隨著全球競(jìng)爭(zhēng)的不斷升級(jí)與產(chǎn)品差異性的不斷縮小,企業(yè)開(kāi)始重視營(yíng)銷渠道競(jìng)爭(zhēng),并將其作為企業(yè)新的盈利重心。為此學(xué)習(xí)啦小編為大家整理了關(guān)于企業(yè)銷售計(jì)劃書(shū)范文，歡迎參閱。

　　企業(yè)銷售計(jì)劃書(shū)范文(篇一)

　　摘要：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈激烈，企業(yè)為了能夠提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力就必須推進(jìn)自身市場(chǎng)營(yíng)銷管理的發(fā)展。通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷，企業(yè)能夠時(shí)刻了解社會(huì)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，了解消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求范圍以及產(chǎn)品可能存在的上升空間，同時(shí)企業(yè)還可以根據(jù)消費(fèi)需求來(lái)對(duì)營(yíng)銷手段進(jìn)行規(guī)劃。如今，大多數(shù)企業(yè)越來(lái)越重視產(chǎn)品的營(yíng)銷渠道，并設(shè)立了屬于自己的專業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)，對(duì)他們進(jìn)行了專業(yè)化的教育和培訓(xùn)，對(duì)營(yíng)銷策略進(jìn)行了創(chuàng)新。企業(yè)只有不斷導(dǎo)入新舉措、新思維，對(duì)已有思想進(jìn)行創(chuàng)新，才能在市場(chǎng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以帶動(dòng)企業(yè)更好的發(fā)展，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè);市場(chǎng)營(yíng)銷;渠道管理

　　中圖分類號(hào)：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X(2014)06-00-02

　　隨著市場(chǎng)營(yíng)銷在企業(yè)發(fā)展中地位的提高，市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理的改革和創(chuàng)新也成為企業(yè)改革的重要部分。企業(yè)通過(guò)對(duì)自身渠道管理的不足進(jìn)行完善，對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理體制進(jìn)行創(chuàng)新，為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中地位的提高提供有力支持，有利于促進(jìn)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中謀生存，在競(jìng)爭(zhēng)中謀發(fā)展，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得以快速提高。

　　一、企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理分析

　　1.企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理的概念

　　市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理就是在企業(yè)與代理商渠道、經(jīng)銷商渠道、銷售機(jī)構(gòu)和零售店渠道等成員之間、渠道成員之間建立統(tǒng)一的管理模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)分銷和成員協(xié)調(diào)合作，節(jié)約經(jīng)營(yíng)成本，提高自身的經(jīng)濟(jì)效益。

　　2.企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理的內(nèi)容

　　市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理的過(guò)程十分復(fù)雜，管理的領(lǐng)域和關(guān)系多樣，一般其內(nèi)容包含以下幾點(diǎn)：

　　(1)廠家加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的供貨管理。在為經(jīng)銷商供貨過(guò)程中加強(qiáng)對(duì)供銷商供貨的時(shí)間和效率管理，在經(jīng)銷商之間建立銷售網(wǎng)，減少庫(kù)存，增加銷售渠道，加速商品流通。

　　(2)廠家加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的服務(wù)支持。經(jīng)銷商在供銷貨物過(guò)程中會(huì)遇到多種問(wèn)題，廠家應(yīng)當(dāng)提供解決問(wèn)題的途徑，為銷售商品提供服務(wù)，減少商品的損壞，提高商品的質(zhì)量，保證經(jīng)銷商的利益得到保護(hù)，能夠?yàn)榻?jīng)銷商銷售貨物和服務(wù)提供便利。

　　3.加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理的原因

　　(1)傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷不能適應(yīng)市場(chǎng)需求的轉(zhuǎn)變

　　傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷中，生產(chǎn)企業(yè)不能與最終消費(fèi)者取得聯(lián)系，廠家一般是通過(guò)若干經(jīng)銷商將商品銷售出去。但是當(dāng)前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，商品的供應(yīng)往往大于需求，消費(fèi)者對(duì)消費(fèi)速度和消費(fèi)質(zhì)量都提出了更高的要求。

　　(2)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理成本控制要求進(jìn)行改革

　　傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷渠道需要經(jīng)過(guò)很多的銷售環(huán)節(jié)，這些銷售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)附加使得廠家的利潤(rùn)被剝奪，廠家為了實(shí)現(xiàn)自身效益的提高必然要求進(jìn)行渠道管理改革，減少?gòu)S家與消費(fèi)者之間的銷售環(huán)節(jié)，降低成本，提高利潤(rùn)。

　　二、市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理存在的問(wèn)題分析

　　1.缺乏高素質(zhì)的營(yíng)銷軟團(tuán)隊(duì)

　　企業(yè)營(yíng)銷結(jié)果的好壞完全由營(yíng)銷人員的綜合素質(zhì)決定，并且事關(guān)企業(yè)能否正常運(yùn)行。但是有些企業(yè)并未對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷人員給予足夠的重視，也沒(méi)有為他們提供合適的技術(shù)培訓(xùn)，從而導(dǎo)致企業(yè)營(yíng)銷人員綜合素質(zhì)比較低。

　　由于我國(guó)的企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷理念處于初級(jí)階段，要想更好的適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，就需要企業(yè)能夠運(yùn)用好市場(chǎng)的營(yíng)銷策略。但是部分企業(yè)自身仍存在多方面的問(wèn)題，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的發(fā)展，具體主要包括以下幾個(gè)方面：(1)企業(yè)未建立專門的市場(chǎng)營(yíng)銷執(zhí)行部門與策劃部門。雖然有些企業(yè)建立了市場(chǎng)營(yíng)銷部門，但是缺乏健全的管理體制，從而導(dǎo)致問(wèn)題層出不窮。(2)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷理念的重視力度不夠，領(lǐng)導(dǎo)人員也未更好的考慮市場(chǎng)營(yíng)銷對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性。(3)企業(yè)管理人員對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷理念掌握不充實(shí)，對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷人員也未進(jìn)行有效的培養(yǎng)，從而導(dǎo)致企業(yè)缺乏高素質(zhì)的市場(chǎng)營(yíng)銷人才。(4)企業(yè)經(jīng)營(yíng)階段，進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷的工作人員未進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)，從而導(dǎo)致他們?nèi)狈ο嚓P(guān)的綜合素質(zhì)，不能很好的適應(yīng)時(shí)代發(fā)展需求。

　　2.市場(chǎng)音效渠道管理未形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

　　當(dāng)前市場(chǎng)的企業(yè)形式多種多樣，每個(gè)企業(yè)營(yíng)銷管理的方式、理念、模式等都不相同，著就倒是企業(yè)之間的渠道管理缺乏相對(duì)的統(tǒng)一性，企業(yè)之間渠道管理關(guān)系無(wú)法理順。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇，市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理模式會(huì)更加多樣和復(fù)雜，企業(yè)之間的管理差距就會(huì)進(jìn)一步增大，企業(yè)之間就會(huì)產(chǎn)生矛盾，這樣就阻礙了企業(yè)的發(fā)展，不利于對(duì)渠道管理進(jìn)行改革。

　　3.市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理范圍過(guò)大

　　當(dāng)前眾多企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷管理的范圍過(guò)大，渠道過(guò)長(zhǎng)。諸多經(jīng)銷商的加入無(wú)法保證廠家的利潤(rùn)，企業(yè)投入的資金和人力大幅增加，針對(duì)渠道管理的難度和時(shí)間成本也相應(yīng)增加，導(dǎo)致企業(yè)營(yíng)銷渠道管理成本過(guò)高，影響了企業(yè)利潤(rùn)的提高。部分小型企業(yè)無(wú)法承擔(dān)營(yíng)銷渠道管理的成本和費(fèi)用，往往拖垮了企業(yè)，限制了企業(yè)的發(fā)展前景。

　　4.企業(yè)缺乏渠道管理改革的主動(dòng)性

　　在對(duì)傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道管理進(jìn)行改革的過(guò)程中，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變以往的管理觀念，加強(qiáng)對(duì)客戶關(guān)系的管理，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商關(guān)系的理順，但是當(dāng)前較多企業(yè)無(wú)法轉(zhuǎn)變觀念，在管理模式的改革創(chuàng)新中，占據(jù)主動(dòng)地位。這樣就不利于新型渠道管理模式作用的發(fā)揮。

　　三、市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理改革的措施

　　1.建立統(tǒng)一的渠道管理標(biāo)準(zhǔn)

　　市場(chǎng)營(yíng)銷管理渠道是企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一，企業(yè)應(yīng)當(dāng)主動(dòng)積極的進(jìn)行渠道管理的創(chuàng)新，企業(yè)需要經(jīng)過(guò)一定的銷售渠道將產(chǎn)品或服務(wù)送達(dá)到消費(fèi)者手中。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠利用正確的政策規(guī)范企業(yè)交付產(chǎn)品或服務(wù)的時(shí)間、地點(diǎn)、方式等內(nèi)容，提高銷售的質(zhì)量。企業(yè)也應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的培訓(xùn)，減少渠道成員之間的矛盾和沖突，建立和諧的分銷關(guān)系，促進(jìn)渠道管理制度的建立。

　　2.完善企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理制度

　　建立和健全企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理制度才能從根本上促進(jìn)營(yíng)銷渠道管理的規(guī)范性，保證管理的有效實(shí)施。企業(yè)應(yīng)當(dāng)著力于構(gòu)建和完善企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理制度，以便更好適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。 3.重新分解企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道

　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過(guò)對(duì)渠道成員之間的結(jié)構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新，將企業(yè)的經(jīng)銷商分化為企業(yè)的配送商、倉(cāng)儲(chǔ)商、經(jīng)銷商，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷渠道的重組，使企業(yè)之間成為相互依存的主題，而非利益分割的主體。分銷商職能的轉(zhuǎn)變還有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)渠道范圍的收縮，有利于降低企業(yè)的成本，有利于發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略盟友，有利于擴(kuò)大企業(yè)的營(yíng)銷市場(chǎng)。重新分解企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的統(tǒng)一，使得內(nèi)部成員利益的一致性和均衡性。

　　4.建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的高效、科學(xué)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)

　　營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建立對(duì)于產(chǎn)品的流通具有重要的作用。隨著企業(yè)對(duì)營(yíng)銷意識(shí)的不斷提高，網(wǎng)絡(luò)被賦予了特殊的職能。企業(yè)的管理人員和員工都要服從市場(chǎng)營(yíng)銷，樹(shù)立正確的營(yíng)銷理念，以更好的服務(wù)于市場(chǎng)營(yíng)銷。企業(yè)要堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，嚴(yán)格按照市場(chǎng)需求來(lái)分配人員和設(shè)立職能部門，配置經(jīng)營(yíng)資源，為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展制定方向。建立多層次、全方位的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，以提升企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。

　　5.建立一支正規(guī)化、專業(yè)化、知識(shí)化的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)

　　企業(yè)要想更好的發(fā)展，就需要建立一個(gè)正規(guī)化、專業(yè)化、知識(shí)化的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，只有這樣才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。對(duì)營(yíng)銷渠道進(jìn)行創(chuàng)新已經(jīng)逐漸成為我國(guó)企業(yè)發(fā)展的潮流，如今市場(chǎng)所需要的是知識(shí)型人才而非經(jīng)營(yíng)型人才。營(yíng)銷人員要具備先進(jìn)的科技知識(shí)水平，具有強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感，擁有創(chuàng)新精神，豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷理念，從而引導(dǎo)顧客正確的消費(fèi)理念，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品利益的最大化。

　　四、結(jié)語(yǔ)

　　綜上所述，企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的創(chuàng)新要能夠更好的適應(yīng)時(shí)代發(fā)展潮流，遵守相關(guān)的經(jīng)營(yíng)理念，以不斷提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。除此之外，企業(yè)還要建立一批高素質(zhì)的、專業(yè)的營(yíng)銷隊(duì)伍，為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。同時(shí)，要求企業(yè)要將目光放的長(zhǎng)遠(yuǎn)一些，積極創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷手段，完善的市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)，以更好的與世界接軌。

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　　企業(yè)銷售計(jì)劃書(shū)范文(篇二)

　　提要在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，渠道對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，渠道管理已成為企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素，而能否利用好渠道沖突又是渠道管理水平的一個(gè)重要體現(xiàn)。本文分析渠道沖突的類型及原因，在此基礎(chǔ)上，提出解決渠道沖突的相應(yīng)策略。

　　關(guān)鍵詞：營(yíng)銷渠道;渠道管理;渠道沖突

　　中圖分類號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

　　引言

　　隨著全球競(jìng)爭(zhēng)的加劇，信息時(shí)代的來(lái)臨，幾乎所有的制造商和分銷商都意識(shí)到渠道建設(shè)的重要性。中間商在渠道的地位得到了前所未有的提高，有些甚至完全控制了制造商的行為。渠道設(shè)計(jì)和管理已成為企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化戰(zhàn)略調(diào)整的一部分。營(yíng)銷渠道對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的重要性，在我國(guó)已經(jīng)成為眾多企業(yè)的共識(shí)，并付諸行動(dòng)。但是，企業(yè)在渠道管理實(shí)踐中，遇到了很多棘手問(wèn)題，渠道沖突已經(jīng)成為相當(dāng)普遍的想象。因此，企業(yè)應(yīng)正視渠道沖突，積極有效地解決渠道沖突問(wèn)題。

　　一、營(yíng)銷渠道沖突的內(nèi)涵

　　營(yíng)銷渠道是指產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)移所經(jīng)過(guò)的路徑，由參與產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)移活動(dòng)以使產(chǎn)品或服務(wù)便于使用或消費(fèi)的所有組織構(gòu)成。該定義是從生產(chǎn)商的角度來(lái)觀察營(yíng)銷渠道的，它強(qiáng)調(diào)組織間的相互依賴，顧客導(dǎo)向以及過(guò)程觀點(diǎn)。

　　“沖突”(eonfliet)一詞來(lái)源于拉丁語(yǔ)“eonnigeer”，意為“碰撞”。在渠道研究域，沖突問(wèn)題一直備受學(xué)術(shù)界的關(guān)注。眾多學(xué)者試圖從各種角度來(lái)界定沖突的概念。社會(huì)學(xué)家Lvesi.ACoesr認(rèn)為沖突是為了價(jià)值和對(duì)一定地位、權(quán)力、資源的爭(zhēng)奪以對(duì)立雙方為使對(duì)方受損或消滅的對(duì)立和斗爭(zhēng)。Roesnberg(1974)，Tybout和Stem(1975)，Borwn(1977)都認(rèn)為，渠道沖突是一渠道成員可察覺(jué)到另一個(gè)渠道成員在進(jìn)行妨礙或阻止他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為。

　　概括來(lái)說(shuō)，沖突包含了以下基本要素：第一，被要求參與一些與個(gè)人的需要或利益不一致的行動(dòng);第二，自己的行為偏好和滿足度與他人的不相容;第三，彼此都需要某種供應(yīng)短缺的資源，于是，每個(gè)人的需要都無(wú)法得到完全滿足;第四，忽略了共同行動(dòng)，具有某些有偏見(jiàn)的排他性的行為偏好;第五，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的過(guò)程中各方在功能或動(dòng)作等方面必須相互依賴。

　　實(shí)際上，沖突是一種關(guān)系特征，是從相互依賴中產(chǎn)生的，兩個(gè)毫不相干的人或組織是不會(huì)發(fā)生沖突的。這一特點(diǎn)指出了沖突的積極作用，為了達(dá)到共同的目標(biāo)，各組織需要在相互間的不同利益中達(dá)成一致。

　　二、營(yíng)銷渠道沖突的分類

　　合理的渠道沖突分類是有效把握沖突類型，制定相應(yīng)策略，更好地進(jìn)行沖突管理的基礎(chǔ)，下面分別從不同角度對(duì)渠道沖突進(jìn)行了分類。

　　(一)按照渠道成員的層級(jí)關(guān)系類型劃分。這是一種傳統(tǒng)的分類方法，它可把渠道沖突分為水平?jīng)_突、垂直沖突和多渠道沖突。水平?jīng)_突是指同一渠道中同一層次的中間商之間的沖突。垂直沖突是指同一渠道中不同層次的成員之間的沖突。多渠道沖突是指當(dāng)某個(gè)制造商建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場(chǎng)出售其產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，發(fā)生在這些渠道之間的沖突。

　　(二)根據(jù)利益沖突與對(duì)抗性行為的關(guān)系進(jìn)行劃分。學(xué)者杜茨根據(jù)是否存在利益沖突和對(duì)抗性行為進(jìn)一步將沖突分為四種類型：沖突、潛伏性沖突、虛假?zèng)_突和不沖突。(圖1)象限I，沖突，是指同時(shí)存在對(duì)抗性行為和彼此沖突的利益。象限Ⅱ，潛伏性沖突，是指存在沖突的利益，但不存在對(duì)抗性行為。象限Ⅲ，虛假?zèng)_突，發(fā)生在不存在利益沖突，但是雙方有對(duì)抗性行為的情況下。象限Ⅳ，如果對(duì)抗性行為和沖突的利益都不存在，那么這種狀態(tài)就叫做不沖突。

　　(三)按照渠道沖突程度劃分。wagrath和Hardy在研究制造商和零售商沖突時(shí)提出了分析渠道沖突程度的一個(gè)被廣泛引用的框架。這一理論強(qiáng)調(diào)，根據(jù)沖突發(fā)生的頻率、激烈程度以及沖突事件的重要性，可以將渠道沖突分為三個(gè)層次：低度沖突區(qū)、中度沖突區(qū)和高度沖突區(qū)。沖突的強(qiáng)度是指沖突雙方爭(zhēng)執(zhí)的激烈程度;沖突的頻率是指沖突發(fā)生的頻繁程度;沖突問(wèn)題的重要性是指引起沖突的問(wèn)題的重要程度。(圖2)

　　(四)按渠道沖突對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響方向分類。按這種方法劃分，可以把沖突劃分為功能性沖突和破壞性沖突。功能性沖突是指渠道成員把相互對(duì)抗作為消除渠道伙伴之間潛在的、有害的緊張氣氛和不良動(dòng)機(jī)的一種方法，通過(guò)提出和克服分歧，激勵(lì)對(duì)方并相互挑戰(zhàn)從而提高共同的績(jī)效。破壞性沖突是指渠道成員間的不安心理和對(duì)抗動(dòng)機(jī)外化成對(duì)抗性行為，并超過(guò)了一定的限度，對(duì)渠道績(jī)效水平和渠道關(guān)系產(chǎn)生消極的破壞性的影響的一種沖突狀態(tài)。

　　三、引起營(yíng)銷渠道沖突的原因分析

　　(一)渠道沖突形成的微觀原因。渠道沖突產(chǎn)生的微觀原因可以歸結(jié)為彼此之間的差異性。渠道成員之間的差異性越大，越難達(dá)成一致的協(xié)議。具體說(shuō)來(lái)，渠道成員之間的差異主要有：

　　第一，角色不一。渠道成員的角色是指它在渠道中應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)以及使每一個(gè)渠道成員都可以接受的行為規(guī)范。如果渠道中一個(gè)成員的行為，超出了其他角色成員預(yù)期可以接受的范圍，就會(huì)出現(xiàn)角色不一致。渠道中的每個(gè)成員都充當(dāng)著不同的角色，并按照角色的要求而行動(dòng)，但是不同成員的角色差異也會(huì)引起沖突。

　　第二，主觀體驗(yàn)差異。由于個(gè)性、背景、態(tài)度和敏感程度等方面的差異，不同的人會(huì)有不同的主觀體驗(yàn)。在營(yíng)銷渠道中，針對(duì)同一種刺激，不同的渠道成員可能會(huì)有不同的感知和對(duì)感知的不同理解，進(jìn)而有可能產(chǎn)生不同的行為。

　　第三，目標(biāo)差異。渠道成員在各自的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所設(shè)定的目標(biāo)不一致，也會(huì)引起渠道的沖突。如，制造商的目標(biāo)可能是為了市場(chǎng)份額，而分銷商是為了短期的銷售利潤(rùn)。

　　渠道成員除了有一個(gè)共同的目標(biāo)(如滿足共同的最終顧客的需求，提高渠道效率和競(jìng)爭(zhēng)力)，還有各自的特定目標(biāo)。當(dāng)渠道成員的目標(biāo)之間不一致或不相容時(shí)，就容易產(chǎn)生沖突。

　　第四，渠道控制的影響。大多數(shù)廠商與其渠道成員的關(guān)系實(shí)質(zhì)還是一種交易關(guān)系，一種控制、反控制關(guān)系。由于缺乏“雙贏”的觀念，廠商與其分銷商之間的沖突主要表現(xiàn)在權(quán)利及其相關(guān)“利益”上的沖突。還有許多下游渠道成員缺乏商業(yè)信用，使得廠商無(wú)法及時(shí)獲得回款而導(dǎo)致廠商與渠道成員相互間的信任程度及渠道成員對(duì)廠家忠誠(chéng)度的下降。

　　第五，期望差異。一個(gè)渠道成員會(huì)對(duì)其他成員的行為有所預(yù)期，并根據(jù)預(yù)期采取相應(yīng)的行動(dòng)。如果預(yù)期有誤，他就會(huì)采取錯(cuò)誤的行為，他的錯(cuò)誤行為又會(huì)導(dǎo)致其他成員采取錯(cuò)誤的行為，由此產(chǎn)生沖突。

　　(二)渠道沖突形成的宏觀原因。任何一個(gè)企業(yè)都是生存在一定的環(huán)境中，受到外部環(huán)境的影響。營(yíng)銷渠道作為一個(gè)實(shí)體組織也不例外，渠道成員的行為必然受到外部環(huán)境的影響，如國(guó)家的大政方針、法律等。由于它是對(duì)渠道整體的影響，在此我們不做詳細(xì)介紹。

　　企業(yè)銷售計(jì)劃書(shū)范文(篇三)

　　營(yíng)銷渠道沖突管理策略

　　(一)渠道沖突處理策略。通過(guò)前面的分析我們知道，渠道成員之間的沖突可能是由客觀原因引起的，也有可能是由主觀原因造成的。作為不同的企業(yè)，由于在渠道中的角色和地位不同，渠道成員之間總是存在發(fā)生沖突的可能性。渠道管理者可以通過(guò)以下幾種方式預(yù)防和處理沖突、特別是破壞性沖突的發(fā)生：

　　第一，設(shè)立超級(jí)目標(biāo)。所謂超級(jí)目標(biāo)是指單個(gè)公司不能承擔(dān)，只能通過(guò)合作才可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。如果存在這樣的目標(biāo)，即使渠道成員意識(shí)到彼此之間存在著差異(潛在或是知覺(jué)的沖突)，他們也會(huì)為了實(shí)現(xiàn)超級(jí)目標(biāo)而容忍差異。

　　發(fā)展超級(jí)目標(biāo)，猶如生死存亡的關(guān)鍵時(shí)刻，“攘內(nèi)必先安外”。因此，發(fā)展超級(jí)目標(biāo)一般僅適用于化解外部沖突。比如，當(dāng)某廠商的渠道系統(tǒng)遭遇另一廠商渠道系統(tǒng)的強(qiáng)力挑釁，以至于可能“渠毀廠亡”的情況下，發(fā)展超級(jí)目標(biāo)就是渠道系統(tǒng)內(nèi)的所有渠道成員立即放棄內(nèi)部斗爭(zhēng)，全力以赴抵制外來(lái)的“侵略”以求生存。

　　第二，協(xié)商談判。談判的目的是為了停止渠道成員之間的沖突。從本質(zhì)上來(lái)講，渠道成員間討價(jià)還價(jià)的一種方法便是談判。談判過(guò)程中，一般情況下，為了避免沖突發(fā)生或者是避免已發(fā)生的沖突愈演愈烈，每個(gè)渠道成員都會(huì)放棄一些東西。然而，通過(guò)利用協(xié)商談判來(lái)解決渠道沖突，應(yīng)該由渠道成員的溝通能力和他們是否依然保持愿意合作的意愿來(lái)決定。

　　第三，加強(qiáng)溝通。從本質(zhì)上來(lái)講，勸說(shuō)是提供溝通的機(jī)會(huì)為那些存在沖突的渠道成員。強(qiáng)調(diào)的是通過(guò)勸說(shuō)來(lái)改變其行為而非信息共享，同時(shí)也是為了減少有關(guān)職能分工在渠道系統(tǒng)中引起沖突。勸說(shuō)使各渠道成員清楚地認(rèn)識(shí)到本身渠道系統(tǒng)的層級(jí)，自然而然必須遵守相應(yīng)的游戲規(guī)則，需要扮演自己相應(yīng)的渠道角色。

　　(二)渠道沖突的激發(fā)策略。渠道沖突并不總是有害的，當(dāng)渠道沖突控制在一定程度一定范圍內(nèi)時(shí)，事實(shí)表明對(duì)渠道績(jī)效的影響是正面積極的。提出下列建議：

　　第一，科學(xué)合理地設(shè)計(jì)營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)的研究中很少把渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與渠道行為聯(lián)系起來(lái)。然而，由于營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)界定了渠道成員間的相互關(guān)系，規(guī)定了渠道成員的角色和享有的權(quán)利，是渠道成員行為的空間和基本影響因素，所以，一個(gè)科學(xué)合理的渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)將有助于預(yù)防、消除渠道沖突。

　　第二，進(jìn)行渠道激勵(lì)。渠道激勵(lì)也是廠商解決渠道沖突和利益矛盾的一種手段和方法。廠商可以通過(guò)渠道激勵(lì)來(lái)平衡和化解渠道運(yùn)作過(guò)程中所出現(xiàn)的利益沖突，對(duì)渠道利潤(rùn)進(jìn)行重新分配，力圖以此調(diào)動(dòng)各渠道成員的積極性、主動(dòng)性。

　　第三，建設(shè)有利于溝通的機(jī)制環(huán)境，通過(guò)渠道成員之間進(jìn)行頻繁的交流，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

　　第四，利用小道消息等非正式的傳播渠道傳播一些非真實(shí)性信息，促進(jìn)渠道活力。

　　第五，進(jìn)行定性和定量雙重分析。根據(jù)杜茨模型，我們可以知道其分為四個(gè)象限：沖突、潛伏沖突、虛假?zèng)_突、不沖突，從而我們可以對(duì)渠道沖突進(jìn)行定性分析。根據(jù)渠道沖突水平示意圖，可知沖突有高度沖突、中度沖突、低度沖突，這樣我們可以根據(jù)相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行定量分析，從而更好地掌握沖突的激烈程度。

　　(作者單位：1.山東女子學(xué)院齊魯國(guó)際培訓(xùn)學(xué)院;2.山東科技大學(xué))

　　主要參考文獻(xiàn)：

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　　[2]金濤.企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突的管理研究[J].中小企業(yè)管理與科技，2010.

　　[3]羅富文.企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突的理論研究[D].廈門大學(xué)，2006.

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