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產(chǎn)品營銷市場(chǎng)的推廣策劃方案

時(shí)間: 黃宇晴1068 分享

產(chǎn)品營銷市場(chǎng)的推廣策劃方案

  科學(xué)的案例分析可以幫助企業(yè)及時(shí)掌握市場(chǎng)信息,提高經(jīng)營管理水平,在競爭中占據(jù)有利地位。為此,下面由學(xué)習(xí)啦小編為大家整理產(chǎn)品營銷市場(chǎng)的推廣策劃方案相關(guān)內(nèi)容,歡迎參閱。

  產(chǎn)品營銷市場(chǎng)的推廣策劃方案篇1

  三個(gè)案例告訴你悲情營銷怎么玩

  開春的寒流不時(shí)掠過街角那位衣衫襤褸的失明老人的身體。老人面前有一塊牌子,上面寫著“自幼失明”。路人行色匆匆,皆無動(dòng)于衷,無人施舍一點(diǎn)給這位可憐的老人。英國詩人拜倫經(jīng)過,看到這一幕,他輕輕蹲下,用粉筆在牌子上添了一句話:“春天來了,我卻看不見她。”詩人離去后,奇跡出現(xiàn)了,人們紛紛把錢施舍給這位老人,讓老人十分驚訝。

  “春天來了,我卻看不見她。”這句話激發(fā)了人們的同情心,讓人們紛紛伸出援助之手。

  《孟子·告子上》曰:“惻隱之心,人皆有之。”看見他人痛苦,就像自己受苦,同情心驅(qū)使我們?nèi)椭鷦e人。古時(shí)候,人們防范災(zāi)難的能力低下,在巨大的災(zāi)難與痛苦面前,人們經(jīng)常產(chǎn)生畏懼與絕望的情緒,唯一能做的事情就是同舟共濟(jì)、相互關(guān)心,分擔(dān)別人的痛苦和不幸,幫助別人渡過難關(guān)。這樣,同情就逐漸發(fā)展成為人類的一種內(nèi)在美德。

  同情心是人類道德的基石。美國教育家威廉·貝內(nèi)特(William J. Bennett)在《美德書》里指出,如果說勇氣是當(dāng)別人面對(duì)困難時(shí)與他站在一起,那么同情就是當(dāng)別人感到悲痛時(shí)與他站在一起,同情是一種認(rèn)真對(duì)待別人的現(xiàn)實(shí),不僅是他的生活境況,還有他的內(nèi)心世界、他的感情。它是一種與處于困境或不幸中的人結(jié)成伙伴,支持他,為他分憂的積極態(tài)度。

  同情的生理基礎(chǔ)——催產(chǎn)素

  神經(jīng)生理學(xué)家發(fā)現(xiàn),人類大腦分泌的催產(chǎn)素是一種與建立情感聯(lián)系、共情有關(guān)的激素,能夠安撫神經(jīng)系統(tǒng),讓人產(chǎn)生積極的情緒??茖W(xué)家讓受試者觀看一則身患癌癥的小男孩的故事,在觀看過程中,檢測(cè)到受試者的大腦都釋放了催產(chǎn)素,并且產(chǎn)生量與受試者的悲傷程度相關(guān)。

  共情,又稱同理心、同感等,是指能夠設(shè)身處地地理解別人、體驗(yàn)別人內(nèi)心世界的能力,這是現(xiàn)代心理咨詢師的一項(xiàng)基本技能。

  催產(chǎn)素不僅能提升人們的同情心、共情心和情感共鳴,還能讓人們更慷慨、更寬容、更信任別人,減少恐懼,幫助人們維持健康的人際關(guān)系。科學(xué)家通過實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn),與對(duì)照組相比,受到催產(chǎn)素影響的實(shí)驗(yàn)組給慈善組織的捐款明顯增多。如果這種化學(xué)物質(zhì)在某人身上被抑制,他就會(huì)更多地顯示出自私的性格。

  如果企業(yè)的營銷活動(dòng)能使人們的大腦釋放催產(chǎn)素,人們就會(huì)覺得品牌或產(chǎn)品比較可信,從而容易建立信任關(guān)系。

  悲情營銷案例集

  經(jīng)營同情心的方法較多,加多寶的“對(duì)不起”體、微信收費(fèi)事件、蒙牛崛起等案例都很精彩,值得學(xué)習(xí)參考。

  案例一:加多寶的“對(duì)不起”體

  加多寶花費(fèi)10多年時(shí)間將租借來的“王老吉”商標(biāo)打造成國內(nèi)馳名的涼茶品牌。由于商標(biāo)使用權(quán)到期,所以要將其交還廣州藥業(yè)集團(tuán)。將商標(biāo)交還廣藥之后,為了延續(xù)此前在消費(fèi)者心中的形象,加多寶通過文案技巧向消費(fèi)者暗示,現(xiàn)今的加多寶涼茶就是從前的王老吉涼茶,但是這種打“擦邊球”的模糊說辭遭到廣藥的起訴。2013年1月,法院判決加多寶停止使用“王老吉改名為加多寶”“全國銷量領(lǐng)先的紅罐涼茶改名為加多寶”等宣傳用語。

  眼見大勢(shì)已去,加多寶的營銷團(tuán)隊(duì)該怎么做呢?

  傳統(tǒng)做法不外乎是:從輿論上痛斥廣藥不正當(dāng)競爭,玩文字游戲改廣告詞繼續(xù)宣傳,從法律上反訴廣藥壟斷霸權(quán),聲明要上訴等。但是,老百姓無所謂誰是誰非,也不關(guān)心市場(chǎng)競爭——這些事情太無聊了!

  2013年2月4日14時(shí),加多寶官方微博開始“淚流滿面”,連發(fā)4條哭訴微博,以“對(duì)不起”體表明自己的立場(chǎng)。每張“對(duì)不起”圖片上都有一句話,每幅圖片中都有一個(gè)哭泣的小寶寶。

  對(duì)不起!是我們太笨,用了17年的時(shí)間才把中國的涼茶做成唯一可以比肩可口可樂的品牌。

  對(duì)不起!是我們無能,賣涼茶可以,打官司不行。

  對(duì)不起!是我們出身草根,徹徹底底是民企的基因。

  對(duì)不起!是我們太自私,連續(xù)6年全國銷量領(lǐng)先,沒有幫助競爭隊(duì)友修建工廠、完善渠道、快速成長……

  加多寶的這4幅“對(duì)不起”圖片,調(diào)侃對(duì)手,正話反說,表面上是道歉、自嘲,實(shí)際上是喊冤、抗議,這種向公眾示弱,向?qū)κ质緩?qiáng),笑著自揭傷疤示人的風(fēng)度,立刻博得了大眾的同情。不到2小時(shí),“對(duì)不起”迅速成為“刷屏王”,被轉(zhuǎn)發(fā)4萬多次,獲得評(píng)論1萬多條。

  加多寶這次“喊冤”微博的配圖堪稱經(jīng)典,含淚哭泣的小寶寶們充滿了委屈,讓人瞬間產(chǎn)生憐憫之心,不少網(wǎng)友喊出了“寶寶,加油!”的口號(hào)。

  加多寶推出“對(duì)不起”體后,廣藥推出了“沒關(guān)系篇”,可口可樂推出了“都怪我篇”,百事可樂推出了“別鬧了篇”,網(wǎng)友推出了“無所謂篇”等,熱鬧非凡,取得了良好的效果。

  案例二:“微信收費(fèi)”事件

  微信要吸引用戶,就需要具有市場(chǎng)熱度,讓大眾持續(xù)關(guān)注、不斷談?wù)?。怎樣才能達(dá)到這一目的呢?制造一個(gè)“微信收費(fèi)”的話題,就會(huì)有很多人反對(duì),就會(huì)議論紛紛、熱熱鬧鬧,就有媒體免費(fèi)傳播,必定能吸引大眾的關(guān)注。

  2013年年初,騰訊制造的“微信收費(fèi)”話題,似乎“地球人都知道了”。在微信朋友圈、QQ群、微博、論壇等場(chǎng)合,到處都是關(guān)于微信要收費(fèi)的傳言和討論,很多人都在痛斥通信運(yùn)營商,力挺微信,運(yùn)營商成為眾矢之的,而騰訊則從昔日互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的“公敵”變成了需要同情和保護(hù)的弱者。

  事實(shí)上,從沒有哪家通信運(yùn)營商說過要對(duì)微信收費(fèi),只是騰訊自己“擔(dān)心”運(yùn)營商要收費(fèi)。用戶已經(jīng)向運(yùn)營商交了移動(dòng)數(shù)據(jù)流量費(fèi),運(yùn)營商絕對(duì)不可能再向用戶收取“微信費(fèi)”;即使收費(fèi),也是由運(yùn)營商向騰訊收取,或者由騰訊向用戶收取。但是,騰訊就是不說明“到底是誰要收費(fèi)”和“是否要向用戶收費(fèi)”。騰訊高管表示:“微信作為基礎(chǔ)服務(wù),不應(yīng)該有額外的收費(fèi),因?yàn)橛脩粢呀?jīng)在流量上付了最基礎(chǔ)的費(fèi)用。”其實(shí),這種說法可能會(huì)誤導(dǎo)大眾,讓人覺得騰訊不想收費(fèi),有人逼著騰訊向用戶二次收費(fèi)。這樣一來,公眾的認(rèn)知變成:運(yùn)營商要收用戶的錢,大家要團(tuán)結(jié)起來,與運(yùn)營商大干一場(chǎng),阻止運(yùn)營商收費(fèi)。

  騰訊通過“示弱”將運(yùn)營商推向公眾的對(duì)立面,吸引大量憤憤不平的用戶替自己反對(duì)運(yùn)營商;而自己作為“弱者”,收獲了大家的同情。無論是否真有其事,能否維權(quán)成功,廣大用戶與騰訊共同反擊“壟斷魔頭”的難忘經(jīng)歷將大大增強(qiáng)雙方的感情,使微信的用戶量迎來又一撥爆炸性的增長。

  案例三:蒙牛向?qū)κ?ldquo;示弱”

  1999年,牛根生創(chuàng)立了蒙牛。當(dāng)時(shí),內(nèi)蒙古乳品市場(chǎng)的第一品牌是伊利,蒙牛名不見經(jīng)傳。要想提高蒙牛的知名度,只能出奇制勝。蒙牛把標(biāo)桿定為伊利,打出“爭創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”的口號(hào),使消費(fèi)者通過伊利知道蒙牛,產(chǎn)生“蒙牛似乎也很大”的印象。

  1999年4月1日,呼和浩特市市民一覺醒來,發(fā)現(xiàn)呼市主要街道上的300多塊廣告牌全是蒙牛的廣告:“向伊利學(xué)習(xí),為民族工業(yè)爭氣,爭創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌!”一石激起千層浪,“蒙牛”成了呼市市民熱衷談?wù)摰脑掝}。人們記住了蒙牛,也記住了蒙牛是“內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”。5月1日,就在老百姓討論“蒙牛”的余熱未散之時(shí),呼市的300多塊“蒙牛”廣告牌卻在一夜之間被砸得面目全非,此案最終也未能告破,但蒙牛卻利用這一事件再次吸引了全社會(huì)的關(guān)注。

  廣告牌可以被砸,但是把廣告印在產(chǎn)品包裝紙上,對(duì)手應(yīng)該無可奈何了吧。于是,蒙牛在冰淇淋的包裝上打出“為民族工業(yè)爭氣,向伊利學(xué)習(xí)”的字樣。

  牛根生白手起家,受盡競爭對(duì)手的刁難和打壓,他硬生生地捆綁行業(yè)老大,借老大之勢(shì),同時(shí)以“弱者”之姿博得輿論的同情,在重重圍剿之中殺出了一條血路。

  產(chǎn)品營銷市場(chǎng)的推廣策劃方案篇2

  跟娃哈哈學(xué)終端管理

  一個(gè)市場(chǎng)的健康成長,除了組建團(tuán)隊(duì)建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)渠道開發(fā)建設(shè),就是終端開發(fā)管理。駕馭中國式終端銷售管理的12字真經(jīng)“縱向滲透、精耕細(xì)作、決勝終端”,至今仍然回蕩在我們的腦海里。特別是供過于求的這幾年,千變?nèi)f化的銷售終端早就成為企業(yè)的必爭之地,各種招式的促銷活動(dòng)泛濫成災(zāi),這“最后一米”臨門一腳的戰(zhàn)場(chǎng)異常熱鬧,甚至刀光劍影短兵相接。終端開發(fā)建設(shè)這個(gè)環(huán)節(jié)很重要,是產(chǎn)品形成銷售的末端,是產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者的端口,比如超市、便利店、網(wǎng)吧、飯店、煙酒店、京東等,消費(fèi)者通過這個(gè)端口買到自己心愛如意的產(chǎn)品。終端是競爭非常激烈而且又是極具決定性的重要環(huán)節(jié),各種品牌產(chǎn)品都會(huì)在這里短兵相接,如何把握終端節(jié)奏,吸引消費(fèi)者的眼光和影響消費(fèi)者的購買心理,是終端工作的關(guān)鍵所在,就像一棵樹,只有樹根發(fā)達(dá)了,才會(huì)枝繁葉茂。

  老實(shí)說,娃哈哈以前在這個(gè)環(huán)節(jié)上的做法并不是很好,但是跟隨市場(chǎng)的發(fā)展變化經(jīng)過多次摸索后,娃哈哈形成了自己獨(dú)特的管理辦法,和其他廠家的做法都不太一樣,但是效果很好。

  終端價(jià)差管理

  娃哈哈對(duì)終端價(jià)差的管理,是以互惠互利信任共贏為基礎(chǔ),執(zhí)行的是指導(dǎo)價(jià)。為了保證價(jià)格體系穩(wěn)定,娃哈哈實(shí)行各級(jí)價(jià)差體系管理制度,明確制定出每個(gè)產(chǎn)品在一級(jí)批發(fā)商、特約二批商、二批商、三批商和賣場(chǎng)超市的出貨價(jià)和零售價(jià),各級(jí)必須嚴(yán)格執(zhí)行價(jià)格順差,一批商的單件利潤要小于二批商,二批商的單件利潤要小于三批商。比如2009年洛陽創(chuàng)新開發(fā)二套網(wǎng)絡(luò)時(shí),對(duì)于批發(fā)商能整車要貨的,娃哈哈公司規(guī)定一級(jí)批發(fā)商每件順加0.5元直接把貨送達(dá)批發(fā)商倉庫,批發(fā)商按照娃哈哈規(guī)定每件順加2元送達(dá)終端零售門店,零售門店統(tǒng)一按照零售指導(dǎo)價(jià)2.5元1瓶賣給消費(fèi)者。也就是一級(jí)批發(fā)商靠的是走量和公司給予的銷售獎(jiǎng)勵(lì)獲取利潤,與末梢最近的批發(fā)商才是終端管理的關(guān)鍵,但是走貨量小,因此他們的價(jià)差相對(duì)就要高,這樣量大的靠走量增加利潤,量小的主要是靠稍高些的差價(jià)增加利潤,同時(shí)各個(gè)賣場(chǎng)零售價(jià)必須統(tǒng)一,保證了終端零售門店的積極性和終端銷售價(jià)格的穩(wěn)定。

  如何抑制竄貨行為

  娃哈哈為了保證經(jīng)銷商的利益和維護(hù)區(qū)域價(jià)格體系的穩(wěn)定,要求各個(gè)環(huán)節(jié)都必須嚴(yán)格執(zhí)行公司的規(guī)定,最有效的辦法就是嚴(yán)厲打擊跨區(qū)域銷售。為了能快速查處沖竄貨,娃哈哈公司做了以下嚴(yán)密工作:

  1.設(shè)置反竄貨督察部。集團(tuán)公司設(shè)置有督察部,專門核查沖竄貨及相關(guān)不利于市場(chǎng)銷售工作的行為;各省內(nèi)也設(shè)置有內(nèi)部督察人員,能快速核實(shí)查處跨區(qū)域銷售行為,比如豫北市場(chǎng)督察組就成立比較早,一度成為娃哈哈公司工作典范。

  2.產(chǎn)品身份信息管理。娃哈哈公司生產(chǎn)的每一件產(chǎn)品,在生產(chǎn)時(shí)就打上了生產(chǎn)日期、時(shí)間段、班組次和編號(hào),按照計(jì)劃訂單,在發(fā)往各區(qū)域各客戶時(shí),每件產(chǎn)品包裝上都打上了對(duì)應(yīng)客戶的編號(hào),在出廠時(shí)就由工作人員把產(chǎn)品身份信息都錄入到了娃哈哈銷售管理系統(tǒng),就像每個(gè)人的身份證一樣,輸入系統(tǒng)就知道你是誰。另外,一級(jí)批發(fā)商在給自己所轄區(qū)域的二批商或批發(fā)商送貨時(shí),也要按照公司要求在產(chǎn)品相關(guān)位置打印上暗碼和記號(hào),一是保護(hù)自己,二是防止二批商跨區(qū)域銷售。

  3.受理舉報(bào)快速核查。無論是業(yè)務(wù)人員、一級(jí)批發(fā)商還是二批商,只要在自己的區(qū)域內(nèi)發(fā)現(xiàn)可疑貨源,只需要把產(chǎn)品包裝上的編號(hào)或者生產(chǎn)日期填寫舉報(bào)表,及時(shí)報(bào)給總公司督察或者省內(nèi)主管督察,督察人員就會(huì)根據(jù)產(chǎn)品系統(tǒng)信息鎖定貨源,并快速前往可疑貨源地取證核實(shí),同時(shí)通知相關(guān)貨源主管業(yè)務(wù)前來確認(rèn)。最基本的流程就是發(fā)現(xiàn)→舉報(bào)→核查匯報(bào)→處理。

  陳列管理技巧

  對(duì)終端的爭奪是產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者的必經(jīng)之門,陳列活動(dòng)管理是各路神仙必用秘籍。但是終端生動(dòng)化陳列管理,絕不是只為了好看,也不是只為了賣貨,更不是為了陳列而陳列。有句話說“80%的廣告費(fèi)都被浪費(fèi)了,但是不知道浪費(fèi)在哪里了”。所有商家都信奉“終端的氣勢(shì)來自客流的有效吸引或攔截”,于是很多常規(guī)的做法,比如陳列、堆頭、特價(jià)、買贈(zèng)、抽獎(jiǎng)、積分、免費(fèi)品嘗、樣品派發(fā)、捆綁銷售、POP廣告、DM廣告、堆頭帷幔、產(chǎn)品手冊(cè)、導(dǎo)購員推介、限量搶購、小丑表演、聯(lián)合促銷……已經(jīng)到了黔驢技窮的地步。“終端促銷難以促銷”的問題日益突出,在熱鬧與忙碌的背后,總是隱藏著“過度”“浪費(fèi)”的嫌疑。很多促銷場(chǎng)面紅紅火火,實(shí)際效果往往不容樂觀,常常投得多、產(chǎn)得少,甚至只有投入沒有產(chǎn)出。那么,終端促銷還能怎么搞,如何從終端陷阱中突圍?

  1.時(shí)間效應(yīng)創(chuàng)新

  娃哈哈豫北市場(chǎng)從2005年開始,就從應(yīng)用落地試錯(cuò)的方式專門研究終端陳列活動(dòng),一是要求陳列必須規(guī)范,每次都要進(jìn)行改進(jìn)前和改進(jìn)后的對(duì)比。二是講究投入產(chǎn)出比,比如花一樣多的費(fèi)用,用不同的落地方式,然后對(duì)比數(shù)據(jù)變化,做到投入產(chǎn)出效益最大化。這里以陳列延續(xù)時(shí)間的使用為例,豫北市場(chǎng)在研究時(shí)定為“錯(cuò)時(shí)效應(yīng)”,也許你都沒聽說過,看看與你的做法有何區(qū)別,娃哈哈這樣做能增加多少效益。請(qǐng)看下面一個(gè)例子:

  你選擇的是誰的方案?

  最佳方案是小王的。他抓住了陳列活動(dòng)延續(xù)時(shí)間的幾個(gè)關(guān)鍵:1.中秋節(jié)與國慶節(jié)。2.日常保持最低30箱,不足了要立馬把數(shù)量補(bǔ)足,因?yàn)榛顒?dòng)要求是50箱集中陳列。3.起止時(shí)間正好把國慶節(jié)也帶上了,而且最后的檢查時(shí)間離結(jié)束時(shí)間相差2天。如果在活動(dòng)結(jié)束前2天還能保持30箱產(chǎn)品集中展示在門面上,會(huì)是什么概念?4.抓住了生意人的心理。做生意的誰不想利用節(jié)慶多賣點(diǎn)貨多賺點(diǎn)錢,就是你沒有陳列費(fèi)用,店主也會(huì)把貨擺到大馬路上,至少有10到15天店主是在為小王免費(fèi)陳列。

  小張的方案就沒有利用好生意人在節(jié)慶時(shí)的習(xí)慣,逢年過節(jié)你就是不給陳列費(fèi)用,終端老板都會(huì)主動(dòng)把貨擺出來,同時(shí)小張對(duì)效果的監(jiān)督時(shí)間特別是最后相隔了半個(gè)月,回訪時(shí)間間隔太長。小馬的方案問題在于開始時(shí)間稍微有些早,最主要的還是監(jiān)督回訪時(shí)間前面間隔太長,后面回訪的結(jié)束時(shí)間又太早。

  陳列活動(dòng)中對(duì)時(shí)間的不合理應(yīng)用會(huì)造成銷售損失和資源浪費(fèi),研究組經(jīng)過數(shù)據(jù)對(duì)比,小王的這個(gè)方案能為娃哈哈增加16%的效益。

  經(jīng)過豫北督察組和培訓(xùn)組5年的數(shù)據(jù)追蹤研究發(fā)現(xiàn),一場(chǎng)不規(guī)范和不合理使用時(shí)間段的陳列活動(dòng),會(huì)造成巨大的損失。陳列活動(dòng)政策制定時(shí),你必須考慮終端門店銷售贏利和競品的活動(dòng)政策,否則你的活動(dòng)就是白白地浪費(fèi)資源。比如右圖所示,在制定陳列活動(dòng)政策時(shí),如果不考慮競品在門店中的銷售及利潤,盲目閉門造車制定活動(dòng)政策,活動(dòng)還沒有開始,你至少就輸給對(duì)手50%了。

  據(jù)我們統(tǒng)計(jì),由于不規(guī)范的陳列,每一場(chǎng)活動(dòng)下來會(huì)有15.58%的銷售機(jī)會(huì)白白流失,資源浪費(fèi)達(dá)到11.84%。如果你的企業(yè)一年投入產(chǎn)品陳列活動(dòng)費(fèi)是1000萬元,其他忽略不計(jì),根據(jù)研究結(jié)果,把你的企業(yè)的銷售額的損失打五折,相當(dāng)于一個(gè)年任務(wù)700萬元的縣城沒有了。

  2.革新陳列傳統(tǒng)

  消費(fèi)者為何不出手?答案是產(chǎn)品同質(zhì)化。陳列活動(dòng)為什么不出效益?答案是黔驢技窮,模式僵化。要從傳統(tǒng)中突圍,你就要為此付出代價(jià),不斷創(chuàng)新,不斷試錯(cuò),對(duì)傳統(tǒng)方式方法進(jìn)行革命,找到一種能創(chuàng)造效益最大化的方法。豫北市場(chǎng)培訓(xùn)組經(jīng)過多年的研究,總結(jié)出了一套能產(chǎn)生效益最大化的陳列方法。

  由于終端結(jié)構(gòu)的多樣化和復(fù)雜化,任何一項(xiàng)終端管理活動(dòng)都必須先做市場(chǎng)調(diào)研和現(xiàn)狀分析,然后針對(duì)實(shí)際結(jié)構(gòu)做相應(yīng)的調(diào)整,靈活執(zhí)行,不能一刀切。比如對(duì)飲品陳列類型的選擇,常規(guī)的選擇類型有零瓶、端架、貨架、堆箱、堆箱加零瓶、買斷,那么哪些終端適合做零瓶陳列,哪些終端適合做端架陳列,哪些終端適合做堆箱陳列,哪些終端適合做買斷陳列呢?怎樣做陳列才能做到投入產(chǎn)出效益最大化呢?豫北是這樣選擇的:如果終端零點(diǎn)以報(bào)刊亭、冰糕攤等門店類型集中的,最好做零瓶陳列;如果終端零點(diǎn)以小超市、社區(qū)便利店等門店類型集中的,適宜做端架陳列;如果終端零點(diǎn)以批發(fā)門店、雜貨批零門店等類型集中的,適宜做堆箱陳列;像汽車站門口、公園門口等人流量特別大的門店,適宜做零瓶和端架;影院、KTV、網(wǎng)吧、高檔商務(wù)休閑會(huì)所、健身房等特殊渠道,適宜買斷陳列。

  有一次娃哈哈豫北培訓(xùn)組在焦作市場(chǎng)給基層業(yè)務(wù)員做培訓(xùn),在老師提到某區(qū)域的端架陳列活動(dòng)效果不錯(cuò)時(shí),一名業(yè)務(wù)員站起來說,他上個(gè)月也做了端架陳列活動(dòng),但是效果不好。在老師提到銷售工作必須按照公司規(guī)定去做時(shí),又一名業(yè)務(wù)員站起來說,他的主管說某個(gè)區(qū)域零瓶陳列活動(dòng)效果很好,也在上個(gè)月安排他們做零瓶陳列活動(dòng),他也按照要求做了,但是效果不好,大主管還把他罵了一頓,挺委屈的樣子。

  培訓(xùn)活動(dòng)結(jié)束后,我們決定去市場(chǎng)走訪,看看到底是什么原因。經(jīng)過對(duì)這兩個(gè)區(qū)域現(xiàn)場(chǎng)的走訪發(fā)現(xiàn),原來第一個(gè)業(yè)務(wù)員的問題在他負(fù)責(zé)的區(qū)域里,終端結(jié)構(gòu)大部分都是批發(fā)部,根本就不適合做端架陳列。第二個(gè)業(yè)務(wù)員也是他負(fù)責(zé)區(qū)域里終端結(jié)構(gòu)問題,另外,我們還發(fā)現(xiàn)這個(gè)業(yè)務(wù)員嚴(yán)格按照公司對(duì)零瓶陳列的要求執(zhí)行(娃哈哈活動(dòng)產(chǎn)品零瓶陳列規(guī)格是8個(gè)排面),而競品的零瓶陳列是10個(gè)排面,從活動(dòng)氣勢(shì)上就輸給競品了。通過這兩個(gè)現(xiàn)實(shí)案例,一方面反映出在做活動(dòng)時(shí),業(yè)務(wù)員對(duì)自己的終端結(jié)構(gòu)沒有分析,是不是適合制定的政策沒有進(jìn)一步考慮。另一方面業(yè)務(wù)人員靈活性不夠,比如我們的零瓶陳列規(guī)定8個(gè)排面,而當(dāng)競品達(dá)到10個(gè)排面時(shí),是否也需要具體問題具體分析呢?

  3.流動(dòng)冰攤管理

  每年夏天,大量的流動(dòng)冰攤都出來經(jīng)營,有的在公園,有的在廣場(chǎng),有的在大街邊,有的在車站旁邊,有的早上不出攤晚上出攤,流動(dòng)性都很大,冰攤的陳列很難管理,對(duì)這樣的特殊終端,你會(huì)怎么做呢?娃哈哈在管理這樣的終端時(shí),采取的是突擊造訪政策,我們稱之為“天上掉餡餅”。以娃哈哈紅茶的有獎(jiǎng)陳列為例,執(zhí)行時(shí)間1天,隨機(jī)拜訪并現(xiàn)場(chǎng)兌現(xiàn),只要冰柜里冰凍陳列有多少瓶娃哈哈紅茶,就獎(jiǎng)勵(lì)相等數(shù)量的綠茶。

  準(zhǔn)備工作做好后,娃哈哈派業(yè)務(wù)員兵分幾路跟著客戶的車輛,在這一天就拉著綠茶突訪終端流動(dòng)冰攤,只要現(xiàn)場(chǎng)打開冰柜見到里面有多少瓶冰凍的娃哈哈紅茶,業(yè)務(wù)人員就會(huì)立馬獎(jiǎng)勵(lì)多少瓶娃哈哈綠茶,很多流動(dòng)冰攤突然收到娃哈哈這樣的免費(fèi)大禮,感覺像是天上掉下來的餡餅,高興得合不攏嘴,冰柜里放得少的老板或者沒有收到大禮的老板,聽說娃哈哈的活動(dòng)后都會(huì)主動(dòng)把娃哈哈產(chǎn)品往冰柜里塞,因?yàn)樗麄儾恢劳薰乱淮问鞘裁凑?,什么時(shí)候會(huì)突然來訪。但是娃哈哈人心里非常清楚自己這樣做的目的是什么,會(huì)根據(jù)競品氛圍和自身市場(chǎng)需要,活動(dòng)政策不會(huì)很小氣,可能會(huì)是三五天,也可能是七八天,一般會(huì)是連續(xù)突訪兩到三次,覆蓋整個(gè)夏天冰攤出來的季節(jié)。

  面對(duì)終端同質(zhì)化這個(gè)復(fù)雜的難題,企業(yè)只要參照案例舉一反三再結(jié)合自身實(shí)際情況,因地制宜地進(jìn)行管理創(chuàng)新,革掉舊的思想,就一定能夠從終端盲區(qū)中成功突圍!

  產(chǎn)品營銷市場(chǎng)的推廣策劃方案篇3

  開春的寒流不時(shí)掠過街角那位衣衫襤褸的失明老人的身體。老人面前有一塊牌子,上面寫著“自幼失明”。路人行色匆匆,皆無動(dòng)于衷,無人施舍一點(diǎn)給這位可憐的老人。英國詩人拜倫經(jīng)過,看到這一幕,他輕輕蹲下,用粉筆在牌子上添了一句話:“春天來了,我卻看不見她。”詩人離去后,奇跡出現(xiàn)了,人們紛紛把錢施舍給這位老人,讓老人十分驚訝。

  “春天來了,我卻看不見她。”這句話激發(fā)了人們的同情心,讓人們紛紛伸出援助之手。

  《孟子·告子上》曰:“惻隱之心,人皆有之。”看見他人痛苦,就像自己受苦,同情心驅(qū)使我們?nèi)椭鷦e人。古時(shí)候,人們防范災(zāi)難的能力低下,在巨大的災(zāi)難與痛苦面前,人們經(jīng)常產(chǎn)生畏懼與絕望的情緒,唯一能做的事情就是同舟共濟(jì)、相互關(guān)心,分擔(dān)別人的痛苦和不幸,幫助別人渡過難關(guān)。這樣,同情就逐漸發(fā)展成為人類的一種內(nèi)在美德。

  同情心是人類道德的基石。美國教育家威廉·貝內(nèi)特(William J. Bennett)在《美德書》里指出,如果說勇氣是當(dāng)別人面對(duì)困難時(shí)與他站在一起,那么同情就是當(dāng)別人感到悲痛時(shí)與他站在一起,同情是一種認(rèn)真對(duì)待別人的現(xiàn)實(shí),不僅是他的生活境況,還有他的內(nèi)心世界、他的感情。它是一種與處于困境或不幸中的人結(jié)成伙伴,支持他,為他分憂的積極態(tài)度。

  同情的生理基礎(chǔ)——催產(chǎn)素

  神經(jīng)生理學(xué)家發(fā)現(xiàn),人類大腦分泌的催產(chǎn)素是一種與建立情感聯(lián)系、共情有關(guān)的激素,能夠安撫神經(jīng)系統(tǒng),讓人產(chǎn)生積極的情緒??茖W(xué)家讓受試者觀看一則身患癌癥的小男孩的故事,在觀看過程中,檢測(cè)到受試者的大腦都釋放了催產(chǎn)素,并且產(chǎn)生量與受試者的悲傷程度相關(guān)。

  共情,又稱同理心、同感等,是指能夠設(shè)身處地地理解別人、體驗(yàn)別人內(nèi)心世界的能力,這是現(xiàn)代心理咨詢師的一項(xiàng)基本技能。

  催產(chǎn)素不僅能提升人們的同情心、共情心和情感共鳴,還能讓人們更慷慨、更寬容、更信任別人,減少恐懼,幫助人們維持健康的人際關(guān)系??茖W(xué)家通過實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn),與對(duì)照組相比,受到催產(chǎn)素影響的實(shí)驗(yàn)組給慈善組織的捐款明顯增多。如果這種化學(xué)物質(zhì)在某人身上被抑制,他就會(huì)更多地顯示出自私的性格。

  如果企業(yè)的營銷活動(dòng)能使人們的大腦釋放催產(chǎn)素,人們就會(huì)覺得品牌或產(chǎn)品比較可信,從而容易建立信任關(guān)系。

  悲情營銷案例集

  經(jīng)營同情心的方法較多,加多寶的“對(duì)不起”體、微信收費(fèi)事件、蒙牛崛起等案例都很精彩,值得學(xué)習(xí)參考。

  案例一:加多寶的“對(duì)不起”體

  加多寶花費(fèi)10多年時(shí)間將租借來的“王老吉”商標(biāo)打造成國內(nèi)馳名的涼茶品牌。由于商標(biāo)使用權(quán)到期,所以要將其交還廣州藥業(yè)集團(tuán)。將商標(biāo)交還廣藥之后,為了延續(xù)此前在消費(fèi)者心中的形象,加多寶通過文案技巧向消費(fèi)者暗示,現(xiàn)今的加多寶涼茶就是從前的王老吉涼茶,但是這種打“擦邊球”的模糊說辭遭到廣藥的起訴。2013年1月,法院判決加多寶停止使用“王老吉改名為加多寶”“全國銷量領(lǐng)先的紅罐涼茶改名為加多寶”等宣傳用語。

  眼見大勢(shì)已去,加多寶的營銷團(tuán)隊(duì)該怎么做呢?

  傳統(tǒng)做法不外乎是:從輿論上痛斥廣藥不正當(dāng)競爭,玩文字游戲改廣告詞繼續(xù)宣傳,從法律上反訴廣藥壟斷霸權(quán),聲明要上訴等。但是,老百姓無所謂誰是誰非,也不關(guān)心市場(chǎng)競爭——這些事情太無聊了!

  2013年2月4日14時(shí),加多寶官方微博開始“淚流滿面”,連發(fā)4條哭訴微博,以“對(duì)不起”體表明自己的立場(chǎng)。每張“對(duì)不起”圖片上都有一句話,每幅圖片中都有一個(gè)哭泣的小寶寶。

  對(duì)不起!是我們太笨,用了17年的時(shí)間才把中國的涼茶做成唯一可以比肩可口可樂的品牌。

  對(duì)不起!是我們無能,賣涼茶可以,打官司不行。

  對(duì)不起!是我們出身草根,徹徹底底是民企的基因。

  對(duì)不起!是我們太自私,連續(xù)6年全國銷量領(lǐng)先,沒有幫助競爭隊(duì)友修建工廠、完善渠道、快速成長……

  加多寶的這4幅“對(duì)不起”圖片,調(diào)侃對(duì)手,正話反說,表面上是道歉、自嘲,實(shí)際上是喊冤、抗議,這種向公眾示弱,向?qū)κ质緩?qiáng),笑著自揭傷疤示人的風(fēng)度,立刻博得了大眾的同情。不到2小時(shí),“對(duì)不起”迅速成為“刷屏王”,被轉(zhuǎn)發(fā)4萬多次,獲得評(píng)論1萬多條。

  加多寶這次“喊冤”微博的配圖堪稱經(jīng)典,含淚哭泣的小寶寶們充滿了委屈,讓人瞬間產(chǎn)生憐憫之心,不少網(wǎng)友喊出了“寶寶,加油!”的口號(hào)。

  加多寶推出“對(duì)不起”體后,廣藥推出了“沒關(guān)系篇”,可口可樂推出了“都怪我篇”,百事可樂推出了“別鬧了篇”,網(wǎng)友推出了“無所謂篇”等,熱鬧非凡,取得了良好的效果。

  案例二:“微信收費(fèi)”事件

  微信要吸引用戶,就需要具有市場(chǎng)熱度,讓大眾持續(xù)關(guān)注、不斷談?wù)?。怎樣才能達(dá)到這一目的呢?制造一個(gè)“微信收費(fèi)”的話題,就會(huì)有很多人反對(duì),就會(huì)議論紛紛、熱熱鬧鬧,就有媒體免費(fèi)傳播,必定能吸引大眾的關(guān)注。

  2013年年初,騰訊制造的“微信收費(fèi)”話題,似乎“地球人都知道了”。在微信朋友圈、QQ群、微博、論壇等場(chǎng)合,到處都是關(guān)于微信要收費(fèi)的傳言和討論,很多人都在痛斥通信運(yùn)營商,力挺微信,運(yùn)營商成為眾矢之的,而騰訊則從昔日互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的“公敵”變成了需要同情和保護(hù)的弱者。

  事實(shí)上,從沒有哪家通信運(yùn)營商說過要對(duì)微信收費(fèi),只是騰訊自己“擔(dān)心”運(yùn)營商要收費(fèi)。用戶已經(jīng)向運(yùn)營商交了移動(dòng)數(shù)據(jù)流量費(fèi),運(yùn)營商絕對(duì)不可能再向用戶收取“微信費(fèi)”;即使收費(fèi),也是由運(yùn)營商向騰訊收取,或者由騰訊向用戶收取。但是,騰訊就是不說明“到底是誰要收費(fèi)”和“是否要向用戶收費(fèi)”。騰訊高管表示:“微信作為基礎(chǔ)服務(wù),不應(yīng)該有額外的收費(fèi),因?yàn)橛脩粢呀?jīng)在流量上付了最基礎(chǔ)的費(fèi)用。”其實(shí),這種說法可能會(huì)誤導(dǎo)大眾,讓人覺得騰訊不想收費(fèi),有人逼著騰訊向用戶二次收費(fèi)。這樣一來,公眾的認(rèn)知變成:運(yùn)營商要收用戶的錢,大家要團(tuán)結(jié)起來,與運(yùn)營商大干一場(chǎng),阻止運(yùn)營商收費(fèi)。

  騰訊通過“示弱”將運(yùn)營商推向公眾的對(duì)立面,吸引大量憤憤不平的用戶替自己反對(duì)運(yùn)營商;而自己作為“弱者”,收獲了大家的同情。無論是否真有其事,能否維權(quán)成功,廣大用戶與騰訊共同反擊“壟斷魔頭”的難忘經(jīng)歷將大大增強(qiáng)雙方的感情,使微信的用戶量迎來又一撥爆炸性的增長。

  案例三:蒙牛向?qū)κ?ldquo;示弱”

  1999年,牛根生創(chuàng)立了蒙牛。當(dāng)時(shí),內(nèi)蒙古乳品市場(chǎng)的第一品牌是伊利,蒙牛名不見經(jīng)傳。要想提高蒙牛的知名度,只能出奇制勝。蒙牛把標(biāo)桿定為伊利,打出“爭創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”的口號(hào),使消費(fèi)者通過伊利知道蒙牛,產(chǎn)生“蒙牛似乎也很大”的印象。

  1999年4月1日,呼和浩特市市民一覺醒來,發(fā)現(xiàn)呼市主要街道上的300多塊廣告牌全是蒙牛的廣告:“向伊利學(xué)習(xí),為民族工業(yè)爭氣,爭創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌!”一石激起千層浪,“蒙牛”成了呼市市民熱衷談?wù)摰脑掝}。人們記住了蒙牛,也記住了蒙牛是“內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”。5月1日,就在老百姓討論“蒙牛”的余熱未散之時(shí),呼市的300多塊“蒙牛”廣告牌卻在一夜之間被砸得面目全非,此案最終也未能告破,但蒙牛卻利用這一事件再次吸引了全社會(huì)的關(guān)注。

  廣告牌可以被砸,但是把廣告印在產(chǎn)品包裝紙上,對(duì)手應(yīng)該無可奈何了吧。于是,蒙牛在冰淇淋的包裝上打出“為民族工業(yè)爭氣,向伊利學(xué)習(xí)”的字樣。

  牛根生白手起家,受盡競爭對(duì)手的刁難和打壓,他硬生生地捆綁行業(yè)老大,借老大之勢(shì),同時(shí)以“弱者”之姿博得輿論的同情,在重重圍剿之中殺出了一條血路。

  市場(chǎng)推廣營銷策略分析二:

  跟娃哈哈學(xué)終端管理

  一個(gè)市場(chǎng)的健康成長,除了組建團(tuán)隊(duì)建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)渠道開發(fā)建設(shè),就是終端開發(fā)管理。駕馭中國式終端銷售管理的12字真經(jīng)“縱向滲透、精耕細(xì)作、決勝終端”,至今仍然回蕩在我們的腦海里。特別是供過于求的這幾年,千變?nèi)f化的銷售終端早就成為企業(yè)的必爭之地,各種招式的促銷活動(dòng)泛濫成災(zāi),這“最后一米”臨門一腳的戰(zhàn)場(chǎng)異常熱鬧,甚至刀光劍影短兵相接。終端開發(fā)建設(shè)這個(gè)環(huán)節(jié)很重要,是產(chǎn)品形成銷售的末端,是產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者的端口,比如超市、便利店、網(wǎng)吧、飯店、煙酒店、京東等,消費(fèi)者通過這個(gè)端口買到自己心愛如意的產(chǎn)品。終端是競爭非常激烈而且又是極具決定性的重要環(huán)節(jié),各種品牌產(chǎn)品都會(huì)在這里短兵相接,如何把握終端節(jié)奏,吸引消費(fèi)者的眼光和影響消費(fèi)者的購買心理,是終端工作的關(guān)鍵所在,就像一棵樹,只有樹根發(fā)達(dá)了,才會(huì)枝繁葉茂。

  老實(shí)說,娃哈哈以前在這個(gè)環(huán)節(jié)上的做法并不是很好,但是跟隨市場(chǎng)的發(fā)展變化經(jīng)過多次摸索后,娃哈哈形成了自己獨(dú)特的管理辦法,和其他廠家的做法都不太一樣,但是效果很好。

  終端價(jià)差管理

  娃哈哈對(duì)終端價(jià)差的管理,是以互惠互利信任共贏為基礎(chǔ),執(zhí)行的是指導(dǎo)價(jià)。為了保證價(jià)格體系穩(wěn)定,娃哈哈實(shí)行各級(jí)價(jià)差體系管理制度,明確制定出每個(gè)產(chǎn)品在一級(jí)批發(fā)商、特約二批商、二批商、三批商和賣場(chǎng)超市的出貨價(jià)和零售價(jià),各級(jí)必須嚴(yán)格執(zhí)行價(jià)格順差,一批商的單件利潤要小于二批商,二批商的單件利潤要小于三批商。比如2009年洛陽創(chuàng)新開發(fā)二套網(wǎng)絡(luò)時(shí),對(duì)于批發(fā)商能整車要貨的,娃哈哈公司規(guī)定一級(jí)批發(fā)商每件順加0.5元直接把貨送達(dá)批發(fā)商倉庫,批發(fā)商按照娃哈哈規(guī)定每件順加2元送達(dá)終端零售門店,零售門店統(tǒng)一按照零售指導(dǎo)價(jià)2.5元1瓶賣給消費(fèi)者。也就是一級(jí)批發(fā)商靠的是走量和公司給予的銷售獎(jiǎng)勵(lì)獲取利潤,與末梢最近的批發(fā)商才是終端管理的關(guān)鍵,但是走貨量小,因此他們的價(jià)差相對(duì)就要高,這樣量大的靠走量增加利潤,量小的主要是靠稍高些的差價(jià)增加利潤,同時(shí)各個(gè)賣場(chǎng)零售價(jià)必須統(tǒng)一,保證了終端零售門店的積極性和終端銷售價(jià)格的穩(wěn)定。

  如何抑制竄貨行為

  娃哈哈為了保證經(jīng)銷商的利益和維護(hù)區(qū)域價(jià)格體系的穩(wěn)定,要求各個(gè)環(huán)節(jié)都必須嚴(yán)格執(zhí)行公司的規(guī)定,最有效的辦法就是嚴(yán)厲打擊跨區(qū)域銷售。為了能快速查處沖竄貨,娃哈哈公司做了以下嚴(yán)密工作:

  1.設(shè)置反竄貨督察部。集團(tuán)公司設(shè)置有督察部,專門核查沖竄貨及相關(guān)不利于市場(chǎng)銷售工作的行為;各省內(nèi)也設(shè)置有內(nèi)部督察人員,能快速核實(shí)查處跨區(qū)域銷售行為,比如豫北市場(chǎng)督察組就成立比較早,一度成為娃哈哈公司工作典范。

  2.產(chǎn)品身份信息管理。娃哈哈公司生產(chǎn)的每一件產(chǎn)品,在生產(chǎn)時(shí)就打上了生產(chǎn)日期、時(shí)間段、班組次和編號(hào),按照計(jì)劃訂單,在發(fā)往各區(qū)域各客戶時(shí),每件產(chǎn)品包裝上都打上了對(duì)應(yīng)客戶的編號(hào),在出廠時(shí)就由工作人員把產(chǎn)品身份信息都錄入到了娃哈哈銷售管理系統(tǒng),就像每個(gè)人的身份證一樣,輸入系統(tǒng)就知道你是誰。另外,一級(jí)批發(fā)商在給自己所轄區(qū)域的二批商或批發(fā)商送貨時(shí),也要按照公司要求在產(chǎn)品相關(guān)位置打印上暗碼和記號(hào),一是保護(hù)自己,二是防止二批商跨區(qū)域銷售。

  3.受理舉報(bào)快速核查。無論是業(yè)務(wù)人員、一級(jí)批發(fā)商還是二批商,只要在自己的區(qū)域內(nèi)發(fā)現(xiàn)可疑貨源,只需要把產(chǎn)品包裝上的編號(hào)或者生產(chǎn)日期填寫舉報(bào)表,及時(shí)報(bào)給總公司督察或者省內(nèi)主管督察,督察人員就會(huì)根據(jù)產(chǎn)品系統(tǒng)信息鎖定貨源,并快速前往可疑貨源地取證核實(shí),同時(shí)通知相關(guān)貨源主管業(yè)務(wù)前來確認(rèn)。最基本的流程就是發(fā)現(xiàn)→舉報(bào)→核查匯報(bào)→處理。

  陳列管理技巧

  對(duì)終端的爭奪是產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者的必經(jīng)之門,陳列活動(dòng)管理是各路神仙必用秘籍。但是終端生動(dòng)化陳列管理,絕不是只為了好看,也不是只為了賣貨,更不是為了陳列而陳列。有句話說“80%的廣告費(fèi)都被浪費(fèi)了,但是不知道浪費(fèi)在哪里了”。所有商家都信奉“終端的氣勢(shì)來自客流的有效吸引或攔截”,于是很多常規(guī)的做法,比如陳列、堆頭、特價(jià)、買贈(zèng)、抽獎(jiǎng)、積分、免費(fèi)品嘗、樣品派發(fā)、捆綁銷售、POP廣告、DM廣告、堆頭帷幔、產(chǎn)品手冊(cè)、導(dǎo)購員推介、限量搶購、小丑表演、聯(lián)合促銷……已經(jīng)到了黔驢技窮的地步。“終端促銷難以促銷”的問題日益突出,在熱鬧與忙碌的背后,總是隱藏著“過度”“浪費(fèi)”的嫌疑。很多促銷場(chǎng)面紅紅火火,實(shí)際效果往往不容樂觀,常常投得多、產(chǎn)得少,甚至只有投入沒有產(chǎn)出。那么,終端促銷還能怎么搞,如何從終端陷阱中突圍?

  1.時(shí)間效應(yīng)創(chuàng)新

  娃哈哈豫北市場(chǎng)從2005年開始,就從應(yīng)用落地試錯(cuò)的方式專門研究終端陳列活動(dòng),一是要求陳列必須規(guī)范,每次都要進(jìn)行改進(jìn)前和改進(jìn)后的對(duì)比。二是講究投入產(chǎn)出比,比如花一樣多的費(fèi)用,用不同的落地方式,然后對(duì)比數(shù)據(jù)變化,做到投入產(chǎn)出效益最大化。這里以陳列延續(xù)時(shí)間的使用為例,豫北市場(chǎng)在研究時(shí)定為“錯(cuò)時(shí)效應(yīng)”,也許你都沒聽說過,看看與你的做法有何區(qū)別,娃哈哈這樣做能增加多少效益。請(qǐng)看下面一個(gè)例子:

  你選擇的是誰的方案?

  最佳方案是小王的。他抓住了陳列活動(dòng)延續(xù)時(shí)間的幾個(gè)關(guān)鍵:1.中秋節(jié)與國慶節(jié)。2.日常保持最低30箱,不足了要立馬把數(shù)量補(bǔ)足,因?yàn)榛顒?dòng)要求是50箱集中陳列。3.起止時(shí)間正好把國慶節(jié)也帶上了,而且最后的檢查時(shí)間離結(jié)束時(shí)間相差2天。如果在活動(dòng)結(jié)束前2天還能保持30箱產(chǎn)品集中展示在門面上,會(huì)是什么概念?4.抓住了生意人的心理。做生意的誰不想利用節(jié)慶多賣點(diǎn)貨多賺點(diǎn)錢,就是你沒有陳列費(fèi)用,店主也會(huì)把貨擺到大馬路上,至少有10到15天店主是在為小王免費(fèi)陳列。

  小張的方案就沒有利用好生意人在節(jié)慶時(shí)的習(xí)慣,逢年過節(jié)你就是不給陳列費(fèi)用,終端老板都會(huì)主動(dòng)把貨擺出來,同時(shí)小張對(duì)效果的監(jiān)督時(shí)間特別是最后相隔了半個(gè)月,回訪時(shí)間間隔太長。小馬的方案問題在于開始時(shí)間稍微有些早,最主要的還是監(jiān)督回訪時(shí)間前面間隔太長,后面回訪的結(jié)束時(shí)間又太早。

  陳列活動(dòng)中對(duì)時(shí)間的不合理應(yīng)用會(huì)造成銷售損失和資源浪費(fèi),研究組經(jīng)過數(shù)據(jù)對(duì)比,小王的這個(gè)方案能為娃哈哈增加16%的效益。

  經(jīng)過豫北督察組和培訓(xùn)組5年的數(shù)據(jù)追蹤研究發(fā)現(xiàn),一場(chǎng)不規(guī)范和不合理使用時(shí)間段的陳列活動(dòng),會(huì)造成巨大的損失。陳列活動(dòng)政策制定時(shí),你必須考慮終端門店銷售贏利和競品的活動(dòng)政策,否則你的活動(dòng)就是白白地浪費(fèi)資源。比如右圖所示,在制定陳列活動(dòng)政策時(shí),如果不考慮競品在門店中的銷售及利潤,盲目閉門造車制定活動(dòng)政策,活動(dòng)還沒有開始,你至少就輸給對(duì)手50%了。

  據(jù)我們統(tǒng)計(jì),由于不規(guī)范的陳列,每一場(chǎng)活動(dòng)下來會(huì)有15.58%的銷售機(jī)會(huì)白白流失,資源浪費(fèi)達(dá)到11.84%。如果你的企業(yè)一年投入產(chǎn)品陳列活動(dòng)費(fèi)是1000萬元,其他忽略不計(jì),根據(jù)研究結(jié)果,把你的企業(yè)的銷售額的損失打五折,相當(dāng)于一個(gè)年任務(wù)700萬元的縣城沒有了。

  2.革新陳列傳統(tǒng)

  消費(fèi)者為何不出手?答案是產(chǎn)品同質(zhì)化。陳列活動(dòng)為什么不出效益?答案是黔驢技窮,模式僵化。要從傳統(tǒng)中突圍,你就要為此付出代價(jià),不斷創(chuàng)新,不斷試錯(cuò),對(duì)傳統(tǒng)方式方法進(jìn)行革命,找到一種能創(chuàng)造效益最大化的方法。豫北市場(chǎng)培訓(xùn)組經(jīng)過多年的研究,總結(jié)出了一套能產(chǎn)生效益最大化的陳列方法。

  由于終端結(jié)構(gòu)的多樣化和復(fù)雜化,任何一項(xiàng)終端管理活動(dòng)都必須先做市場(chǎng)調(diào)研和現(xiàn)狀分析,然后針對(duì)實(shí)際結(jié)構(gòu)做相應(yīng)的調(diào)整,靈活執(zhí)行,不能一刀切。比如對(duì)飲品陳列類型的選擇,常規(guī)的選擇類型有零瓶、端架、貨架、堆箱、堆箱加零瓶、買斷,那么哪些終端適合做零瓶陳列,哪些終端適合做端架陳列,哪些終端適合做堆箱陳列,哪些終端適合做買斷陳列呢?怎樣做陳列才能做到投入產(chǎn)出效益最大化呢?豫北是這樣選擇的:如果終端零點(diǎn)以報(bào)刊亭、冰糕攤等門店類型集中的,最好做零瓶陳列;如果終端零點(diǎn)以小超市、社區(qū)便利店等門店類型集中的,適宜做端架陳列;如果終端零點(diǎn)以批發(fā)門店、雜貨批零門店等類型集中的,適宜做堆箱陳列;像汽車站門口、公園門口等人流量特別大的門店,適宜做零瓶和端架;影院、KTV、網(wǎng)吧、高檔商務(wù)休閑會(huì)所、健身房等特殊渠道,適宜買斷陳列。

  有一次娃哈哈豫北培訓(xùn)組在焦作市場(chǎng)給基層業(yè)務(wù)員做培訓(xùn),在老師提到某區(qū)域的端架陳列活動(dòng)效果不錯(cuò)時(shí),一名業(yè)務(wù)員站起來說,他上個(gè)月也做了端架陳列活動(dòng),但是效果不好。在老師提到銷售工作必須按照公司規(guī)定去做時(shí),又一名業(yè)務(wù)員站起來說,他的主管說某個(gè)區(qū)域零瓶陳列活動(dòng)效果很好,也在上個(gè)月安排他們做零瓶陳列活動(dòng),他也按照要求做了,但是效果不好,大主管還把他罵了一頓,挺委屈的樣子。

  培訓(xùn)活動(dòng)結(jié)束后,我們決定去市場(chǎng)走訪,看看到底是什么原因。經(jīng)過對(duì)這兩個(gè)區(qū)域現(xiàn)場(chǎng)的走訪發(fā)現(xiàn),原來第一個(gè)業(yè)務(wù)員的問題在他負(fù)責(zé)的區(qū)域里,終端結(jié)構(gòu)大部分都是批發(fā)部,根本就不適合做端架陳列。第二個(gè)業(yè)務(wù)員也是他負(fù)責(zé)區(qū)域里終端結(jié)構(gòu)問題,另外,我們還發(fā)現(xiàn)這個(gè)業(yè)務(wù)員嚴(yán)格按照公司對(duì)零瓶陳列的要求執(zhí)行(娃哈哈活動(dòng)產(chǎn)品零瓶陳列規(guī)格是8個(gè)排面),而競品的零瓶陳列是10個(gè)排面,從活動(dòng)氣勢(shì)上就輸給競品了。通過這兩個(gè)現(xiàn)實(shí)案例,一方面反映出在做活動(dòng)時(shí),業(yè)務(wù)員對(duì)自己的終端結(jié)構(gòu)沒有分析,是不是適合制定的政策沒有進(jìn)一步考慮。另一方面業(yè)務(wù)人員靈活性不夠,比如我們的零瓶陳列規(guī)定8個(gè)排面,而當(dāng)競品達(dá)到10個(gè)排面時(shí),是否也需要具體問題具體分析呢?

  3.流動(dòng)冰攤管理

  每年夏天,大量的流動(dòng)冰攤都出來經(jīng)營,有的在公園,有的在廣場(chǎng),有的在大街邊,有的在車站旁邊,有的早上不出攤晚上出攤,流動(dòng)性都很大,冰攤的陳列很難管理,對(duì)這樣的特殊終端,你會(huì)怎么做呢?娃哈哈在管理這樣的終端時(shí),采取的是突擊造訪政策,我們稱之為“天上掉餡餅”。以娃哈哈紅茶的有獎(jiǎng)陳列為例,執(zhí)行時(shí)間1天,隨機(jī)拜訪并現(xiàn)場(chǎng)兌現(xiàn),只要冰柜里冰凍陳列有多少瓶娃哈哈紅茶,就獎(jiǎng)勵(lì)相等數(shù)量的綠茶。

  準(zhǔn)備工作做好后,娃哈哈派業(yè)務(wù)員兵分幾路跟著客戶的車輛,在這一天就拉著綠茶突訪終端流動(dòng)冰攤,只要現(xiàn)場(chǎng)打開冰柜見到里面有多少瓶冰凍的娃哈哈紅茶,業(yè)務(wù)人員就會(huì)立馬獎(jiǎng)勵(lì)多少瓶娃哈哈綠茶,很多流動(dòng)冰攤突然收到娃哈哈這樣的免費(fèi)大禮,感覺像是天上掉下來的餡餅,高興得合不攏嘴,冰柜里放得少的老板或者沒有收到大禮的老板,聽說娃哈哈的活動(dòng)后都會(huì)主動(dòng)把娃哈哈產(chǎn)品往冰柜里塞,因?yàn)樗麄儾恢劳薰乱淮问鞘裁凑撸裁磿r(shí)候會(huì)突然來訪。但是娃哈哈人心里非常清楚自己這樣做的目的是什么,會(huì)根據(jù)競品氛圍和自身市場(chǎng)需要,活動(dòng)政策不會(huì)很小氣,可能會(huì)是三五天,也可能是七八天,一般會(huì)是連續(xù)突訪兩到三次,覆蓋整個(gè)夏天冰攤出來的季節(jié)。

  面對(duì)終端同質(zhì)化這個(gè)復(fù)雜的難題,企業(yè)只要參照案例舉一反三再結(jié)合自身實(shí)際情況,因地制宜地進(jìn)行管理創(chuàng)新,革掉舊的思想,就一定能夠從終端盲區(qū)中成功突圍!

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