第二個(gè)誤區(qū)是重戰(zhàn)術(shù)、輕戰(zhàn)略，把精力都用在了“招”和“術(shù)”上，忽視了對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略的掌控，把戰(zhàn)略缺失問(wèn)題理解成執(zhí)行問(wèn)題

　　中國(guó)式營(yíng)銷的第二個(gè)誤區(qū)是重戰(zhàn)術(shù)、輕戰(zhàn)略，大家把精力都用在了“招”和“術(shù)”上，而忽視了對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略的掌控。戰(zhàn)略的缺失是目前很多成功的中國(guó)企業(yè)都普遍存在（卻沒(méi)有覺(jué)察到）的根本問(wèn)題。一個(gè)真正意義上的企業(yè)戰(zhàn)略其實(shí)就是要回答好以下這幾個(gè)問(wèn)題：

　　1.企業(yè)為哪部分人服務(wù)？

　　2.在目標(biāo)客戶群中希望占據(jù)什么樣的位置？

　　3.這些人為什么非要買該品牌？

　　4.幾年以后企業(yè)要達(dá)到什么目標(biāo)？

　　5.如何才能達(dá)成目標(biāo)，靠什么（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）達(dá)成目標(biāo)？

　　6.企業(yè)靠什么賺錢(qián)（贏利模式）？賺哪一部分錢(qián)？

　　7.企業(yè)想達(dá)成目標(biāo)要分成幾個(gè)階段走？

　　8.第一步從哪里開(kāi)始？

　　9.如何保證計(jì)劃的完美實(shí)施？

　　上述9個(gè)問(wèn)題看起來(lái)都很簡(jiǎn)單，大家都聽(tīng)說(shuō)過(guò)，但是很多企業(yè)卻無(wú)法完整地回答這些問(wèn)題。據(jù)說(shuō)當(dāng)年通用電氣的杰克·韋爾奇來(lái)中國(guó)演講時(shí)，臺(tái)下的中國(guó)企業(yè)家聽(tīng)了他的演講感到有點(diǎn)失望，好像沒(méi)有取到真經(jīng)，沒(méi)有什么新意，就對(duì)杰克·韋爾奇說(shuō)：“你所說(shuō)的這些原則都是一些我們已經(jīng)知道的常識(shí)而已！”杰克·韋爾奇回答說(shuō)：“你說(shuō)的對(duì)，這些原則你們都知道，但是只有我做到了”。

　　戰(zhàn)略探討的是企業(yè)未來(lái)3－5年的發(fā)展問(wèn)題，而不是今年和明年的生存問(wèn)題；是從完整產(chǎn)品的角度去尋找差異化，而不是簡(jiǎn)單地去生產(chǎn)同質(zhì)化的產(chǎn)品；是強(qiáng)調(diào)品牌的特色和個(gè)性，而不是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的功能和價(jià)格；是通過(guò)低調(diào)的（悄悄的）“地下工作”來(lái)尋找創(chuàng)新的源泉，而不是通過(guò)高調(diào)的（張揚(yáng)的）“舞臺(tái)表演”來(lái)促銷產(chǎn)品。企業(yè)戰(zhàn)略明確以后，需要花很長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研、新產(chǎn)品定義、新產(chǎn)品研發(fā)等工作，所以產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略的提前量通常是2－3年。所以跨國(guó)公司在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)完成后再?gòu)?qiáng)調(diào)執(zhí)行是有道理的，但對(duì)于基本上沒(méi)有戰(zhàn)略的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前大談“執(zhí)行”還為時(shí)過(guò)早，因?yàn)橹萍s國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展的首要問(wèn)題是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。

　　總而言之，在完成了（或者具備了）清晰的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)之后，管理層去關(guān)注“執(zhí)行”無(wú)可厚非，拿本人親自參與并主導(dǎo)的惠普與康柏在中國(guó)大陸和香港地區(qū)的合并整合項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，就是非常成功的“執(zhí)行”案例。因?yàn)槲覀冊(cè)谝荒曛畠?nèi)完成了1000多項(xiàng)任務(wù)（動(dòng)作），涉及成千上萬(wàn)的人，我們毫不走樣地實(shí)施完成了總部下達(dá)的各項(xiàng)工作，交出了漂亮的答卷，成為亞太區(qū)完成任務(wù)最出色的地區(qū)，因此本人也算得上是真正體驗(yàn)過(guò)“執(zhí)行”、有些資格談?wù)?ldquo;執(zhí)行”的經(jīng)理人。但是如果沒(méi)有總部那邊上千人經(jīng)過(guò)8個(gè)月的精心設(shè)計(jì)而完成的整合戰(zhàn)略，沒(méi)有三權(quán)分立的組織保障，沒(méi)有完整的產(chǎn)品整合戰(zhàn)略、服務(wù)整合戰(zhàn)略、人力資源整合戰(zhàn)略等，只把整合的成功當(dāng)成是“執(zhí)行”的出色就不合適了，所以我認(rèn)為有必要在人們追趕“執(zhí)行力”大潮的時(shí)候潑點(diǎn)冷水，千萬(wàn)不要再一次走向極端。