2017華為品牌的戰(zhàn)略
2017華為品牌的戰(zhàn)略
品牌已是一種商品綜合品質(zhì)的體現(xiàn)和代表，當(dāng)人們想到某一品牌的同時總會和時尚、文化、價值聯(lián)想到一起，為此由學(xué)習(xí)啦小編為大家分享2017華為品牌的戰(zhàn)略，歡迎參閱。
華為品牌為什么要持續(xù)管理變革
要達(dá)到質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求的目標(biāo)，就必須進(jìn)行持續(xù)的管理變革;持續(xù)管理變革的目標(biāo)就是實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。只有持續(xù)管理變革，才能真正構(gòu)筑端到端的流程，才能真正職業(yè)化、國際化，才能達(dá)到業(yè)界運作水平最佳，才能實現(xiàn)運作成本低。端到端流程是指從客戶需求端出發(fā)，到滿足客戶需求端去，提供端到端服務(wù)，端到端的輸入端是市場，輸出端也是市場。這個端到端必須非?？旖荩浅Ｓ行?，中間沒有水庫，沒有三峽，流程很順暢。如果達(dá)到這么快速的服務(wù)，降低了人工成本，降低了財務(wù)成本，降低了管理成本，也就是降低了運作成本。其實，端到端的改革就是進(jìn)行內(nèi)部最簡單的最科學(xué)的管理體系的改革，形成一支最精簡的隊伍。
華為公司是一個包括核心制造在內(nèi)的高技術(shù)企業(yè)，最主要的包括研發(fā)、銷售和核心制造。這些領(lǐng)域的組織結(jié)構(gòu)，只能依靠客戶需求的拉動，實行全流程貫通，提供端到端的服務(wù)。即從客戶端再到客戶端。因此高效的流程必須有組織支撐，必須建立流程化的組織。建立流程化的組織，企業(yè)就可以提高單位生產(chǎn)效率，減掉了多余的組織，減少了中間層。如果減掉一級組織或每一層都減少一批人，我們的成本下降很快。規(guī)范化的格式與標(biāo)準(zhǔn)化的過程，是提高速度與減少人力的基礎(chǔ)。同時，使每一位管理者的管理范圍與內(nèi)容更加擴(kuò)大。信息越來越方便、準(zhǔn)確、快捷，管理的層次就越來越少，維持這些層級管理的人員就會越來越少，成本就下降了。
我們持續(xù)進(jìn)行管理變革，就是要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，就是在擺脫企業(yè)對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接地端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。要把可以規(guī)范化的管理都變成扳道岔，使崗位操作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、簡單化。就像一條龍一樣，不管龍頭如何舞動，其身軀內(nèi)部所有關(guān)節(jié)的相互關(guān)系都不會改變，龍頭就如營銷，它不斷地追尋客戶需求，身體就隨龍頭不斷擺動，因為身體內(nèi)部所有的相互關(guān)系都不變化，使得管理簡單、高效、成本低。按流程來確定責(zé)任、權(quán)利，以及角色設(shè)計，逐步淡化功能組織的權(quán)威，組織的運作更多的不是依賴于企業(yè)家個人的決策。管理就像長江一樣，我們修好堤壩讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發(fā)。這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個“圣者”。它忘了這個圣者，只管自己流。這個“圣者”是誰?就是企業(yè)家。企業(yè)家在這個企業(yè)沒有太大作用的時候就是這個企業(yè)最有生命的時候。所以當(dāng)企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業(yè)最沒有希望，最危險的時候。所以我們認(rèn)為華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。同時，牢記客戶是企業(yè)之魂，是企業(yè)的真正領(lǐng)導(dǎo)者。
上述這些管理的方法論是看似無生命實則有生命的東西。它的無生命體現(xiàn)在管理者會離開，會死亡，而管理體系會代代相傳;它的有生命則在于隨著我們一代一代奮斗者生命的終結(jié)，管理體系會一代一代越來越成熟，因為每一代管理者都在給我們的體系添磚加瓦。每個企業(yè)都有自己的魂，企業(yè)的魂就是客戶。當(dāng)企業(yè)家在企業(yè)地位淡化的時候，企業(yè)才是比較穩(wěn)定的。
華為品牌持續(xù)管理變革的基本原則
引進(jìn)世界領(lǐng)先企業(yè)的先進(jìn)管理體系，堅持“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的原則，堅持“小改進(jìn)，大獎勵;大建議，只鼓勵”的原則，持續(xù)地推行管理變革。我們一定要真正理解人家上百年積累的經(jīng)驗，一定要先搞明白人家的整體管理框架，為什么是這樣的體系。剛才知道一點點，就發(fā)表議論，其實就是干擾了向別人學(xué)**。曾經(jīng)有一個偉大的企業(yè)家說過他成功的經(jīng)驗，就是聆聽。我們公司有許多小聰明，常嘩眾取寵，一知半解就提些意見，我們把他們趕出了變革管理小組，我們用7-8年時間聽IBM顧問怎么說，成功地引進(jìn)了他們的先進(jìn)管理。“小改進(jìn)，大獎勵;大建議，只鼓勵”其實就是反對那些空頭的建議，沒有本職的實踐經(jīng)驗，沒有很深的學(xué)**內(nèi)涵，怎么可能提得出真正的大建議呢，是不可能的。因此，我們強調(diào)員工要做實。同時，我們有一個管理優(yōu)化報，是自由地可以發(fā)表您的意見的，因此，組織上是不聽取員工大建議的。整個組織行為是引導(dǎo)做實的。堅持改進(jìn)、改良和改善，反對大刀闊斧，反對急躁冒進(jìn)，因為牽一發(fā)而動全身，隨意的改進(jìn)就是高成本。提倡循序漸進(jìn)，提倡繼承與發(fā)揚，提倡改良。任何一個新的主管上任的時候，他不能大幅度地推翻前任的管理，他的變革超過一定的限度時，他會被彈劾。我們對企業(yè)創(chuàng)新進(jìn)行有效管理，堅持持續(xù)地提高人均效益，構(gòu)建高績效的企業(yè)文化。
華為品牌持續(xù)進(jìn)行管理變革
從1998年起，華為系統(tǒng)地引入世界級管理咨詢公司的管理經(jīng)驗，在集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈(ISC)、人力資源管理、財務(wù)管理、質(zhì)量控制等諸多方面，華為與IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展開了深入合作，全面構(gòu)筑客戶需求驅(qū)動的組織流程和管理體系。華為與IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，引入先進(jìn)的管理理念和方法論，從業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財務(wù)客戶滿意度等六個方面進(jìn)行了系統(tǒng)變革，把公司業(yè)務(wù)管理體系聚焦到創(chuàng)造客戶價值這個核心上，經(jīng)過不斷改進(jìn)，華為的管理已與國際接軌，不僅承受了公司業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長的考驗，而且贏得了海內(nèi)外客戶及全球合作伙伴普遍認(rèn)可，有效支撐了公司全球化戰(zhàn)略。
沿著客戶價值創(chuàng)造鏈?zhǔn)崂恚蛲ǘ说蕉说牧鞒?。并將這些經(jīng)過檢驗并穩(wěn)定運行的流程固化到企業(yè)信息化系統(tǒng)中，并使這些流程管理電子化，同時將他們運行的數(shù)據(jù)固定到數(shù)據(jù)庫中，實現(xiàn)從客戶端(需求)到客戶端(供應(yīng))最簡潔、最規(guī)范、最不情緒化的控制有效地連通，擺脫了對人的依賴。1997年，IBM對華為當(dāng)時的管理現(xiàn)狀進(jìn)行了全面診斷：缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注，反復(fù)做無用功，浪費資源，造成高成本;沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程割裂;組織上存在本位主義，部門墻，各自為政，造成內(nèi)耗;專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴英雄，這些英雄的成功難以復(fù)制;項目計劃無效，項目實施混亂，無變更控制，版本泛濫。通過八年的探索和實踐，公司以客戶需求為導(dǎo)向，構(gòu)筑了流程框架，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。
剛才有人提出問題說：華為對管理是成功的，積累了很多寶貴的經(jīng)驗，企業(yè)與地方黨委的經(jīng)濟(jì)管理、社會管理、財政管理和干部人事管理經(jīng)管有什么不同，有什么相同之處。其實我們兩者的管理是完全不一樣的，政府是環(huán)境的維護(hù)者和創(chuàng)造者，而我們是一個項目的執(zhí)行者。政府從均衡、穩(wěn)定、司法公正、公平競爭等一系列法規(guī)的制定、執(zhí)行中，創(chuàng)造一個好的投資環(huán)境，從教育、衛(wèi)生、治安、信仰等一系列作為，為良好環(huán)境持續(xù)不斷輸入血液，從而促使經(jīng)濟(jì)組織去創(chuàng)造價值，否則就不能發(fā)展。國外一位著名的政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家說過，政府的責(zé)任是維護(hù)國家安全、司法公正和進(jìn)行社會管理，從事一些任何人都不想做的事業(yè)，以及幫助不能自己管理自己的人。政府是一個環(huán)境的創(chuàng)造者，也是一個環(huán)境的監(jiān)督者。我認(rèn)為政府主要是加強監(jiān)控，就是說，你違反了這個穩(wěn)定的社會秩序，我就要打擊你，管你是好企業(yè)還是壞企業(yè)，是大企業(yè)還是小企業(yè)，從而使社會自律能力增強。而企業(yè)的價值觀是不同的，因為面對眾多的競爭對手，以及客戶的挑剔，他不得不重視效率，在重視效率的時候，難免行為與政府相反，例如它辭退后進(jìn)員工，把矛盾交給了社會。例如它千方百計謀求市場壟斷，破壞了政府的公平游戲規(guī)則。不講效率的企業(yè)必然會死亡的。這就是政府與企業(yè)的悖論，相反相成的對立統(tǒng)一體。政府是一個無為政府，同時，政府也是一個有為政府，無為政府重在對環(huán)境的改造，有為政府重在對區(qū)域目標(biāo)的發(fā)展協(xié)調(diào)管理。政府在重大問題上還是應(yīng)該有很大牽引力量的，我不主張完全無為，也不主張完全有為，我主張是無為和有為之間都應(yīng)該有交替。廣東現(xiàn)在處于最優(yōu)秀的發(fā)展環(huán)境中，因為現(xiàn)在世界上很多外資企業(yè)都在廣東進(jìn)行大規(guī)模投資。我們不要總是強調(diào)這是我的兒子，那是外面來的，未來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，就是大進(jìn)大出，兩頭在外，在廣東的企業(yè)實際上就是廣東的兒子，都要一樣公平對待?，F(xiàn)在最重要的就是要創(chuàng)造良好的環(huán)境，當(dāng)前最重要的環(huán)境就是教育環(huán)境、醫(yī)療環(huán)境和治安環(huán)境等一系列環(huán)境，這些環(huán)境對企業(yè)發(fā)展來說應(yīng)該是至關(guān)重要的。另外，我認(rèn)為政府還要繼續(xù)精簡干部隊伍，提升政府的執(zhí)政能力和競爭能力。相反政府做項目，企業(yè)來搞環(huán)境是不行的。政府做項目會缺少效率的考核，容易引發(fā)無效和過熱，企業(yè)來做環(huán)境，容易引發(fā)欺行霸市等一系列不法行為，從而使經(jīng)濟(jì)不能持續(xù)發(fā)展。
講到企業(yè)的信息化，很多人認(rèn)為企業(yè)的信息化就是辦公自動化，很多企業(yè)提出來一兩年就把企業(yè)信息化目標(biāo)搞完。但從我們這么多年企業(yè)信息化理解來看，這只是九牛一毛，差得很遠(yuǎn)。主要是企業(yè)管理的商業(yè)模型數(shù)學(xué)化難于歸納完成，一個企業(yè)的信息化，它應(yīng)該包含把企業(yè)所有管理成熟的流程制度根植于數(shù)據(jù)庫里面，根植于IT網(wǎng)絡(luò)里面，使任何行政業(yè)務(wù)處理都能夠通過企業(yè)信息化系統(tǒng)來支持。經(jīng)過數(shù)年的努力，我們已經(jīng)建立一個面向全球的企業(yè)信息化系統(tǒng)，90%以上的行政和業(yè)務(wù)都可以在這信息化系統(tǒng)里面完成。建立信息化的阻力來自內(nèi)部，因為信息化后領(lǐng)導(dǎo)就沒權(quán)了，權(quán)都到扳道岔的人手里去了。扳道岔的人也不能為所欲為，他受到制度的監(jiān)控。同時我們裁減了2000個中層崗位，很多變革者變革完成后就沒有崗位了。
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