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4p營(yíng)銷案例分析

時(shí)間: 黃宇晴1068 分享

  科學(xué)的案例分析可以幫助企業(yè)及時(shí)掌握市場(chǎng)信息,提高經(jīng)營(yíng)管理水平,在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位。為此,下面由學(xué)習(xí)啦小編為大家整理4p營(yíng)銷案例分析相關(guān)內(nèi)容,歡迎參閱。

  4p營(yíng)銷案例分析(篇一)

  華為:實(shí)現(xiàn)“二次替代”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

  隨著通信設(shè)備市場(chǎng)的飽和,華為提出了“云管端”戰(zhàn)略,進(jìn)入更加遼闊的“云”世界。“云管端”的立體結(jié)構(gòu),幾乎涵蓋了未來互聯(lián)網(wǎng)的所有領(lǐng)域,既有巨大空間,同時(shí)也使華為置身于不同以往的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(“友商”)不再僅僅是愛立信、諾西、思科、北電等“老伙伴”,而是谷歌、亞馬遜、IBM、蘋果等IT巨頭。

  按照任正非的說法,華為可以做“管”上的“鐵皮”即“云”體系中的通信和網(wǎng)絡(luò)部分;而最近華為宣布開發(fā)“超寬帶”產(chǎn)品,就是在“管”上發(fā)力的一個(gè)標(biāo)志。在“端”的層面,華為手機(jī)在“海思”芯片的助力下,價(jià)值鏈更有優(yōu)勢(shì),戰(zhàn)略回旋余地更大,也有利于顧客體驗(yàn)的創(chuàng)新。目前已進(jìn)入全球手機(jī)第一陣營(yíng),未來將會(huì)和蘋果、三星展開波瀾壯闊的“三國(guó)殺”。“榮耀”手機(jī)獨(dú)立運(yùn)作,為未來面向年輕消費(fèi)人群、拓展消費(fèi)類電子市場(chǎng)開辟了通路。

  華為是一家有“野心”(戰(zhàn)略抱負(fù))的企業(yè),在“云”的廣闊舞臺(tái)上,未來很有可能成為耀眼的明星。此外,華為正在開辟新的戰(zhàn)場(chǎng),開始進(jìn)入與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的新能源領(lǐng)域。

  國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的“第一次替代”

  20世紀(jì)80年代后期、90年代初期,華為以及同期崛起的“巨大中華”(巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術(shù))中的其他企業(yè),都是從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)起步的。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)通信設(shè)備與國(guó)外相比差距很大,以數(shù)字程控交換機(jī)為例,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上沒有國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品,全部是進(jìn)口貨(美國(guó)、歐洲、日本等國(guó)的產(chǎn)品報(bào)價(jià)非常高)。

  華為創(chuàng)立后不久,不滿足于低端產(chǎn)品的代理和仿制,集中力量甚至孤注一擲地主攻數(shù)字程控交換機(jī),并于20世紀(jì)90年代中期取得突破,既贏得了市場(chǎng)空間,也迫使國(guó)外進(jìn)口產(chǎn)品大幅度降價(jià)。除數(shù)字程控交換機(jī)外,華為后來陸續(xù)開發(fā)的網(wǎng)絡(luò)通信產(chǎn)品(比如路由器等),也基本上是按照“模仿——創(chuàng)新——替代”的路徑在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)逐漸取得優(yōu)勢(shì)的。

  國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上對(duì)國(guó)外產(chǎn)品的替代,我們稱之為“一次替代”。這種“替代”對(duì)于后發(fā)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重大意義,是后發(fā)經(jīng)濟(jì)體實(shí)現(xiàn)工業(yè)化、追趕發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的必由之路。如果在主要的產(chǎn)業(yè)都實(shí)現(xiàn)了這種替代,則民族工業(yè)體系基本形成。綜觀我國(guó)工業(yè)部門,通信設(shè)備領(lǐng)域的替代是最成功的,這一方面是因?yàn)檎叩淖饔?對(duì)民族工業(yè)予以一定的保護(hù)),另一方面是因?yàn)橐匀A為為代表的一批市場(chǎng)化程度高的企業(yè)卓有成效的努力。

  相比之下,民用汽車的進(jìn)口替代是最不成功的。主要原因是非市場(chǎng)化的方式向外資開放市場(chǎng)并保護(hù)原有國(guó)有汽車制造企業(yè)(向外資企業(yè)開放了市場(chǎng)但并沒有真正換來技術(shù);通過強(qiáng)制外資汽車企業(yè)與國(guó)有汽車企業(yè)合資,保證了后者的“管制紅利”,但技術(shù)能力和管理能力都沒有發(fā)育起來。一定程度的壟斷推高了產(chǎn)品價(jià)格,影響了消費(fèi)者利益。而民營(yíng)汽車企業(yè)一直處于“邊緣化生存”的狀態(tài))。

  可見,沒有真正的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),就不可能有產(chǎn)業(yè)的發(fā)育和壯大。目前,在裝備、材料、電子元器件等領(lǐng)域,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的進(jìn)口替代正持續(xù)發(fā)生。

  國(guó)際市場(chǎng)的“第二次替代”

  當(dāng)華為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已有一定地位和優(yōu)勢(shì)、人力資源積累到一定程度時(shí),及時(shí)將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng),將“替代”的故事在國(guó)外又上演了一回。只不過這回滲透進(jìn)入了國(guó)外產(chǎn)業(yè)巨頭的市場(chǎng)領(lǐng)地。如果說本土市場(chǎng)上的“一次替代”有賴于與地緣相關(guān)的因素和條件的話,那么“二次替代”才真正見證了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

  尤其值得注意的是,當(dāng)“二次替代”從不發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)轉(zhuǎn)到發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)(歐洲)時(shí),“替代”的內(nèi)涵有所變化:長(zhǎng)期由國(guó)外品牌占主角的部分高端市場(chǎng)開始出現(xiàn)松動(dòng)。這與全球金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退有關(guān),因?yàn)閲?guó)外老牌運(yùn)營(yíng)商也在壓縮投資,尋找價(jià)廉物美的新興設(shè)備及系統(tǒng)供應(yīng)商。從這個(gè)意義上說,衰退周期對(duì)于華為這樣的挑戰(zhàn)者來說,或許具有一定的正向意義。

  朋友們一定會(huì)問:華為怎么能在國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)替代”?“替代”背后的原因、理由是什么?我認(rèn)為,主要是三個(gè)方面的原因和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):產(chǎn)品性價(jià)的優(yōu)勢(shì),客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)和客戶關(guān)系管理優(yōu)勢(shì)。

  不可抗拒的產(chǎn)品性價(jià)的優(yōu)勢(shì)

  華為作為后發(fā)的挑戰(zhàn)者,總體上說屬于技術(shù)的學(xué)習(xí)者和消化者(不排除某些方面技術(shù)領(lǐng)先),其優(yōu)勢(shì)主要在于“客戶效用”和“顧客代價(jià)”(產(chǎn)品價(jià)格加上交易成本,以前者為主)的比值。直白地說,即在產(chǎn)品性能滿足客戶基本要求,與國(guó)外競(jìng)品接近、相當(dāng)甚至局部有所超越的情形下,價(jià)格更具競(jìng)爭(zhēng)力。相對(duì)于“高高在上”的國(guó)際主流品牌,華為的做法基本上屬于“破壞性創(chuàng)新”。

  通信及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的主要成本在于開發(fā),其中的主要部分是知識(shí)型員工的勞動(dòng)報(bào)酬(按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的說法,這些產(chǎn)品凝聚了大量的智力勞動(dòng))。華為產(chǎn)品性價(jià)比優(yōu)勢(shì)的背后是知識(shí)型人才的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。20世紀(jì)八九十年代,當(dāng)大多數(shù)人對(duì)中國(guó)人口紅利以及勞動(dòng)力資源優(yōu)勢(shì)的認(rèn)識(shí)限于低端勞動(dòng)力時(shí)(珠三角、長(zhǎng)三角地區(qū)大批加工型的勞動(dòng)密集型企業(yè)興起),任正非敏銳地發(fā)現(xiàn),全球人力資源市場(chǎng)上,中國(guó)高端勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)同樣巨大。

  首先是供給充分。我國(guó)的高等教育體系雖然廣受詬病,但自20世紀(jì)50年代大學(xué)院系調(diào)整后,工科教育相對(duì)完整、品質(zhì)較高。中國(guó)擁有幾乎是全球規(guī)模最大的工程師人群(缺少的是高端創(chuàng)新型領(lǐng)軍人才)。20世紀(jì)末至21世紀(jì)初的20余年時(shí)間內(nèi),國(guó)有企業(yè)及科研機(jī)構(gòu)吸納工程技術(shù)人員的能力下降,大量民營(yíng)企業(yè)對(duì)技術(shù)人才尚未重視,處于改革開放前沿地區(qū)的華為,無論是地緣還是待遇以及組織氛圍(華為以“奮斗者為本”,許多傳統(tǒng)國(guó)企以“人際關(guān)系”為本)均有吸引力,吸納了大批工程技術(shù)專業(yè)的畢業(yè)生及年輕人。在這方面,華為與許多“草根”型的民營(yíng)企業(yè)相比更有眼光、更有遠(yuǎn)見(在戰(zhàn)略思想上提出“人力資本優(yōu)先增長(zhǎng)”),在行動(dòng)上也更加有力,甚至有“掠奪性”人才引進(jìn)的說法。至今人們?nèi)栽趥髡f華為創(chuàng)業(yè)初期如何“壟斷”幾所郵電大學(xué)畢業(yè)生的故事。

  其次是“價(jià)格”低廉。20世紀(jì)末,我國(guó)工程師的平均報(bào)酬大體上是相當(dāng)于美國(guó)、日本、歐洲成熟人力資源市場(chǎng)同類人員的五十分之一(甚至高達(dá)百分之一)。當(dāng)中國(guó)工程師的月薪只有1000余元人民幣時(shí),歐美已達(dá)到數(shù)萬元(折算成人民幣)。這樣的人力資源市場(chǎng)為華為提供了獲取優(yōu)質(zhì)人才的良好條件,使華為可以通過利益杠桿、事業(yè)愿景迅速積聚、增值人力資本。

  由于““””十年,中國(guó)大學(xué)基本上沒有招生,華為缺少有經(jīng)驗(yàn)的研發(fā)人員,也無法形成階梯式的技術(shù)團(tuán)隊(duì),只能重用“學(xué)生兵”,將一群稚氣未消、任正非眼中的“孩子”推到技術(shù)開發(fā)一線。天助華為,若干“天才少年”創(chuàng)立了奇功。這種將人才職業(yè)生命周期向前移動(dòng)以及壓縮的做法,放大了人力資源成本優(yōu)勢(shì)(同樣的職位,華為用的是年齡較輕的人,人力成本相對(duì)于使用年齡較大的通常要低一些)。

  近幾年來,我國(guó)工程技術(shù)人才市場(chǎng)發(fā)生了重大變化。首先是合格供給減少。大學(xué)擴(kuò)招導(dǎo)致教育資源被稀釋,不利于教育質(zhì)量的提升;優(yōu)秀學(xué)生愿意從事工程技術(shù)工作的比例減少;即使不考慮擴(kuò)招因素,近年來大學(xué)教育品質(zhì)令人擔(dān)憂(風(fēng)氣浮躁,教育倫理受到?jīng)_擊);新一輪的出國(guó)留學(xué)潮已然形成……其次是薪酬上揚(yáng)。由于稀缺以及高房?jī)r(jià)、通貨膨脹因素,我國(guó)人力資源市場(chǎng)上,工程技術(shù)人員薪酬一路上升,和美國(guó)、歐洲、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家之間的差距在我國(guó)部分發(fā)達(dá)地區(qū)(“北上廣深”)已經(jīng)縮小至3至5倍。這一趨勢(shì)如果繼續(xù)下去,中國(guó)經(jīng)濟(jì)的比較優(yōu)勢(shì)將不斷縮小甚至消失殆盡。

  客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新

  以華為為代表的中國(guó)企業(yè),創(chuàng)業(yè)之初技術(shù)基礎(chǔ)薄弱。唯有依據(jù)客戶需求,在應(yīng)用技術(shù)層面進(jìn)行創(chuàng)新,改進(jìn)產(chǎn)品的局部功能、“人—機(jī)”界面或者降低產(chǎn)品的運(yùn)行、使用成本。這種做法的關(guān)鍵在于深刻、準(zhǔn)確洞察客戶被忽視和漠視的愿望,并在技術(shù)及產(chǎn)品上做出有針對(duì)性的回應(yīng)。當(dāng)總體技術(shù)落后時(shí),我們可以在理解客戶層面略勝一籌,以此牽引技術(shù)持續(xù)的、集腋成裘式的進(jìn)步。這是追趕型企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。

  下面列舉幾次華為創(chuàng)立以來,人們公認(rèn)里程碑式的技術(shù)創(chuàng)新:

  第一次是20世紀(jì)90年代初期“CC08”交換機(jī)開發(fā)時(shí),用光纖替代歐美國(guó)家普遍使用的銅纜,解決了中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和運(yùn)行維護(hù)問題。

  第二次是21世紀(jì)初,華為針對(duì)歐洲客戶存在的機(jī)站選址困難、運(yùn)維成本高等難題,開發(fā)出了“分布式無線基站解決方案”,機(jī)站及設(shè)備可選址的空間范圍大大增加(街道柱子、樓頂、過道、地下室、樓梯間等),建設(shè)費(fèi)用及運(yùn)維成本大幅度降低。

  第三次是近年來,華為根據(jù)中國(guó)三大運(yùn)營(yíng)商三足鼎立、分別建網(wǎng)且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊國(guó)情,首創(chuàng)性地開發(fā)出“Single RAN”網(wǎng)絡(luò)解決方案(平臺(tái))——“一個(gè)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、一次工程建設(shè)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)維護(hù)”,解決了運(yùn)營(yíng)商在網(wǎng)絡(luò)布局、建設(shè)、運(yùn)維方面的不便、低效和困難,使運(yùn)營(yíng)商順暢、快捷地過渡升級(jí)到新一代技術(shù),并節(jié)約了大量的成本。

  目前,華為在部分技術(shù)領(lǐng)域已成為全球領(lǐng)先者,正走在從“fastfollower”(快速的跟隨者)到“ICT領(lǐng)導(dǎo)者、客戶問計(jì)對(duì)象”的寬廣道路上。近20年來華為累計(jì)獲批專利近4萬件。據(jù)我一位在國(guó)家有關(guān)部門工作的朋友稱,華為的自主創(chuàng)新成果占到全國(guó)所有企業(yè)全部成果的2/3。

  華為為什么能超越大量的國(guó)內(nèi)企業(yè),真正實(shí)現(xiàn)了技術(shù)驅(qū)動(dòng)呢?華為持續(xù)技術(shù)進(jìn)步的原因是什么呢?除了前面提到的人力資源優(yōu)勢(shì)之外,主要的因素在于理念、政策的導(dǎo)向以及機(jī)制的設(shè)計(jì)。概言之,是關(guān)注長(zhǎng)期成長(zhǎng)及競(jìng)爭(zhēng)要素的戰(zhàn)略行為所致。

  第一,從導(dǎo)向角度看,華為強(qiáng)調(diào)所有的新技術(shù)開發(fā)、應(yīng)用,要注重“交付價(jià)值”(即最終客戶得到的功能和利益)。

  也就是說,不為技術(shù)而技術(shù)。行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè),尤其有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè),往往會(huì)陷入創(chuàng)新陷阱,即超越客戶的需求進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新——這就是克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中所分析的“大企業(yè)失敗”的原因,也是任正非念茲在茲、嚴(yán)加防范的情形。在華為看來,只要堅(jiān)持客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新,加之靈活的組織形態(tài)和機(jī)制,就能避開“創(chuàng)新者的窘境”。

  第二,華為在資源配置上持續(xù)向研發(fā)環(huán)節(jié)傾斜和“壓強(qiáng)”(2016年研發(fā)費(fèi)用預(yù)期超過銷售額的10%);即便在創(chuàng)業(yè)初期條件艱苦、資金奇缺的情況下,也堅(jiān)持向“技術(shù)”投資。

  華為在成長(zhǎng)戰(zhàn)略上信奉“深淘灘,低作堰”,前一句指的就是企業(yè)即使在困難時(shí)期或是行業(yè)不景氣時(shí),也要苦練內(nèi)功,鍛造核心技術(shù)能力。而國(guó)內(nèi)許多企業(yè)雖然大談技術(shù)導(dǎo)向,但需要真金白銀投入時(shí)就含糊、退縮了,顯現(xiàn)出“小生產(chǎn)”的“葉公”本色。

  第三,按照全球客戶資源的分布以及研發(fā)人才的稟賦狀況在全世界范圍內(nèi)設(shè)置研發(fā)機(jī)構(gòu)。

  比如俄羅斯人數(shù)學(xué)好,那就主攻算法軟件;法國(guó)人浪漫、藝術(shù)感覺好,那就主要研究設(shè)計(jì)美學(xué)……

  第四,將研發(fā)活動(dòng)以及機(jī)構(gòu)分層,將基礎(chǔ)研究和應(yīng)用技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)分離開來,著眼于長(zhǎng)期戰(zhàn)略和未來優(yōu)勢(shì),配置資源進(jìn)行基礎(chǔ)性研究。

  大家都知道,華為有一個(gè)研究機(jī)構(gòu)取名“2012”,源于一部災(zāi)難性電影名,既是為了增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的危機(jī)意識(shí),同時(shí)也寓指從人類社會(huì)未來生存毀滅角度探索解決問題的技術(shù)路徑。

  4p營(yíng)銷案例分析(篇二)

  漫庭:打響度假別墅銷售的超限戰(zhàn)

  2015年下半年,一個(gè)將“一套房子分50份賣”的銷售模式橫空出世,這種區(qū)別于傳統(tǒng)地產(chǎn)營(yíng)銷的模式創(chuàng)新,立即受到行業(yè)內(nèi)外的密切關(guān)注。與此同時(shí),以“合伙買房,輪換度假”為主題,以度假別墅和度假公寓申購(gòu)、預(yù)訂、交換與服務(wù)為目的,漫庭網(wǎng)和漫庭度假屋微信分銷平臺(tái)也上線了。無論是商業(yè)模式還是銷售模式,漫庭都踩在了市場(chǎng)前沿。

  這種新模式有生存空間嗎?對(duì)此,漫庭網(wǎng)董事黃焱認(rèn)為,度假別墅的購(gòu)買群正在進(jìn)入U(xiǎn)型時(shí)代,這也是漫庭模式誕生的緣由。

  別墅銷售陷入U(xiǎn)型困局

  我們知道,近年的房地產(chǎn)銷售已進(jìn)入緩慢階段,特別是度假別墅更因其總價(jià)高、利用率低等因素影響,觸到了天花板。

  目前,度假別墅的用戶群正在進(jìn)入U(xiǎn)型時(shí)代。簡(jiǎn)單而言,就是其購(gòu)買群體凸顯出兩個(gè)問題:一是產(chǎn)品錯(cuò)位。以居住為主的購(gòu)買群,每年去度假的時(shí)間有限,結(jié)果所購(gòu)買的別墅大部分時(shí)間處于閑置狀態(tài),購(gòu)買者有痛點(diǎn)。二是客群錯(cuò)位。作為投資為主的群體,由于投資別墅資金占用量很大,短期內(nèi)很難收回成本,造成投資者積極性不高。此外,度假別墅投資的高門檻問題,也擋住了很多小型投資者。實(shí)際上,這兩個(gè)凸顯的U型趨勢(shì),讓漫庭找到了新的商業(yè)模式,破解了這些困惑。

  漫庭獨(dú)創(chuàng)的“一套房子分50份賣”的旅游度假地產(chǎn)新模式,被一些權(quán)威人士評(píng)估為“對(duì)中國(guó)旅游度假地產(chǎn)以及旅游行業(yè)具有顛覆性的革命意義”。 簡(jiǎn)單而言,就是用一個(gè)合伙企業(yè)對(duì)應(yīng)一套度假物業(yè)(或購(gòu)買一套度假物業(yè)),以“周”為單位將度假物業(yè)每年使用時(shí)間劃分為4個(gè)周次檔(黃金周、旺季周、平季周和淡季周),共50個(gè)度假周次。依據(jù)4個(gè)周次檔價(jià)值的不同,設(shè)計(jì)各個(gè)度假周次的價(jià)格,并劃分對(duì)應(yīng)的合伙企業(yè)份額比例進(jìn)行銷售。

  這里體現(xiàn)了兩大特點(diǎn):一是具有集體主動(dòng)式共享特點(diǎn),從銷售源頭就分成50份售賣,從根本上解決了閑置時(shí)間的共享問題。二是具有個(gè)體共有式交換特點(diǎn),漫庭提供可交換、可置換的份額使用交換平臺(tái)。在平臺(tái)上,每個(gè)人既是擁有者,也是分享者,更是資源互換的受益者。

  漫庭模式的四個(gè)支點(diǎn)

  僅僅有好的商業(yè)模式還不夠,還必須有有力的保障。為此,漫庭網(wǎng)從法律、盈利、銷售、服務(wù)等四個(gè)方面進(jìn)行布局,并陸續(xù)完善、夯實(shí),以此形成漫庭模式的強(qiáng)有力支點(diǎn)。

  法律依據(jù)

  漫庭的銷售模式是基于《中華人民共和國(guó)合伙企業(yè)法》,以“有限合伙企業(yè)”的組織形式完成房屋購(gòu)買和產(chǎn)權(quán)登記,并將每套度假物業(yè)分為50個(gè)財(cái)產(chǎn)份額,實(shí)現(xiàn)會(huì)員合伙持有。“有限合伙企業(yè)”的普通合伙人(GP)均由漫庭所屬的漫庭資產(chǎn)管理有限公司擔(dān)任,并依法對(duì)度假物業(yè)行使管理職責(zé),承擔(dān)無限連帶責(zé)任。

  漫庭是國(guó)外以RCI為代表的分時(shí)度假模式在中國(guó)的創(chuàng)新實(shí)踐,并借鑒了分時(shí)度假模式的諸多優(yōu)點(diǎn),最終解決了分時(shí)度假在中國(guó)推廣的核心癥結(jié):產(chǎn)權(quán)問題和服務(wù)問題。為保障客戶財(cái)產(chǎn)的安全,漫庭還將合伙企業(yè)所持有的房產(chǎn)證委托第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)管,保障全體合伙人的財(cái)產(chǎn)權(quán)益。

  盈利保障

  投資與盈利是大家最為關(guān)注的。從投資角度來看,由于漫庭將一幢別墅分割成50份,其價(jià)格必然降低,使投資門檻變得更低。與此同時(shí),由于以前的產(chǎn)權(quán)式酒店別墅旺季賺、淡季賠,全年性投資回報(bào)并不高,而漫庭分周度假屋將一年的度假時(shí)段分出淡旺季,有投資需求的購(gòu)買者可以專挑投資收益較高、風(fēng)險(xiǎn)也低的黃金周、旺季周進(jìn)行投資,并委托管理,分享更高的投資收益。漫庭有專門的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)度假別墅的服務(wù)和經(jīng)營(yíng),可以讓投資者更為省心和放心。從自己度假居住的角度看,相當(dāng)于五星級(jí)酒店1/3?1/10的價(jià)格,卻可以享受更高品質(zhì)的專屬度假服務(wù)。

  未來,漫庭還將整合全球旅游度假資源:投資者可以選擇全球投資,而旅游度假者也可以在全球平臺(tái)上進(jìn)行輪換度假,或者別墅資源置換。

  銷售云端

  隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷進(jìn)步,特別是微信的迅猛發(fā)展,越來越多的企業(yè)開始借助微信平臺(tái)實(shí)施圈層營(yíng)銷和微分銷。漫庭也不落人后,專門開設(shè)了“微商城”,研發(fā)建立了微信分銷平臺(tái)。黃焱說:“漫庭是首家將一套房子分成50份銷售的營(yíng)銷平臺(tái),首家將度假屋分成黃金周、旺季周、平季周、淡季周進(jìn)行銷售的平臺(tái),也是首家傭金高達(dá)12%的全民經(jīng)紀(jì)人分銷平臺(tái)。”

  服務(wù)特色

  漫庭創(chuàng)立了“家+”度假服務(wù)體系,這個(gè)體系可以實(shí)現(xiàn)各種服務(wù)功能:漫庭分周度假屋預(yù)定、交換、轉(zhuǎn)讓等漫庭網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)服務(wù);酒店管理公司提供的度假屋日常管理服務(wù);度假行程中的“總管-老媽子-丫鬟”式家+度假專享服務(wù);分周度假屋委托短租服務(wù)或分周度假屋投資管理服務(wù)。此外,還包括度假行程規(guī)劃、度假管家統(tǒng)籌、私房家宴定制、機(jī)場(chǎng)接送安排、家政保潔服務(wù)等。

  黃焱還特別指出,“為了實(shí)現(xiàn)度假安全的服務(wù)保障,漫庭還聯(lián)合國(guó)內(nèi)最大生命救援平臺(tái)——瑞寶健康產(chǎn)業(yè)(控股)集團(tuán),提供一站式、無縫隙24小時(shí)度假安全服務(wù)保障,資源覆蓋全國(guó)1230家二級(jí)甲等及以上網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院。”

  4p營(yíng)銷案例分析(篇三)

  奧克斯:撬動(dòng)新世代

  2016年3月9日,上海家博會(huì)。

  “國(guó)民小獵豹”鄭愷現(xiàn)身上海AWE2016奧克斯展廳,現(xiàn)場(chǎng)一襲黑色西服,配上不久前剃的光頭,讓現(xiàn)場(chǎng)粉絲們不禁詫異——這是要做“光頭愷”嗎?

  不過“小獵豹”絲毫不介意自己現(xiàn)在的造型,在到達(dá)活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)的過程中就曬出自己的光頭照,調(diào)侃了一下大導(dǎo)演徐崢,與粉絲們進(jìn)行微博互動(dòng)。

  鄭愷此次出席奧克斯AYA系列發(fā)布會(huì),是帶著一個(gè)身份來的,那就是奧克斯AYA系列空調(diào)全球首席體驗(yàn)官。作為AYA系列的體驗(yàn)官,“小獵豹”不僅對(duì)AYA系列的功能特點(diǎn)了如指掌,還賣力地為了“銷售業(yè)績(jī)”向在場(chǎng)的觀眾推介了AYA系列。

  看起來,這是一場(chǎng)常規(guī)的商業(yè)活動(dòng)。但是,背后卻是一個(gè)時(shí)代的落幕,和一個(gè)時(shí)代的開始。

  上一波排浪式消費(fèi)結(jié)束

  空調(diào)業(yè),乃至家電業(yè),甚至整個(gè)消費(fèi)品業(yè),不論是快速消費(fèi)品,還是耐用消費(fèi)品,都面臨一個(gè)時(shí)代的結(jié)束,那就是30年前開始的第一波排浪式消費(fèi)落幕了。

  2015年中央將中國(guó)過去30多年的消費(fèi)浪潮稱為模仿式排浪消費(fèi),是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的三大引擎之一。

  模仿式排浪消費(fèi),有這樣幾個(gè)特點(diǎn):

  1.消費(fèi)是模仿性的,國(guó)外有消費(fèi)標(biāo)桿,在追趕外國(guó)人的消費(fèi);

  2.在30多年里濃縮了工業(yè)化國(guó)家數(shù)百年的消費(fèi)歷史,所以增長(zhǎng)率很高;

  3.一波接一波,即一個(gè)行業(yè)接一個(gè)行業(yè)形成高潮,持續(xù)不斷。比如家電行業(yè)就是第一波排浪,成熟也最早,空調(diào)業(yè)也是在這一波大升浪中崛起的;

  4.無差別消費(fèi),即消費(fèi)者的差別不大,同時(shí)達(dá)到某類別產(chǎn)品的消費(fèi)能力。以前都無消費(fèi)能力,突然都具備消費(fèi)能力,消費(fèi)者幾乎同步消費(fèi),所以是爆發(fā)性的,井噴式的;

  5.第一輪排浪消費(fèi)期間,由于長(zhǎng)期饑渴,出現(xiàn)過度消費(fèi)。所以,第一輪排浪消費(fèi)結(jié)束,有些行業(yè)會(huì)出現(xiàn)數(shù)量下滑。

  目標(biāo)清晰、增長(zhǎng)率高、持續(xù)不斷、爆發(fā)力強(qiáng),這都是優(yōu)點(diǎn)。但是,排浪式消費(fèi)也有致命的地方:

  第一,排浪式消費(fèi)起來的時(shí)候是徒然向上的,而落潮的時(shí)候也是徒然向下的。這時(shí)候,為了應(yīng)對(duì)井噴的市場(chǎng)需求而建立起來的巨大產(chǎn)能,如同一腳踏空,面對(duì)突然變小的需求,供需嚴(yán)重失衡,巨大的產(chǎn)能在追逐少得可憐的傳統(tǒng)需求,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)突然變得異常激烈,僵持一段時(shí)間之后,中小企業(yè)大量死亡,并購(gòu)頻繁發(fā)生,最終形成寡頭格局。

  第二,上一波排浪式消費(fèi)落幕之后,行業(yè)的下一步走向晦暗不明。是出現(xiàn)新一波的排浪式消費(fèi),還是出現(xiàn)消費(fèi)的個(gè)性化?

  這個(gè)問題在中國(guó)尤其值得研究。因?yàn)橄乱徊街袊?guó)政府將采取怎樣的宏觀政策,決定了行業(yè)的下一步走向。

  如果中國(guó)政府繼續(xù)大規(guī)模刺激,進(jìn)一步提高城市化率,那么進(jìn)城的農(nóng)民將繼續(xù)掀起一場(chǎng)類似的排浪式消費(fèi),那么執(zhí)行原來的戰(zhàn)略就沒有錯(cuò)。

  但是,如果這樣的刺激無效,那么排浪式消費(fèi)就不會(huì)再次到來,取而代之的將是個(gè)性化、小眾化、緩釋化的消費(fèi),或者是升級(jí)后的新一輪模仿式消費(fèi)。

  第三,隨著上一波排浪式消費(fèi)的結(jié)束,好幾代的消費(fèi)者將退出市場(chǎng),取而代之的是新一代消費(fèi)者。這些新人對(duì)消費(fèi)有著完全不同的理解,他們的消費(fèi)行為有著自己的特征。這是老一代營(yíng)銷人最為困惑的地方。他們看不懂80后、90后,不知道用什么工具去征服他們。

  危機(jī):數(shù)量的危,品質(zhì)的機(jī)

  空調(diào)業(yè)正面臨這樣的境況。

  30年狂飆突進(jìn)的造房運(yùn)動(dòng)落幕,導(dǎo)致與之相關(guān)的建材和家電消費(fèi)被踩了一腳急剎車。而更糟糕的是,在過去的10年間,空調(diào)業(yè)就沒有從庫(kù)存壓頂?shù)男袠I(yè)格局中擺脫出來。

  這些庫(kù)存盡管看起來嚇人,但是從來沒有被引爆過,因?yàn)槭袌?chǎng)一直在往上走,這幾乎算是良性庫(kù)存。但是,從2008年開始橫掃全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)逐漸滲入中國(guó)了,中國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)逐漸見頂了。

  反映在市場(chǎng)上,就是以數(shù)量計(jì)量的產(chǎn)品,總量封頂了。2015年各行業(yè)龍頭的年報(bào)印證了這一點(diǎn),大家都是銷量下滑。

  但是奇怪的是,不少企業(yè)在銷量下滑的同時(shí),利潤(rùn)反而有增長(zhǎng)。

  這是怎么回事?

  實(shí)際上,這就是本輪中國(guó)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的特點(diǎn):以數(shù)量計(jì)量的產(chǎn)品,總量封頂;但是以質(zhì)量、價(jià)值計(jì)量的,開啟了新一輪增長(zhǎng)。

  這幾年中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)有個(gè)重大的現(xiàn)象,就是消費(fèi)外溢,比如到日本買馬桶蓋。2015年的關(guān)鍵字就是到海外爆買,跨境消費(fèi)。現(xiàn)在每年有1億多人次到國(guó)外,每人平均消費(fèi)超過1萬元,游客購(gòu)買力居世界之首,2015年全年達(dá)到2800多億美元。

  這就是典型的消費(fèi)外溢。就是中國(guó)的購(gòu)買力沒有在國(guó)內(nèi)消費(fèi),而是跑到國(guó)外去了。這一輪消費(fèi)外溢,還不是土豪的奢侈消費(fèi),而是普通百姓的正常消費(fèi)。

  跨境電商在這兩年迅速崛起并且火得一塌糊涂,證明了消費(fèi)者不是不愿意花錢了,而是不愿意把錢花在你這了。

  為什么會(huì)消費(fèi)外溢呢?主要還是國(guó)內(nèi)滿足不了。

  是國(guó)內(nèi)生產(chǎn)不了這樣的產(chǎn)品嗎?

  事實(shí)證明,很多國(guó)外掃貨和跨境電商的產(chǎn)品,都是MADE IN CHINA。

  不是我們生產(chǎn)不出來,而是國(guó)內(nèi)消費(fèi)需求已經(jīng)升級(jí)了,而企業(yè)家們的注意力卻一直在電商的低價(jià)上,被所謂的“屌絲”綁架,真正有購(gòu)買力的、關(guān)注品質(zhì)的需求卻無人問津。

  奧克斯的精品戰(zhàn)略

  早在5年前,奧克斯這家空調(diào)巨頭已經(jīng)意識(shí)到用現(xiàn)有的產(chǎn)品和品質(zhì),無法適應(yīng)快速增長(zhǎng)的人均GDP,一場(chǎng)全面互聯(lián)網(wǎng)化接軌的品質(zhì)升級(jí)勢(shì)在必行。

  今天大眾消費(fèi)者的核心訴求升級(jí)了。80后、90后是新一代消費(fèi)者,不同于50后、60后、70后那一代,他們對(duì)品質(zhì)有更高的要求,他們需要“更時(shí)尚、更年輕、更個(gè)性化”的產(chǎn)品和品牌,而不只是關(guān)注于產(chǎn)品的低價(jià)格。

  因此,奧克斯在《空調(diào)成本白皮書》發(fā)布20年后,提出了“精品戰(zhàn)略”。這個(gè)戰(zhàn)略被奧克斯董事長(zhǎng)鄭堅(jiān)江用一句話解讀為:品質(zhì)是基礎(chǔ),創(chuàng)新是靈魂。如果用一句大白話來解釋,就是“做一臺(tái)好空調(diào)”。

  這意味著奧克斯這家靠著價(jià)格白皮書和各種吸引眼球的營(yíng)銷手段起家的空調(diào)市場(chǎng)破局者,在成功上位之后要主動(dòng)回歸產(chǎn)業(yè)和商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本位,那就是產(chǎn)品。因?yàn)樵谝韵M(fèi)者為中心的時(shí)代下,好產(chǎn)品就是好營(yíng)銷,好產(chǎn)品自己會(huì)跑路。

  顯然,蘋果手機(jī)的巨大成功,不但深深震撼了中國(guó)乃至全球的制造業(yè),同時(shí)也改變了消費(fèi)者的心智。蘋果手機(jī)以精品策略迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的結(jié)果,是從整體上提高了消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的敏感度和品位,導(dǎo)致他們?cè)谙M(fèi)其他產(chǎn)品時(shí)眼光突然變得異??量?。

  這種突變對(duì)中國(guó)制造業(yè)提出了一個(gè)巨大的難題,因?yàn)樗麄冊(cè)谶^去幾十年間已經(jīng)習(xí)慣了制造那些“夠用就行”的產(chǎn)品。要適應(yīng)這個(gè)新的市場(chǎng)變化,就意味著要顛覆自己。

  奧克斯近年來推出的一系列產(chǎn)品,拉開了對(duì)空調(diào)市場(chǎng)的重新定義和顛覆之路。

  從強(qiáng)調(diào)健康的“舒睡系列”空調(diào),一舉打破家用空調(diào)的制熱瓶頸的“熱霸”空調(diào),能效比達(dá)6.5的“壹系列”變頻空調(diào),到依據(jù)“蘋果”設(shè)計(jì)理念所研發(fā)出來的“鏡界”空調(diào),奧克斯每次都推出一個(gè)核心爆點(diǎn),輪番造勢(shì),逐漸將“品質(zhì)”這一關(guān)鍵元素,注入奧克斯的品牌靈魂。

  在這些產(chǎn)品的宣傳中,你已經(jīng)看不見“一分錢血洗京廣線”的硝煙,取而代之的是“節(jié)能”“健康”“時(shí)尚”“人性化”“高科技”“極簡(jiǎn)主義”這樣高大上的品質(zhì)賣點(diǎn),與2003年奧克斯發(fā)布《空調(diào)技術(shù)白皮書》與《空調(diào)健康紅皮書》抨擊業(yè)內(nèi)用技術(shù)和健康炒作提價(jià),形成了鮮明的對(duì)比。

  這一對(duì)比看似矛盾,背后卻是自2013年奧克斯實(shí)施轉(zhuǎn)型升級(jí)以來累計(jì)10億多元在設(shè)備、原料、研發(fā)生產(chǎn)、生產(chǎn)自動(dòng)化、廠房改造、來料檢驗(yàn)、工人薪資、產(chǎn)能擴(kuò)張等方面的升級(jí)改造,目的只有一個(gè):提升產(chǎn)品技術(shù)和品質(zhì)創(chuàng)新能力。

  從2014年主打品質(zhì)的“自由系列”“雪龍系列”,到2015年的貼近年輕人的“兒童系列”“極客系列”,再到今年最新推出的“AYA系列”,每一款空調(diào)的誕生都是奧克斯空調(diào)創(chuàng)新履歷上了一個(gè)標(biāo)志。

  比如這次家博會(huì)上發(fā)布的AYA系列新品,是以蝶變?yōu)殪`感,它設(shè)計(jì)靈感源于蝴蝶的翅膀,結(jié)構(gòu)精巧,造型唯美。有蝶變新生之意。利用畢達(dá)哥斯黃金分割原理,將空調(diào)實(shí)際厚度185mm打造成視覺厚度160mm的極致超薄外觀。同時(shí)配合德國(guó)庫(kù)爾茲高精電鍍包邊,讓空調(diào)實(shí)現(xiàn)了三位一體自然之美。藝術(shù)花瓣擺葉,中國(guó)結(jié)進(jìn)風(fēng)格柵,開機(jī)更加柔美,彰顯出藝術(shù)品位。

  功能上,這款空調(diào)在技術(shù)上做出了突破性的創(chuàng)新,AYA系列通過獨(dú)有的瞬間高頻啟動(dòng)技術(shù),使得整機(jī)效率提升3倍,實(shí)現(xiàn)能量全部無損耗轉(zhuǎn)化。依靠著強(qiáng)勁的極速制冷熱技術(shù),它能實(shí)現(xiàn)“30秒酷冷,1分鐘制熱”的效果。據(jù)悉,這是奧克斯AYA系列超強(qiáng)的極速制冷熱功能。

  同時(shí),利用PID控制傳感技術(shù),AYA系列將傳感度精確到0.1攝氏度,將低溫除濕不凍結(jié)變?yōu)榭赡?,江南梅雨季?jié)也不再可怕。

  此外,奧克斯空調(diào)還將“智能化”在AYA系列上最大化地呈現(xiàn),它采用第三代智能功率調(diào)控技術(shù),可根據(jù)房間換熱需求、電量使用情況以及運(yùn)行時(shí)間調(diào)節(jié)制冷功率,“可大可小,用的剛好”。

  這就是“小獵豹”愷愷所描述的“明明可以靠顏值,卻偏偏靠實(shí)力”。

  奧克斯家電集團(tuán)總裁冷泠說,AYA系列是奧克斯空調(diào)技術(shù)積累的結(jié)晶和科技創(chuàng)新的標(biāo)桿,它不僅在外形上針對(duì)“造型”做出了諸多的創(chuàng)新和突破,而且在硬件創(chuàng)新和使用體驗(yàn)上解決了用戶的痛點(diǎn)。

  這便是新一代消費(fèi)者的訴求:要有實(shí)力,還要有顏值,還不能太貴。

  這就是為什么奧克斯在幾年前就提出要品牌升級(jí)。因?yàn)閵W克斯很早就注意到,消費(fèi)檔次的中位數(shù)必將隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而快速上移,未來的低端產(chǎn)品,都將是現(xiàn)在的中端水平。

  中國(guó)式營(yíng)銷落幕

  新一代消費(fèi)者的崛起,決定了我們的營(yíng)銷手段也要刷新。

  20年前,奧克斯進(jìn)入空調(diào)行業(yè),當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)最大的空調(diào)企業(yè)是奧克斯的1000倍。奧克斯必須采用超限戰(zhàn)的方式,才有可能站住腳跟。

  所謂“超限戰(zhàn)”,即不對(duì)稱戰(zhàn)爭(zhēng),在綜合實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)弱于對(duì)手時(shí),劍走偏鋒,集中突破。

  20年前的奧克斯,從兩個(gè)角度發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)超限戰(zhàn):一個(gè)是借助事件營(yíng)銷,一夜之間提升了品牌知名度;一個(gè)是開拓縣域渠道,提前下沉了渠道重心。

  這體現(xiàn)了奧克斯獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)策略:在品牌上與對(duì)手對(duì)位,在銷售上與對(duì)手錯(cuò)位。

  在品牌上,一個(gè)處于行業(yè)第三梯隊(duì)的企業(yè)公開與整個(gè)業(yè)界叫板,尤其是公布《空調(diào)價(jià)格白皮書》,可以說是搶奪了整個(gè)輿論的主動(dòng)權(quán)——我是第三梯隊(duì)的弱勢(shì)品牌,但我一樣要引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)。

  在銷售上,奧克斯卻瞅準(zhǔn)了縣域市場(chǎng)這個(gè)處女地,去大佬滲透不到的三、四級(jí)市場(chǎng)發(fā)展根據(jù)地。

  這就避開了行業(yè)最有實(shí)力者的絞殺,找到了一片開闊地,建立自己的根據(jù)地,最終在幾千家空調(diào)企業(yè)中殺出重圍。

  奧克斯的崛起,印證了以“農(nóng)村包圍城市”為戰(zhàn)略核心的中國(guó)式營(yíng)銷的勝利。在這場(chǎng)勝利中,“渠道為王”“以銷量破解品牌,以銷量托起品牌”“絕對(duì)的銷量產(chǎn)生絕對(duì)的品牌”,是營(yíng)銷突進(jìn)的無上綱領(lǐng)。

  但是如今,中國(guó)消費(fèi)者已經(jīng)完成了幾乎所有行業(yè)的全面“啟蒙”;中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)能力已經(jīng)有了極大的提升;中國(guó)消費(fèi)者的“口感”和“鑒識(shí)能力”已經(jīng)有了極大的提升。而除了汽車等少數(shù)行業(yè)外,中國(guó)多數(shù)行業(yè)進(jìn)入了飽和狀態(tài),消費(fèi)數(shù)量見頂。

  20年間,空調(diào)行業(yè)歷經(jīng)幾輪洗牌大戰(zhàn),普及率大大提升,而中國(guó)消費(fèi)者購(gòu)買力不斷增強(qiáng),導(dǎo)致市場(chǎng)逐漸從追求“有無”階段,進(jìn)入追求“好與更好”階段,人們對(duì)品質(zhì)的要求在提高,消費(fèi)者開始追求“檔次”,中高檔空調(diào)的需求在增長(zhǎng)。

  這意味著,整個(gè)空調(diào)行業(yè)必然要進(jìn)入價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)階段。誰(shuí)為顧客提供了他們想要的價(jià)值,誰(shuí)就會(huì)勝出。

  與此同時(shí),幾乎所有的行業(yè)巨頭都實(shí)現(xiàn)了渠道下沉。現(xiàn)代商超和專業(yè)店的下沉,為品牌下沉提供了快速擴(kuò)張的通道。渠道空間沒有了,“渠道紅利”沒有了。

  這意味著中國(guó)本土企業(yè)再也不能利用中國(guó)市場(chǎng)的“原始”以及“原始”所產(chǎn)生的復(fù)雜,來取得成功了。

  實(shí)際上,中國(guó)的“新主流”就是西方的老主流,就是中國(guó)游客到西方國(guó)家買回來的那些普通消費(fèi)品。西方的老主流在西方是如何營(yíng)銷的?渠道已經(jīng)不是問題,營(yíng)銷的重點(diǎn)重新回到產(chǎn)品本身,以及消費(fèi)者心智的爭(zhēng)奪。

  因此,中國(guó)式的新營(yíng)銷,一定要從產(chǎn)品開始。

  “新主流”產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢?除了與西方主流質(zhì)量差不多之外,還有兩點(diǎn):

  1.口碑

  口碑是由衷地喜愛,不由自主地贊嘆。一次嘗試,連續(xù)購(gòu)買??诒邆鋫鞑ヌ卣?,向他人真誠(chéng)地推薦,而不是基于商業(yè)目的地推廣。

  2.魅力

  顏值高,導(dǎo)致消費(fèi)者感覺上的巨變,一見就喜愛,發(fā)自內(nèi)心的喜愛。

  現(xiàn)在的情形是消費(fèi)者敢花錢買、業(yè)務(wù)員不敢賣。很多消費(fèi)者說,價(jià)格不是問題,不能太低。價(jià)格越低,我們?cè)讲幌嘈拧?/p>

  為什么這么說?

  因?yàn)楝F(xiàn)在的消費(fèi)者越來越注重體驗(yàn)。體驗(yàn)了一下確實(shí)好,自然無法相信低價(jià)。

  于是,消費(fèi)邏輯發(fā)生了變化,先體驗(yàn)再傳播。你要是真對(duì)產(chǎn)品有信心,敢讓上萬人體驗(yàn),傳播效果一定好。

  開啟泛代言模式

  但是,這上萬人是哪些人,是有講究的。

  如今很多大企業(yè)的市場(chǎng)部經(jīng)理都很迷惑,他們新品很好,廣告投放也很大,但賣得很差。不是投電視廣告很差,投網(wǎng)絡(luò)廣告一樣差。

  于是他們也上街去做體驗(yàn),站在商業(yè)街的路口,一天天地派發(fā)下來,預(yù)算都花沒了,市場(chǎng)還是不動(dòng)。

  這是因?yàn)樗麄兺浟酥袊?guó)式營(yíng)銷的落幕,還有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn):社會(huì)從工業(yè)文明進(jìn)入了信息文明,傳播方式發(fā)生了變化。

  滲透誰(shuí)?

  任何一種新產(chǎn)品,要想成功推向市場(chǎng),必要的條件是:至少先在一個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行有效滲透。

  這是任何一本基礎(chǔ)營(yíng)銷教材都提到的“市場(chǎng)聚焦”,絕大多數(shù)市場(chǎng)人都以為自己在市場(chǎng)聚焦,但實(shí)際上可能并沒有準(zhǔn)確理解“市場(chǎng)聚焦”的真正含義。

  比如某個(gè)市場(chǎng)有100人,一旦該市場(chǎng)有10~20個(gè)人開始用,就會(huì)形成引爆,其他人跟風(fēng)開始用。而如果20個(gè)100人的市場(chǎng),每個(gè)市場(chǎng)有1個(gè)人用,雖然仍有20人在用,但不會(huì)形成引爆。

  因?yàn)槭袌?chǎng)聚焦的關(guān)鍵在于:市場(chǎng)中的消費(fèi)者相互參考。?

  工業(yè)社會(huì)是生人社會(huì)、契約社會(huì),很多時(shí)候我們連自己的鄰居是誰(shuí)都不清楚。整個(gè)市場(chǎng)呈現(xiàn)一種原子狀態(tài),大家消費(fèi)的時(shí)候,只能在小范圍內(nèi)打聽,無法進(jìn)行大規(guī)模的參照。

  這時(shí)候,打廣告是最有效的。大規(guī)模的反復(fù)廣告,加上終端導(dǎo)購(gòu)的強(qiáng)力洗腦,大大抵消了小范圍打聽?zhēng)Ыo消費(fèi)者的參照效應(yīng)。消費(fèi)者就像一個(gè)個(gè)孤立的原子,只能被暴風(fēng)般的廣告所席卷。所以在那個(gè)時(shí)代,打廣告是立竿見影的。

  但是到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,人與人之間的連接成本變得非常低,遇到好玩的、有創(chuàng)意的信息發(fā)一條微博就能迅速分享擴(kuò)散,買完?yáng)|西舉手之勞就可以點(diǎn)個(gè)贊,寫個(gè)評(píng)語(yǔ)。于是,上網(wǎng)買東西只要翻上幾頁(yè)評(píng)論就能對(duì)產(chǎn)品有大致的了解,在這個(gè)時(shí)代,品牌所起的那種“獲取信任”作用,甚至都給鋪天蓋地的評(píng)論給抵消了。

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