便利蜂公司怎么樣
便利蜂商貿(mào)有限公司是一家自主研發(fā)的鮮食和非鮮食的流通商品的便利店服務(wù)企業(yè)，成立于2016年12月21日。那么便利蜂的前途如何?下面學(xué)習(xí)啦小編就帶大家一起來(lái)詳細(xì)了解下吧。
便利蜂的前途如何
分析一家公司的前途，我認(rèn)為需要從兩個(gè)大方面去分析：一個(gè)是行業(yè)，另一個(gè)是團(tuán)隊(duì)。
新零售這個(gè)行業(yè)前景
新零售，旨在線(xiàn)上+線(xiàn)下相結(jié)合實(shí)現(xiàn)真正的便利，迎合的是用戶(hù)1小時(shí)內(nèi)獲得生活消費(fèi)品的消費(fèi)場(chǎng)景。
純線(xiàn)上的產(chǎn)品和服務(wù)必然少不了快遞，正是因?yàn)榭爝f的分揀和中轉(zhuǎn)流程，所以“1小時(shí)消費(fèi)場(chǎng)景”是淘寶、京東電商等純線(xiàn)上電商無(wú)法觸達(dá)的;而傳統(tǒng)便利店又因供應(yīng)鏈端效率低下、用戶(hù)端極度依賴(lài)于店鋪位置的優(yōu)劣等因素的影響，導(dǎo)致大量便利店盈利困難重重(便利店盈利者少的判斷來(lái)自一些零售行業(yè)的數(shù)據(jù)和專(zhuān)業(yè)人士的分享)。
原則上來(lái)講，誰(shuí)能整合優(yōu)化掌控高效的供應(yīng)鏈，且掌握大量地段相對(duì)優(yōu)秀的實(shí)體店，就可以基于此通過(guò)提供“到店消費(fèi)”和“O2O”相結(jié)合的優(yōu)秀的解決方案掌握“1小時(shí)消費(fèi)場(chǎng)景”用戶(hù)群體，這種理想模式下，商業(yè)想象空間巨大——即是實(shí)體又是巨大流量入口。
毋庸置疑，新零售的前景是非?？善诘?，從行業(yè)上看，便利蜂選對(duì)了跑道，剩下的就看便利蜂能不能在實(shí)力上拼得過(guò)一眾大佬們。
便利蜂的團(tuán)隊(duì)實(shí)力
因?yàn)樾铝闶?ldquo;線(xiàn)上+線(xiàn)下”的特性，故團(tuán)隊(duì)實(shí)力也應(yīng)重點(diǎn)考察這兩個(gè)點(diǎn)，線(xiàn)上是指電商解決方案，線(xiàn)下是指實(shí)體店及附屬的供應(yīng)鏈體系。而我認(rèn)為更重要的實(shí)力應(yīng)該在線(xiàn)下，因?yàn)樘峁┓?wù)的主體在線(xiàn)下，線(xiàn)上只是觸達(dá)“1小時(shí)消費(fèi)場(chǎng)景”的一個(gè)錦上添花的方案。經(jīng)濟(jì)學(xué)上有個(gè)產(chǎn)業(yè)聚集理論，就是通過(guò)聚集形成規(guī)模效應(yīng)從而降低成本，新零售的模式本質(zhì)上是通過(guò)門(mén)店的規(guī)?；瘉?lái)體現(xiàn)中央供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，大幅度提高供應(yīng)鏈效率、降低運(yùn)營(yíng)成本和損耗，在此基礎(chǔ)之上，通過(guò)線(xiàn)上的解決方案聚攏和收集用戶(hù)消費(fèi)信息，控制新的流量入口。
線(xiàn)下的功夫體現(xiàn)在門(mén)店選址和供應(yīng)鏈，線(xiàn)上的功夫體現(xiàn)在對(duì)用戶(hù)需求的把控和數(shù)據(jù)模型上。而問(wèn)題的關(guān)鍵就在于線(xiàn)下的功夫：店鋪選址實(shí)力和供應(yīng)鏈整合實(shí)力。供應(yīng)鏈?zhǔn)莻€(gè)很復(fù)雜的系統(tǒng)性科學(xué)，并非一朝一夕可以完善;店鋪的選址之所以仍然重要，因?yàn)槿绻赇佭x址不夠貼近用戶(hù)，就會(huì)淪為電商模式下相對(duì)靠近用戶(hù)的“倉(cāng)庫(kù)”，成為雞肋。便利蜂的線(xiàn)上團(tuán)隊(duì)主要來(lái)自于去哪兒網(wǎng)，在線(xiàn)上解決方案的實(shí)現(xiàn)中還有一定的值得期待性，然而最重要的線(xiàn)下團(tuán)隊(duì)，即便有莊晨超先前投資的為711提供商品的供應(yīng)鏈企業(yè)為基礎(chǔ)，卻仍讓人擔(dān)憂(yōu)。擔(dān)憂(yōu)的原因有以下幾點(diǎn)：
1，線(xiàn)下團(tuán)隊(duì)是有CEO王紫帶隊(duì)，互聯(lián)網(wǎng)上很難查到王紫的更多信息，只知道他原先在711屬于高管行列，后來(lái)帶著團(tuán)隊(duì)集體加入鄰家便利店，做了一年多的時(shí)間又集體加入便利蜂，對(duì)于如此頻繁的履歷變動(dòng)，讓人很擔(dān)心團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性;
2，年度計(jì)劃的1000家店開(kāi)店計(jì)劃，目前為止僅開(kāi)了11家，簡(jiǎn)單換算，如果想達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，那么接下來(lái)的半年里每天要開(kāi)將近6家店(包括周六日)，已經(jīng)相當(dāng)于天方夜譚。
3，據(jù)了解，在北京開(kāi)一家便利店的前期投入至少在100-200萬(wàn)。如果便利蜂真實(shí)現(xiàn)了奇跡，開(kāi)了1000家店，那么莊晨超投入的3億美金也基本全砸在了開(kāi)店上，供應(yīng)鏈的研發(fā)和線(xiàn)上團(tuán)隊(duì)的費(fèi)用就會(huì)捉襟見(jiàn)肘。這種情況下，若供應(yīng)鏈跟得上且線(xiàn)上線(xiàn)下配合默契，做出的數(shù)據(jù)對(duì)新的資本有說(shuō)服力，順利拿到新一輪投資，尚可期;若一旦出現(xiàn)失誤，沒(méi)有拿到新一輪投資，團(tuán)隊(duì)根本沒(méi)有騰挪調(diào)整的時(shí)間窗口，面臨的就是毀滅性的打擊。
4，無(wú)論如何，從年初2月15號(hào)到今天開(kāi)店11家的速度，說(shuō)明便利蜂的線(xiàn)下團(tuán)隊(duì)在選址上并沒(méi)有什么特別驚艷的地方，而開(kāi)店速度跟不上，供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)就發(fā)揮不出來(lái)。開(kāi)店選址上的困難可能是便利蜂前期最大的障礙，而據(jù)了解，以上海北京為代表的一線(xiàn)城市，留給便利店的優(yōu)質(zhì)地段十分有限了，可能有效的一種快速開(kāi)店的方式就是高價(jià)收購(gòu)既有便利店，可是既有便利店如果經(jīng)營(yíng)良好，便利蜂又得付出多大的收購(gòu)成本呢?
所以，便利蜂的發(fā)展前景疑問(wèn)重重。如果運(yùn)氣夠好，沒(méi)有決策失誤且在開(kāi)店和供應(yīng)鏈上做出了突破，那么前面等待它的還有許多體形巨大的“豺狼”，基本不會(huì)留給它喘息的機(jī)會(huì)。
便利蜂比起普通便利店多了什么
線(xiàn)下融入互聯(lián)網(wǎng)元素、線(xiàn)上有門(mén)店做支撐，團(tuán)隊(duì)既有便利店從業(yè)者又有互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，便利蜂的諸多特質(zhì)，讓它與當(dāng)下人人大談的新零售似乎不謀而合。
正如便利蜂在公司愿景中所說(shuō)的，“便利蜂將通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的方式，改良現(xiàn)有的零售模式。使用大數(shù)據(jù)和智能軟硬件，突破固有的便利店購(gòu)物體驗(yàn)，以用戶(hù)為中心，圍繞每個(gè)用戶(hù)個(gè)體進(jìn)行專(zhuān)屬服務(wù)，使用戶(hù)獲得切實(shí)的便利。”
那到底什么是互聯(lián)網(wǎng)的方式?可能最直觀(guān)的感受就是比普通便利店多了一個(gè)APP。
一方面為了推廣APP，一方面為了促銷(xiāo)短保商品，便利蜂里隨處可見(jiàn)各種打折優(yōu)惠，短保商品7.5折、8.5折，日用品有五折新人優(yōu)惠，裝APP有各種打折券，充值還有返現(xiàn)。
在店里不時(shí)會(huì)聽(tīng)到，“這個(gè)是不是打折呀”，“怎么才能用優(yōu)惠券啊”，然后店員會(huì)引導(dǎo)他們安裝便利蜂APP。APP承載著便利蜂連接線(xiàn)上線(xiàn)下，向產(chǎn)業(yè)上游延展的愿景。不過(guò)，當(dāng)停掉所有補(bǔ)貼，用戶(hù)還愿意去安裝APP嗎，APP到底能夠給用戶(hù)帶來(lái)什么便利?
目前便利蜂APP承載的功能主要有四個(gè)：線(xiàn)上支付、線(xiàn)下自助購(gòu)物、線(xiàn)上購(gòu)買(mǎi)后自提、送貨上門(mén)。
在APP線(xiàn)上支付的流程是這樣的：注冊(cè)為會(huì)員后你會(huì)有一個(gè)會(huì)員碼，店員掃完商品后會(huì)讓你搖一搖手機(jī)，這樣就會(huì)顯示你的會(huì)員碼，店員掃完會(huì)員碼后，你就可以在手機(jī)上選擇支付方式了，然后會(huì)跳轉(zhuǎn)到第三方支付。 而你如果不用APP支付，只要打開(kāi)第三方支付即可，從顧客的角度來(lái)看，APP其實(shí)增加了線(xiàn)上支付的流程。
線(xiàn)下自助購(gòu)物則被媒體拿來(lái)與Amazon Go對(duì)標(biāo)，但與Amazon Go即買(mǎi)即走的無(wú)人收銀模式相比，便利蜂的線(xiàn)下自助購(gòu)物還有一段差距。自助購(gòu)物本應(yīng)解決的是高峰期的排隊(duì)問(wèn)題，但實(shí)際上并沒(méi)有給結(jié)算效率的帶來(lái)太多的提升。
首先你需要先打開(kāi)APP找到掃一掃，然后拿起一件商品，掃描它的條形碼，想象一下，你一手提著包，還要騰出手一手拿商品一手拿手機(jī)，關(guān)鍵是付款完成后，你還需要到收銀臺(tái)排隊(duì)讓店員核對(duì)商品和付款信息，可能考慮到店員在核對(duì)過(guò)多商品會(huì)耗費(fèi)太多時(shí)間，目前自助購(gòu)物限制9件商品以?xún)?nèi)。
門(mén)店自提更多的是對(duì)送貨上門(mén)的一種補(bǔ)充，據(jù)鈦媒體觀(guān)察，顧客自提也是在收銀臺(tái)完成，如果收銀員來(lái)負(fù)責(zé)自提交貨，會(huì)降低收銀效率;但如果安排專(zhuān)人負(fù)責(zé)，又會(huì)增加人員成本。
這樣來(lái)看，送貨上門(mén)應(yīng)該更為剛需一些，不過(guò)僅僅靠店里的幾個(gè)店員來(lái)配送，運(yùn)力肯定是不夠的，但自建物流團(tuán)隊(duì)在短期內(nèi)也是很難實(shí)現(xiàn)的。目前好幾家便利店連鎖都入駐了外賣(mài)平臺(tái)，這種輕模式也看起來(lái)更加經(jīng)濟(jì)實(shí)惠。
整體來(lái)看，便利蜂并沒(méi)有通過(guò)一個(gè)APP與其他的便利店形成足夠有競(jìng)爭(zhēng)力的差異化，補(bǔ)貼停掉后如何吸引顧客繼續(xù)停留在APP，可能是便利蜂之后需要思考的問(wèn)題。
便利蜂是一家不像便利店的便利店
之所以說(shuō)便利蜂是一家不像便利店的便利店，是因?yàn)樗暮芏嗤娣ǘ寂c便利店的經(jīng)營(yíng)邏輯背道而馳，這也讓很多便利店從業(yè)者大呼看不懂。拿一位從業(yè)者的話(huà)來(lái)說(shuō)：“他們是典型的顛覆性人才，這是要顛覆便利店的商業(yè)本質(zhì)啊，太偉大了!”
目前便利蜂一共有5家門(mén)店，全部位于中關(guān)村，其中有三家是屬于商鋪，只有兩家是底商。這兩者的區(qū)別在于，底商一般位于住宅建筑的一二層，因?yàn)閷儆谏虡I(yè)配套設(shè)施所以租金相對(duì)便宜，而商鋪則相反，不僅租金貴而且還要計(jì)入很大一部分公攤面積。
據(jù)一位便利店從業(yè)者透露，一般底商的租金每平每天約8元左右，而商鋪的租金則要比這多出至少三分之一，至少在12元左右。
便利蜂不僅大部分門(mén)店都開(kāi)在了商鋪，店鋪面積上也是大手筆，在店鋪陳設(shè)上更是把“不差錢(qián)”演繹到了極致，處處都是被浪費(fèi)的店鋪面積。
通常便利店的面積都在幾十平到一百平左右，由于便利店的客單價(jià)和毛利都相對(duì)較低，所以在選址和店鋪利用上都有很大的講究，原則就是——每一塊地方都要發(fā)揮出它的作用。
但便利蜂卻硬是把便利店開(kāi)成了“奢侈品店”。拿中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街天使大廈店和蘇州街銀科大廈店的這兩家電來(lái)說(shuō)，天使大廈的這家面積有200平左右，一進(jìn)門(mén)的走廊寬到已經(jīng)不像走廊，完全可以再陳列下幾個(gè)貨架。
而銀科大廈店有上下兩層，加起來(lái)有400平左右。沒(méi)走進(jìn)這家店的時(shí)候以為就只是門(mén)口所見(jiàn)的面積，走進(jìn)去才發(fā)現(xiàn)里面“別有洞天”，走到盡頭右拐還有一個(gè)二三十平左右的房間，而里面只空蕩蕩的擺了兩個(gè)貨架。
樓上的“寬敞”程度更是驚人，面積與樓下相當(dāng)?shù)牡目臻g里，有三分之一零散的擺放了一些可以供顧客站著用餐的桌子，還有三分之一重復(fù)的布置了樓下也有的熟食窗口和飲料冷柜，剩下的地方則全部是空的，樓上整體看起來(lái)就是一個(gè)寬敞整潔的雜物間，沒(méi)有太多實(shí)際效用。
另外，便利蜂的幾家店全部都沒(méi)有收銀陳列，這應(yīng)該也是處于“干凈整潔”的考慮。但事實(shí)上，收銀陳列是便利店很重要的一部分。不管是超市還是便利店，收銀臺(tái)周?chē)紩?huì)擺上一些口香糖等小商品，顧客往往會(huì)順便買(mǎi)一些走。
除卻收銀陳列，收銀臺(tái)的空間設(shè)置上也是有悖便利店邏輯的。一般收銀員距離背后貨架的距離應(yīng)該在半米左右，這樣一轉(zhuǎn)身就可以拿到背后的商品。但是在便利蜂的收銀臺(tái)，收銀員需要向后邁出一兩步步才能拿到商品。而一來(lái)一回之間就需要時(shí)間，在客流量大的時(shí)候，就會(huì)造成顧客等待時(shí)間的變長(zhǎng)。
收銀臺(tái)這樣的空間設(shè)置，除了出于“高大上”的考慮，可能還有一個(gè)原因——自提商品的存放。上文中提到，便利蜂有一項(xiàng)自提業(yè)務(wù)，也就是顧客在APP上下單后到店自提。鈦媒體觀(guān)察到，有顧客前來(lái)取自提商品時(shí)，店員就是從收銀臺(tái)拿取打包好的商品。
顧客來(lái)自提商品與現(xiàn)場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)商品都是在收銀臺(tái)完成，那就難免會(huì)有相沖突的時(shí)候，加上收銀臺(tái)的空間設(shè)置不合理所造成的等待時(shí)間增加，那么想要保住用戶(hù)體驗(yàn)，就只能增加人員，而這樣又會(huì)增加成本。
不過(guò)成本這件事，似乎從來(lái)不在便利蜂的考慮范圍內(nèi)，在關(guān)東煮便當(dāng)這類(lèi)熱食上， 7-Eleven幾個(gè)溫箱就搞定的事，便利卻給它們隔出了一個(gè)玻璃屋，這樣一個(gè)屋子加上一個(gè)收銀臺(tái)，就占去了店里的很大一塊面積。
便利店為什么把店開(kāi)的這么“不差錢(qián)”
便利蜂能夠在店面陳設(shè)上如此揮金如土，也是因?yàn)榈赇伱娣e足夠大，以一個(gè)便利店的SKU來(lái)說(shuō)確實(shí)是擺不滿(mǎn)。但是為什么要拿開(kāi)超市的面積來(lái)開(kāi)便利店呢?這可能也是便利蜂的無(wú)奈之舉。
一位便利店供從業(yè)者告訴鈦媒體，便利店只要開(kāi)對(duì)地方，“地盡其用”，是能夠賺錢(qián)的，便利店既然是賺錢(qián)生意，那為什么在北京一直開(kāi)不起來(lái)?(鈦媒體此前曾做過(guò)相關(guān)的討論)
這其中有很大一部分原因是——店鋪太難找了。好一些的位置不是被占了就是租金太貴，而那些夫妻店也很難去收購(gòu)。在北京，很多夫妻店都是前面開(kāi)店后面住人，一家店的收入也還不錯(cuò)，所以他們是不愿意把店賣(mài)出的。
7-Eleven 2004年就進(jìn)入北京，花了十幾年的時(shí)間也就才開(kāi)出兩不到兩百家店，羅森2013年進(jìn)入北京，到目前為止僅有五十來(lái)家店。
便利蜂想要打破這種局面，在一個(gè)區(qū)域內(nèi)快速擴(kuò)張，就只能不計(jì)成本——和餐飲搶店面。天使大廈店和銀科大廈店的前身分別是一家面包店和一家快餐店。而零售從業(yè)者都清楚，和餐飲搶店鋪，成本是很高的。
就像不久前每日優(yōu)鮮CEO徐正在接受鈦媒體采訪(fǎng)時(shí)所說(shuō)的：“做零售店，中不溜的店是最難受的，小一點(diǎn)，餐飲做不下來(lái)，再大一點(diǎn)，成本更高。沒(méi)有中不溜的零售店，因?yàn)樗鼪](méi)道理。”
所以一家店租下兩層樓，應(yīng)該也不是便利蜂想要的。如果按400平來(lái)計(jì)算，每平12元，一天的租金就要4800元，而在這樣沉重的負(fù)擔(dān)下著實(shí)難言盈利。
對(duì)比一下便利店前輩們，即可一窺便利蜂模式的困局所在。
據(jù)一位為7-Eleven、羅森等便利店供貨的供應(yīng)商透露，在北京，7-Eleven的營(yíng)業(yè)額是最高的，每天在20000元左右，羅森的營(yíng)業(yè)額在16000左右，全時(shí)10000出頭，鄰家8000左右。按便利店平均30%的毛利率計(jì)算，分別對(duì)應(yīng)著6000、4800、3000、2400的毛利。便利蜂光一天的租金抵消了全時(shí)的毛利。
而事實(shí)上，便利蜂是否能達(dá)到上述幾家的毛利尚且存疑。上文中提到的這位供貨商告訴鈦媒體，便利蜂在好幾個(gè)品類(lèi)上都和7-Eleven、羅森是同樣的供貨商，他們也是便利蜂的供貨商之一。
拿面包來(lái)說(shuō)，便利蜂的大部分面包都是直接從代工廠(chǎng)定制的，只有少數(shù)來(lái)自曼可頓這些品牌。降低退貨率和損耗率是一家便利店控制成本的關(guān)鍵，而面包恰恰是退貨率最高的一個(gè)品類(lèi)。這里需要說(shuō)明的是，退貨指的是過(guò)期商品退回工廠(chǎng)，但代加工的商品，是沒(méi)有辦法退給工廠(chǎng)，所以損耗成本很高。
便利蜂代加工的面包，保質(zhì)期普遍在4天到7天之間，拋去上架和下架的時(shí)間，能夠陳列銷(xiāo)售的時(shí)間十分有限。
而之所以選擇代加工定制，主要是為了在商品上形成差異化。不得不承認(rèn)，便利蜂這些代加工商品從體驗(yàn)上來(lái)說(shuō)確實(shí)是不錯(cuò)的，但這卻意味著高額的供應(yīng)鏈成本。
一般工廠(chǎng)代加工只有規(guī)模達(dá)到一定程度的連鎖便利店才可以做，一方面起訂的量多，成本會(huì)相應(yīng)降低;另一方面，也有足夠的規(guī)模來(lái)分?jǐn)倱p耗成本。
而這恰恰是小連鎖的短板，做有自己品牌的短保(短保質(zhì)期)商品，就意味著成本的高企。一位快消從業(yè)者告訴鈦媒體，7-Eleven也不是從一開(kāi)始，就采用大量的代工短保商品，而是一步步走過(guò)來(lái)的。
“7-Eleven或其它連鎖，都是通過(guò)密集店鋪數(shù)量及分布區(qū)域消費(fèi)排行來(lái)決定某一類(lèi)商品的量是否可以自制，這個(gè)需要沉淀很長(zhǎng)時(shí)間。”
據(jù)鈦媒體觀(guān)察，便利蜂的面包退貨率確實(shí)是不低的。值得一提的是，便利蜂的面包上架時(shí)間也十分不按常理出牌。
鈦媒體記者分別在工作日和周末對(duì)便利蜂進(jìn)行了觀(guān)察，便利蜂的面包上架時(shí)間都是在下午兩三點(diǎn)左右，而正常的面包上架時(shí)間應(yīng)該在上午7點(diǎn)半之前，因?yàn)槊姘軌蛟谪浖苌贤Ａ舻臅r(shí)間十分有限，早上7點(diǎn)半之前上架意味著可以有完整一天的成列時(shí)間。而便利蜂這種給面包減少半天陳列時(shí)間的做法，著實(shí)讓人有點(diǎn)琢磨不透。
下午兩點(diǎn)，面包配送人員送來(lái)新上架的商品，同時(shí)要運(yùn)走需要下架的商品。從配送人員一筐筐裝車(chē)的情形觀(guān)察，退貨的面包應(yīng)該不少。上文中提到的那位給便利蜂供貨供應(yīng)商，也佐證了鈦媒體的猜測(cè)，據(jù)他透露，便利蜂的短保商品，退貨率一直居高不下。
而唯一能解決當(dāng)前問(wèn)題的辦法就是快速的擴(kuò)張規(guī)模，事實(shí)上這也是便利蜂的目標(biāo)。不過(guò)，連鎖店的擴(kuò)張并不是靠砸錢(qián)就能實(shí)現(xiàn)的，一位有多年線(xiàn)下門(mén)店管理經(jīng)驗(yàn)的的從業(yè)者就告訴鈦媒體，跨區(qū)域、跨城市的多店運(yùn)營(yíng)是連鎖店最大的難題。
“20家店、50家店、100家店，每跨上一個(gè)臺(tái)階都是一道坎，每跨一個(gè)區(qū)域也是一道坎，需要花很長(zhǎng)的時(shí)間去磨合門(mén)店的運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈的管理，這也是很多人都知道連鎖店賺錢(qián)但不去碰的原因。“
說(shuō)到底，便利店還是門(mén)零售生意，所有線(xiàn)下零售面臨的問(wèn)題便利蜂都會(huì)遇到，而所謂的互聯(lián)網(wǎng)方式，能做的也只是錦上添花而非雪中送炭，從門(mén)店運(yùn)營(yíng)到供應(yīng)鏈管理都無(wú)法靠互聯(lián)網(wǎng)的加持一蹴而就，鈴木敏文對(duì)美國(guó)7-Eleven的重建就花了近二十年才徹底完成。
線(xiàn)下零售注定是場(chǎng)持久戰(zhàn)，在大談新零售之前，還是得先扎實(shí)的補(bǔ)上零售這一課。
看過(guò)便利蜂的前途如何的人還看了：