shí)就引入了這一理念，一口氣將蘋(píng)果的產(chǎn)品線從15個(gè)削減到4個(gè)。這一戰(zhàn)略一直堅(jiān)持到今天。幾年前，時(shí)任蘋(píng)果COO的蒂姆·庫(kù)克(TimCook)如此描述蘋(píng)果的理念：“多元化是很多商學(xué)院教授的傳統(tǒng)管理理念，但這不適合我們。”
憑借無(wú)與倫比的專注，蘋(píng)果將全部精力投入為數(shù)不多的幾款產(chǎn)品，為用戶創(chuàng)造巨大價(jià)值，從而在一眾科技企業(yè)中脫穎而出。這樣做的結(jié)果是：用戶知道能夠?qū)μO(píng)果報(bào)以何種希望，而且通常都能夢(mèng)想成真。
iPhone的成功很大程度上要?dú)w功于App Store。然而，App Store必須要得到開(kāi)發(fā)者的支持才能真正發(fā)揮作用。蘋(píng)果推出了很多開(kāi)發(fā)工具，吸引開(kāi)發(fā)者為IOS平臺(tái)創(chuàng)造簡(jiǎn)單而一致的應(yīng)用體驗(yàn)。這加快了應(yīng)用開(kāi)發(fā)速度，并加大了用戶互動(dòng)率，對(duì)開(kāi)發(fā)者、用戶和蘋(píng)果而言，是一種三贏策略。AppStore的應(yīng)用總量已經(jīng)超過(guò)50萬(wàn)款，累計(jì)下載量超過(guò)240億次，這不僅增加了iPhone和iPad用戶的轉(zhuǎn)換成本，還為蘋(píng)果帶來(lái)了可觀的收入。
蘋(píng)果電腦已經(jīng)在消費(fèi)者心目中有了一個(gè)鮮明的印記，那就是:優(yōu)越的性能、獨(dú)特的外形和完美的設(shè)計(jì)，蘋(píng)果電腦意味著特例獨(dú)行，意味著“酷”的工業(yè)設(shè)計(jì)，意味著時(shí)尚。喬布斯做到了讓蘋(píng)果在創(chuàng)新產(chǎn)品和創(chuàng)造文化上占據(jù)首位而有一個(gè)營(yíng)銷的起點(diǎn)。蘋(píng)果的營(yíng)銷已經(jīng)用精神和價(jià)值觀來(lái)號(hào)召和統(tǒng)領(lǐng)消費(fèi)者了，超越了純粹的產(chǎn)品層面，這正是品牌營(yíng)銷追求的至高境界嗎。真正不同的是，別人向消費(fèi)者灌輸，喬布斯是吸引，“愿者上鉤”。
培養(yǎng)了大批的忠實(shí)的Fans后，蘋(píng)果開(kāi)始推行其“饑餓營(yíng)銷”的營(yíng)銷模式。蘋(píng)果使其市場(chǎng)處于某種相對(duì)的“饑餓”狀態(tài)，這有利于保持其產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定性和對(duì)產(chǎn)品升級(jí)的控制權(quán)。每年在蘋(píng)果新品發(fā)布會(huì)之前，都會(huì)吊足了全世界Fans的胃口，卻不急于滿足。在引來(lái)全世界人的目光后，在人們都想一睹為快的時(shí)候。喬布斯才不緊不慢的登上臺(tái)，在吊足了世界的胃口后，不經(jīng)意間從后口袋里或是信封中掏出令人驚艷的新蘋(píng)果。這就有了風(fēng)雨中排隊(duì)三天只為搶購(gòu)全球第一臺(tái)iphone的場(chǎng)景。蘋(píng)果的這種營(yíng)銷態(tài)度又在強(qiáng)化其產(chǎn)品風(fēng)格:強(qiáng)勢(shì)、高傲和特立獨(dú)行。
蘋(píng)果的人性營(yíng)銷
蘋(píng)果為什么如此迷人?還源于蘋(píng)果公司的人性營(yíng)銷。比如iphone有紅外感應(yīng)功能，打電話時(shí)自動(dòng)關(guān)閉屏幕。當(dāng)你將iphone貼著臉部打電話時(shí)，iphone會(huì)自動(dòng)關(guān)閉屏幕省電。這并不是多高明的技術(shù)，為什么不少標(biāo)榜以人為本的公司沒(méi)有發(fā)現(xiàn)。蘋(píng)果與其說(shuō)是賣產(chǎn)品，不如說(shuō)是賣人性，以產(chǎn)品招聘消費(fèi)者，將“志同道合”者聚焦在一起。
蘋(píng)果手機(jī)的品牌營(yíng)銷案例
史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)對(duì)于人與科技的互動(dòng)愿望有著獨(dú)到而精準(zhǔn)的洞察力。喬布斯喜歡引用亨利·福特(Henry Ford)的話來(lái)解釋這種洞察力的重要性。“如果問(wèn)人們，他們想要什么?他們會(huì)回答：跑得更快的馬。”換句話說(shuō)，用戶的思維或許只局限于他們已知的東西，而不會(huì)跳出當(dāng)下，思考其他可能。
所以，喬布斯和他的同事對(duì)于用戶體驗(yàn)的思考，比用戶自己更為深入。喬布斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“蘋(píng)果的關(guān)鍵在于，我們要開(kāi)發(fā)真正能令人興奮的產(chǎn)品。”對(duì)用戶而言，這是一種幸運(yùn)。正是因?yàn)樘O(píng)果如此看重用戶體驗(yàn)，才開(kāi)發(fā)出了真正符合用戶需求的產(chǎn)品。
這種對(duì)用戶體驗(yàn)的癡迷，使得一本正經(jīng)的市場(chǎng)調(diào)研顯得不再重要。然而，眾所周知，蘋(píng)果每年都會(huì)花費(fèi)大量時(shí)間，仔細(xì)觀察用戶使用蘋(píng)果和其他公司產(chǎn)品的方式。在這種所謂的“參與式設(shè)計(jì)”或“實(shí)用性測(cè)試”中，蘋(píng)果將用戶體驗(yàn)融入了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)流程，借此尋找不足與機(jī)遇。當(dāng)然，喬布斯本人通常都是最重要的用戶，但這并不妨礙該公司在整個(gè)流程中系統(tǒng)性地引入用戶參與模式。
眾所周知，工程師只想干有創(chuàng)意、有挑戰(zhàn)，且令人振奮的項(xiàng)目，而商人卻只想干能賺錢的項(xiàng)目。任何有過(guò)科技行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷的人都明白，這兩類人存在與生俱來(lái)的矛盾。雙方妥協(xié)的結(jié)果就是產(chǎn)品適用范圍蔓延、功能膨脹，從而催生令人困惑、失去重點(diǎn)的產(chǎn)品。iPod誕生前的MP3播放器以及iPhone誕生前的智能手機(jī)，都存在相同的弊端。但蘋(píng)果的創(chuàng)新恰恰在于將這些產(chǎn)品進(jìn)行提煉，讓它們回歸自己的根本目的，然后為其賦予簡(jiǎn)單而有吸引力的使用方式。正如喬布斯所說(shuō)：“減法使人進(jìn)步。”
用戶渴望通過(guò)簡(jiǎn)約而直觀的使用方式，將他們的設(shè)備作為一套系統(tǒng)來(lái)使用。蘋(píng)果深知其中奧妙，因此在推出一系列產(chǎn)品的過(guò)程中，先后以“數(shù)字中心”和“娛樂(lè)中心”來(lái)定位。無(wú)論是哪種理念，都可以在系統(tǒng)內(nèi)實(shí)現(xiàn)軟硬件的兼容。當(dāng)然，蘋(píng)果與其他公司的產(chǎn)品之間并不兼容。然而，Mac、iPod、iPhone、iPad與iTunes的協(xié)同效應(yīng)的確為用戶帶來(lái)了巨大價(jià)值。
允許用戶在蘋(píng)果零售店內(nèi)探索并為其提供與眾不同的體驗(yàn)
零售店為蘋(píng)果提供了又一個(gè)展示設(shè)計(jì)實(shí)力的舞臺(tái)。用戶進(jìn)入店內(nèi)便可親身體會(huì)蘋(píng)果產(chǎn)品的美輪美奐和簡(jiǎn)單易用，甚至可以感受到一系列產(chǎn)品相互連接后提供的大規(guī)模解決方案。
蘋(píng)果對(duì)零售店員工進(jìn)行了精心培訓(xùn)，讓他們鼓勵(lì)用戶親手嘗試蘋(píng)果的產(chǎn)品。用蘋(píng)果零售店前主管羅恩·約翰遜(Ron Johnson)的話說(shuō)，就是展開(kāi)一場(chǎng)“簡(jiǎn)短、有趣而又為人津津樂(lè)道的”旅程。
最后，蘋(píng)果零售店還提供“天才吧”客戶服務(wù)，創(chuàng)造了又一個(gè)觸動(dòng)用戶心靈的賣點(diǎn)。結(jié)果是：蘋(píng)果成為全美單位面積銷售額最高的零售企業(yè)。
突出品牌地位
蘋(píng)果通過(guò)三種方式實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)。首先，該公司的獨(dú)特產(chǎn)品通過(guò)新穎而刺激的廣告與用戶展開(kāi)交流。1984年在超級(jí)碗橄欖球賽中發(fā)布的Macintosh廣告就是絕佳的例子。蘋(píng)果將自己的獨(dú)立理念和地位，與計(jì)算機(jī)行業(yè)那些老態(tài)龍鐘的巨頭(例如IBM)進(jìn)行了對(duì)比。1997年，該公司又憑借“不同凡想”廣告突出了自己的獨(dú)立地位，贊賞叛逆者和瘋子是偉大創(chuàng)意和發(fā)明的源泉。蘋(píng)果的目標(biāo)市場(chǎng)不是大企業(yè)，而是藝術(shù)家和以設(shè)計(jì)為導(dǎo)向的行業(yè)。
其次，盡管蘋(píng)果的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)要借助眾多品牌合作伙伴的幫助，但它還是一反常態(tài)，拒絕了各種金錢誘惑，堅(jiān)持讓用戶關(guān)注蘋(píng)果自己的品牌，而沒(méi)有突出零部件供應(yīng)商的地位。自2000年代中期以來(lái)，蘋(píng)果已經(jīng)為旗下的眾多產(chǎn)品引入了英特爾、微軟、ATI等全新的軟硬件供應(yīng)商，然而，該公司卻并未展開(kāi)聯(lián)合營(yíng)銷(例如，在設(shè)備外殼上增加英特爾的宣傳貼)，盡管這已經(jīng)成為其他科技企業(yè)的慣用做法。
最后，蘋(píng)果堅(jiān)持在零售店中排擠其他品牌，也對(duì)該公司的品牌建設(shè)起到了很大幫助。
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