沃爾瑪國際市場營銷戰(zhàn)略
沃爾瑪國際市場營銷戰(zhàn)略
沃爾瑪進(jìn)入中國十幾年來，雖然其相對(duì)保守的經(jīng)營風(fēng)格使其并沒有取得與美國本土相似的增長速度，但是憑借其強(qiáng)大的財(cái)力支持，現(xiàn)代化的技術(shù)支撐，多年的中國市場營銷經(jīng)驗(yàn)的積累，沃爾瑪在中國的市場營銷策略，又是什么。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于沃爾瑪國際市場營銷戰(zhàn)略，歡迎閱讀!
沃爾瑪國際市場營銷戰(zhàn)略篇一
沃爾瑪中國SWOT分析
(一)、優(yōu)勢
1、良好的企業(yè)和品牌形象：他最先進(jìn)入中國市場的行動(dòng)——運(yùn)用先進(jìn)的管理技術(shù)(它運(yùn)用的是國內(nèi)資本)，沃爾瑪以“咨詢公司”的名稱進(jìn)入中國零售業(yè)。他始終在竭力扮演一個(gè)有益的形象。
2、在Wal-Mart購物可以體驗(yàn)到“一站式”的服務(wù)：顧客在店中可以一次性購齊所有需要貨品，可以得到及時(shí)的新產(chǎn)品銷售信息，可以享有送貨上門、免費(fèi)停車等附加服務(wù)，可以在任何有空閑的時(shí)間入店購物 „
3、規(guī)模經(jīng)濟(jì) Every Day Low Price產(chǎn)品多樣化種類齊全 ：在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營項(xiàng)目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等„
4、管理人性化，企業(yè)文化: 重視人力資源管理, 將員工視為伙伴。沃爾頓總是把事業(yè)的成功歸功于公司的同仁, 把員工看作是公司成功的最重要因素。他倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神, 鼓勵(lì)員工與領(lǐng)導(dǎo)者以及員工之間的溝通。
5、有世界范圍內(nèi)最優(yōu)秀的供貨商，并通過自己的大規(guī)模采購獲取更好的價(jià)格。
6、與政府的良好關(guān)系：他遵守中國的政策和政府保持比較好的互動(dòng)。以上幾點(diǎn)可以看出，沃爾瑪?shù)恼P(guān)比較到位。
7、強(qiáng)大的物流系統(tǒng)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、永遠(yuǎn)低價(jià)、產(chǎn)品多樣化及強(qiáng)大的物流系統(tǒng)。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊(duì), 這是其供貨系統(tǒng)的一個(gè)無可比擬的優(yōu)勢。沃爾瑪一直堅(jiān)持有自己的車隊(duì)和自己的司機(jī), 以保持為一線商店提供最好的服務(wù)。
8、 擁有世界范圍內(nèi)最優(yōu)秀的供應(yīng)商, 并通過自己的大規(guī)模采購獲取更好的價(jià)格。沃爾瑪?shù)牟少徯枨罅糠浅４? 這增長了供應(yīng)商的生產(chǎn), 因而其供應(yīng)商都具有一定的實(shí)力。這首先使貨源供給有了很大的保障, 也給沃爾瑪本身帶來了很多更優(yōu)惠的價(jià)格。這樣的價(jià)格使得其“天天低價(jià)”的戰(zhàn)略得以更好的實(shí)施, 對(duì)競爭對(duì)手而言也是一個(gè)巨大的
沖擊。
(二)、劣勢
沃爾瑪是全球最好的企業(yè)之一, 然而其在中國的盈利紀(jì)錄并不佳。整整十年, 沃爾瑪在華的銷售額僅約10億元。在不久前公布的2005年國內(nèi)市場連鎖30強(qiáng)排名中, 沃爾瑪并未上榜, 有人據(jù)此認(rèn)為沃爾瑪在中國市場的發(fā)展開始滯后。沃爾瑪今天在中國的困境源自其進(jìn)軍中國時(shí)的戰(zhàn)略考慮不周, 及對(duì)傳統(tǒng)沃爾瑪營銷理念的過于依賴。沃爾瑪在中國的主要劣勢有:
1、在中國沒有形成經(jīng)營規(guī)模前采用高科技和高投入的物流中心, 影響其削減成本。中國的人力資源比較廉價(jià), 且中國并不發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)設(shè)施也妨礙了高科技的使用效能。
2、國情不同使得沃爾瑪需要改變的更多。中國有購買力的人口分布與美國十分不同, 其選址的指導(dǎo)思想不適用。中國人購買生鮮類的產(chǎn)品比重更大, 品種要求更多。而沃爾瑪經(jīng)營方式上比較講究控制, 無法做到快速反應(yīng); 堅(jiān)持自己的經(jīng)營流程, 損害了地方政府的利益, 降低了政府的支持力度。
3、海外采購的價(jià)格優(yōu)勢難以體現(xiàn)。中國相對(duì)世界較廉價(jià)的勞動(dòng)力使得中國的市場物價(jià)較低, 而沃爾瑪海外采購成本上升, 與中國產(chǎn)品的價(jià)格形成了一個(gè)正面的沖擊,致使沃爾瑪實(shí)施“天天低價(jià)”戰(zhàn)略的阻力大幅度增加。
(三)、機(jī)會(huì)
我國零售業(yè)的對(duì)外開放始于1992年。其后, 外國零售商紛紛涌入。到目前為止, 世界10大商業(yè)巨頭中已有6家在中國內(nèi)地落戶( 沃爾瑪、麥德龍、凱馬特、家樂福、大榮、伊藤洋華堂) 。幾年下來, 這些零售商的經(jīng)營業(yè)績大多良好。中國入世后, 零售商業(yè)將在更大程度上對(duì)外開放。沃爾瑪在中國的主要機(jī)會(huì)有:
1、中國入世, 擴(kuò)大放開。中國入世后, 許多國外品牌都紛紛涌進(jìn)中國巨大的市場, 中國相應(yīng)的政策對(duì)沃爾瑪來說十分有利。
2、擁有更多的收購中國本土零售業(yè)的機(jī)會(huì), 利于做大做強(qiáng)。沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)策略給周邊零售店造成了巨大的威脅, 一旦“十公里死亡策略”出現(xiàn), 就是沃爾瑪收購機(jī)會(huì)的到來。
3、零售業(yè)高級(jí)人才將不斷增多。隨著中國高等教育的大發(fā)展, 以及近年來熱門專業(yè)的興起, 中國的零售領(lǐng)域高級(jí)人才快速增加, 給沃爾瑪在人才資源方面提供了很好的機(jī)會(huì)。
(四)、挑戰(zhàn)
總結(jié)沃爾瑪在中國面臨的威脅, 主要有: 網(wǎng)絡(luò)購物的興起, 新型的購物形式不斷涌現(xiàn); 競爭對(duì)手不斷提高經(jīng)營技巧,原有的競爭特色不斷被“克隆”;
中國本土的零售業(yè)態(tài)不斷成長;一些零售企業(yè)率先享受到中國政府“千鄉(xiāng)萬村工程”的政策支持, 積極開拓農(nóng)村市場;沃爾瑪作為世界巨頭, 一直受到各界的關(guān)注, 遭受的阻力也隨之正比增加。
沃爾瑪國際市場營銷戰(zhàn)略篇二
沃爾瑪?shù)?P策略
(一)、產(chǎn)品策略
零售業(yè)來講，賣場是顧客接觸商品的第一線，加上沃爾瑪?shù)慕?jīng)營規(guī)模巨大，它擁有大量品種繁多的商品，對(duì)商品進(jìn)行科學(xué)化的分類，規(guī)范化管理就是商品策略中的重點(diǎn)。
零售業(yè)的發(fā)展規(guī)律從一般品牌開始的，但在形成規(guī)模效應(yīng)后，自有品牌的發(fā)展便成為發(fā)揮自己品牌效應(yīng)的必由之路。自有品牌具有風(fēng)格獨(dú)特、價(jià)格低廉、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一貨源、統(tǒng)一價(jià)格的優(yōu)勢，可以形成系列產(chǎn)品，尤其適應(yīng)特定顧客的要求。
沃爾瑪在創(chuàng)立自身品牌中，特別注意同著名企業(yè)聯(lián)婚。1999年6月，沃爾瑪同通用電氣公司達(dá)成獨(dú)家使用通用電氣小家電系列產(chǎn)品品牌的協(xié)議。由于顧客對(duì)沃爾瑪和通用電氣的高度信任，使品牌的質(zhì)量和價(jià)值令其他品牌無法與之相比。這種聯(lián)婚給沃爾瑪和通用電氣都帶來了巨大的無形資產(chǎn)效應(yīng)。
(二)、價(jià)格策略
任何一個(gè)企業(yè)開展的營銷策略都是在它的經(jīng)營理念的指導(dǎo)下開展的，沃爾瑪經(jīng)營理念中的“天天低價(jià)”正是其價(jià)格策略的表現(xiàn)。
1、商品屬性定價(jià)法
根據(jù)消費(fèi)者屬性和消費(fèi)者熟悉程度的不同：
(1)、敏感商品。主要是指可以反映購買頻率高的大眾日常消費(fèi)品以及廠家在媒體上大肆宣傳的促銷商品，一般來說消費(fèi)者對(duì)這種商品的價(jià)格記憶深刻，非常容易對(duì)此進(jìn)行比較。對(duì)于這類商品，沃爾瑪要采取超低價(jià)位策略。
(2)、一般商品。這類商品消費(fèi)者不太敏感、同類商品類多、短期內(nèi)很難作出價(jià)格比較的商品。對(duì)這類商品，沃爾瑪一般采取正常經(jīng)營加成本加適當(dāng)毛利定價(jià)，但以不高于市價(jià)為原則。
(3)、沖動(dòng)商品。表現(xiàn)在保健品、護(hù)膚品、禮品、休閑娛樂品等上面，由于這類商
品市場定位有別，價(jià)格彈性大、敏感度低，消費(fèi)者難以比較。針對(duì)此類商品，沃爾瑪?shù)亩▋r(jià)依不同時(shí)間、不同地理位置而有所不同。
2、量販定價(jià)法
這是沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員為加大顧客購買批量，用加大商品包裝進(jìn)而定價(jià)的一種方法。一般來說，價(jià)格不貴重、消費(fèi)頻繁、保質(zhì)期較長的可采用較大的商品包裝;二是大包裝商品的單價(jià)要比小包裝的明顯地低，否則無法起到刺激消費(fèi)者購買的作業(yè)。
3、促銷商品定價(jià)法
沃爾瑪為達(dá)成某種促銷目的，有時(shí)會(huì)對(duì)顧客非常熟悉的一些商品采取暫時(shí)性大幅度的降價(jià)活動(dòng)，甚至不惜把價(jià)格降至成本價(jià)之下，這被稱為促銷商品定價(jià)法。其目的是追求商場的整體利益，雖然作為誘餌的降價(jià)商品會(huì)給商店利益帶來損失，但這些商品招來了許多顧客光臨。
(三)、 促銷策略
沃爾瑪運(yùn)用的促銷策略主要有：
1、服務(wù)促銷
為顧客提供滿意服務(wù)是沃爾瑪從它的第一次店鋪開始就采用的促銷策略，也是沃爾瑪經(jīng)營理念之一。為顧客方便著想，沃爾瑪專門提供了多項(xiàng)的服務(wù)類型，如：
2、車位服務(wù)。
例如深圳的沃爾瑪?shù)隊(duì)I業(yè)面積12000多平方米，有近400個(gè)免費(fèi)車位，而另一家營業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設(shè)有約150個(gè)停車位。
3、食品服務(wù)。
沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場，設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點(diǎn)都為顧客提供在購物勞頓之余以休閑享受。
4、免費(fèi)咨詢。
店內(nèi)應(yīng)聘專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄象機(jī)及相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險(xiǎn)。
5、商務(wù)中心。
店內(nèi)設(shè)有文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)。
6、送貨服務(wù)。
一次購買滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)收廉價(jià)的費(fèi)用。
7、收銀七步曲。
收銀時(shí)要符合七個(gè)要求，包括說“您好，謝謝”。
8、迎賓員設(shè)立。
迎賓員為沃爾瑪所獨(dú)創(chuàng)。在沃爾瑪，每時(shí)每刻都有員工站在人口處向顧客微笑致意或者說著“歡迎光臨”。
9、委屈獎(jiǎng)。
面對(duì)顧客，要罵不還口打不還手，否則可能立刻被辭退或受到處分。
(四)、渠道策略
1、供應(yīng)鏈系統(tǒng)
沃爾瑪重視采購系統(tǒng)甚于通道資源。在沃爾瑪看來，整合各地供應(yīng)商比迅速圈地開店更重要。之所以重視采購網(wǎng)，是企圖在控制貨源和供應(yīng)商的同時(shí)，提高中央采購系統(tǒng)能力并借此與供應(yīng)商侃價(jià)以實(shí)施零售傾銷戰(zhàn)略，擠壓競爭對(duì)手。然而店址是不可再生資源，黃金店址的失去不免可惜。沃爾瑪將建立采購和物流系統(tǒng)放在了迅速開店之前，是其擴(kuò)張戰(zhàn)略的核心部分，隨著并購力度加大及逐漸進(jìn)入二級(jí)城市拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開店速度必然加快，店鋪網(wǎng)也將構(gòu)建起來，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈、物流及信息優(yōu)勢等將不再離散，而自成一體，整體發(fā)力，后發(fā)制人。
2、物流配送系統(tǒng)
在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運(yùn)作。90年代沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論：集中管理的配送中心向各商店提供貨源，而不是直接將貨品運(yùn)送到商店。其獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本。加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜ΑＮ譅柆數(shù)呐渌拖到y(tǒng)由三部分組成：
(1)、高效的配送中心。
沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?。配送中心則負(fù)責(zé)完成對(duì)商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機(jī)械處理，這樣就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用。
(2)、迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)。
沃爾瑪?shù)臋C(jī)動(dòng)運(yùn)輸車隊(duì)是其配送系統(tǒng)的另一個(gè)無可比擬的優(yōu)勢。沃爾瑪可以保證貨
品從倉庫運(yùn)送到任何一家商店的時(shí)間不超過48小時(shí)，相對(duì)于其它同業(yè)商店平均兩周補(bǔ)發(fā)一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補(bǔ)兩次。通過迅速的信息傳送與先進(jìn)的電腦跟蹤系統(tǒng)，沃爾瑪可以在全美范圍內(nèi)快速地輸送貨物，使各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售從而大大節(jié)省了存貯空間和存貨成本。
(3)、先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。
沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)、天天平價(jià)戰(zhàn)略在業(yè)界都是可圈可點(diǎn)的經(jīng)典案例?？梢哉f，所有的成功都是建立在沃爾瑪利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢資源，信息技術(shù)戰(zhàn)略與零售業(yè)整合的基礎(chǔ)之上。
準(zhǔn)確性。
3、信息管理系統(tǒng)
沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)、天天平價(jià)戰(zhàn)略在業(yè)界都是可圈可點(diǎn)的經(jīng)典案例。可以說，所有的成功都是建立在沃爾瑪利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢資源，信息技術(shù)戰(zhàn)略與零售業(yè)整合的基礎(chǔ)之上。
沃爾瑪國際市場營銷戰(zhàn)略篇三
沃爾瑪在中國的運(yùn)營策略
(一)、沃爾瑪?shù)倪B鎖經(jīng)營
通過以上對(duì)沃爾瑪?shù)腟WOT分析, 管理者能夠確認(rèn)組織應(yīng)當(dāng)開發(fā)的戰(zhàn)略區(qū)隔是組織的資源和能力與環(huán)境機(jī)會(huì)的交集, 即組織的機(jī)會(huì), 也就是戰(zhàn)略構(gòu)造空間。低成本運(yùn)作模式、品牌價(jià)值、企業(yè)文化等方面是沃爾瑪主要的優(yōu)勢。目前, 中國零售業(yè)的發(fā)展受到國家政策的支持, 尤其表現(xiàn)在開拓農(nóng)村市場方面, 整個(gè)零售業(yè)正處于競爭重組的過渡期, 對(duì)于沃爾瑪這個(gè)國際知名品牌來說是個(gè)難得的機(jī)遇。所以, 其總體發(fā)展戰(zhàn)略是增長戰(zhàn)略, 并可以通過直接擴(kuò)張、縱向一體化、橫向一體化及多元化來實(shí)現(xiàn)。
(二)、沃爾瑪?shù)娜瞬艖?zhàn)略
“人才就是財(cái)富”，這在沃爾瑪表現(xiàn)尤其突出。沃爾瑪公司在人才管理方面也是全新的管理概念----公仆領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)和員工之間是一個(gè)“倒金字塔”的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)在整個(gè)支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠(yuǎn)是放在第一位。
(三)、沃爾瑪?shù)统杀靖偁帒?zhàn)略“破舊”
從理論上看, “一旦管理者評(píng)估了五種力量和確定了存在的威脅與機(jī)會(huì), 接下來就是選擇適當(dāng)?shù)母偁帒?zhàn)略。”波特進(jìn)一步指出, 競爭優(yōu)勢來自要么是比競爭對(duì)手的成本更低, 要么是與競爭對(duì)手形成顯著的差異。管理者可選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚
焦戰(zhàn)略。選擇哪一種戰(zhàn)略, 取決于組織的優(yōu)勢和核心能力及它的競爭對(duì)手的劣勢。在公司經(jīng)營戰(zhàn)略理論研究中, 將競爭戰(zhàn)略構(gòu)想中的三個(gè)主要實(shí)體角色———公司本身
(Corporation) 、顧客( customer) 和競爭對(duì)手(Competitor) ,合稱為“戰(zhàn)略三角形”。
整體成本領(lǐng)先技能、資源及組織要求, 沃爾瑪幾乎都具備。例如, 低成本的分銷系統(tǒng)、嚴(yán)格控制人工成本、流程再造技能、持續(xù)的資本投資和融資能力。組織要求方面: 嚴(yán)格的成本控制、詳細(xì)的控制報(bào)告、功能化的組織和職責(zé)、基于嚴(yán)格定量目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)。具體到上面的戰(zhàn)略三角形, 好像并不存在什么問題。但這個(gè)競爭模型在界定與分析整體成本領(lǐng)先時(shí), 對(duì)目標(biāo)顧客分析不多, 只是提到所售的產(chǎn)品與服務(wù)在質(zhì)量上不低于競爭對(duì)手, 至少能夠?yàn)橄M(fèi)者所接受。事實(shí)上, 任何成本的“高”與“低”不僅要考慮競爭對(duì)手, 更要考慮顧客對(duì)成本的理解與認(rèn)知, 尤其對(duì)中國這個(gè)文化環(huán)境而言, 沃爾瑪采用的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要重新構(gòu)造。沒有理論的創(chuàng)新, 就沒有實(shí)踐的突破, 不破舊就難于立新。
(四)、沃爾瑪?shù)统杀靖偁帒?zhàn)略“立新”
企業(yè)不僅要在戰(zhàn)略總體構(gòu)架中考慮競爭對(duì)手與目標(biāo)顧客, 而且還要在戰(zhàn)略實(shí)施中, 尤其是在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施中,要認(rèn)真分析目標(biāo)顧客的具體情況, 注重研究目標(biāo)顧客對(duì)產(chǎn)品成本的接受能力與認(rèn)知水平。也就是將“整體成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”改為“相對(duì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”。相對(duì)的含義不僅包含對(duì)競爭對(duì)手與目標(biāo)顧客兩個(gè)要素的考慮, 而且使“相對(duì)成本”戰(zhàn)略的選擇更具有動(dòng)態(tài)性、針對(duì)性、操作性與實(shí)效性。
沃爾瑪在中國面臨的困難
從理論來看，沃爾瑪在中國的營銷似乎是成功的。在做了長達(dá)6年的關(guān)于經(jīng)濟(jì)政策，官方支持，城市經(jīng)濟(jì)，國民收入，零售市場，消費(fèi)水平，消費(fèi)習(xí)慣的調(diào)查后，沃爾瑪在其經(jīng)營理念中極力注重本土化的觀念：培養(yǎng)了一批非常優(yōu)秀的當(dāng)?shù)亟?jīng)營管理人才，并且非常重視創(chuàng)新和成本管理;不但積極拓展在華的消費(fèi)市場，更將中國作為了自己新的主要的采購市場，推動(dòng)了當(dāng)?shù)厣唐返陌l(fā)展;與政府的良好關(guān)系，積極熱中社會(huì)公益事業(yè)，為沃爾瑪塑造了良好的社會(huì)形象。在頭兩年，沃爾瑪在華的業(yè)績確實(shí)是可圈可點(diǎn)的。
但是，我們卻不能忽略一個(gè)致命的問題，作為全球業(yè)績最好的企業(yè)，沃爾瑪在中國卻從來沒有盈利! 我們或許可以理解為沃爾瑪目前只是在打基礎(chǔ)，蓄勢待發(fā)，但整整十年，沃爾瑪?shù)牡驼{(diào)卻已不能再單純的理解為“穩(wěn)”，縱觀沃爾瑪在華店面的實(shí)際經(jīng)營情況，銷售額僅10億。在不久前公布的2005年國內(nèi)市場連鎖30強(qiáng)排名中，沃爾瑪并
未上榜，并據(jù)此認(rèn)為沃爾瑪在中國市場的發(fā)展開始滯后。就我們看來，沃爾瑪今天在中國的困境一半源自十年前進(jìn)軍中國時(shí)的戰(zhàn)略考慮不周，一半也源自其對(duì)傳統(tǒng)沃爾瑪營銷理念的過于依賴，缺少變通，以致在實(shí)施本土化原則時(shí)不夠徹底，導(dǎo)致了一系列問題的出現(xiàn)。