娃哈哈營銷現(xiàn)狀分析具體案例

　　在營銷史上屢屢演繹經(jīng)典的娃哈哈大型民營企業(yè)，一個(gè)“如日中天”般耀眼的明星企業(yè)，一個(gè)被奉若里程碑般快速發(fā)展的“教科書”式企業(yè)，危機(jī)何來?以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于娃哈哈營銷現(xiàn)狀分析，歡迎閱讀!

　　娃哈哈營銷現(xiàn)狀分析篇一

　　于職業(yè)原因，在服務(wù)眾多快速消費(fèi)品領(lǐng)域的客戶同時(shí)，一直在關(guān)注娃哈哈的市場變化和營銷手段。說實(shí)在的，幾年來，娃哈哈并沒有讓人眼睛一亮的“石破天驚”的創(chuàng)意，但正是這種平實(shí)、穩(wěn)健的風(fēng)格鑄就了娃哈哈今日的成功。

　　在市場環(huán)境相對簡單的情況下，娃哈哈種種的營銷策略和手段，尚能一擊奏效，但市場的多樣性、復(fù)雜性尤其是突變性，往往會(huì)讓習(xí)慣于過去成功操作模式和手段的企業(yè)，在表面的繁榮背后，隱藏、暗伏嚴(yán)重的危機(jī)。

　　透視“跟隨策略”

　　在中國的企業(yè)界，有兩個(gè)“敢為天下后”的高手，一個(gè)是宗慶后，一個(gè)是段永平。他們在不同領(lǐng)域的成功，使得所謂的“后發(fā)先至”的跟隨策略，備受企業(yè)界推崇。

　　但今日的輝煌并不意味著永遠(yuǎn)的成功，昨天還頻頻得手的跟隨策略，在市場急遽變化之時(shí)，還能夠凱歌高奏嗎?

　　就像所有的完美都有階段性一樣，跟隨策略的成功也有其特殊的階段性。

　　在階段一和階段二，娃哈哈憑借敏銳的嗅覺和有效的廣告策略，迅速由小變大，獲得發(fā)展;在階段三，雖然整個(gè)產(chǎn)品市場競爭激烈而成熟，但娃哈哈憑借獨(dú)具特色的渠道優(yōu)勢、密布的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，構(gòu)筑起了強(qiáng)勁的核心營銷能力，在實(shí)施跟進(jìn)策略之時(shí)，還能夠傲視天下、游刃有余，企業(yè)獲得了超常的發(fā)展;當(dāng)進(jìn)入 2000 年，各種品牌大戰(zhàn)此起彼伏，整

　　個(gè)市場產(chǎn)品開發(fā)速率加快，跟進(jìn)策略依靠原有的營銷綜合優(yōu)勢，娃哈哈尚能穩(wěn)坐潮頭;但到 2002 年 ~2003 年，營銷方式和營銷手段泛化，不再成為獨(dú)家武器之時(shí)，娃哈哈還是依靠“老三樣”來實(shí)施跟隨，沒有創(chuàng)新的跟隨使得娃哈哈牛奶 / 果汁 / 國汽 / 樂酸乳等在市場上反映平平，“有機(jī)茶”、“康有利”等系列新品的推出更顯得品牌創(chuàng)新的晦澀和乏力。

　　在茶飲料大戰(zhàn)、果汁大戰(zhàn)、牛奶大戰(zhàn)、碳酸飲料大戰(zhàn)中，娃哈哈屢屢處于捉襟見肘的困境。

　　市場環(huán)境在變，娃哈哈的營銷手段雖然也在變化，但變化的速率明顯滯后?？纯礃钒偈闲峦瞥龅?ldquo;脈動(dòng)”、農(nóng)夫山泉新推出的“農(nóng)夫果園”，第五季推出的“爆果汽”，一上市就獲得市場的熱烈響應(yīng)，娃哈哈的新品似乎已經(jīng)離這種感覺很遠(yuǎn)了!

　　沒有創(chuàng)新的跟隨，在目前的市場環(huán)境下，注定會(huì)淹沒在同類產(chǎn)品的汪洋大海中。 透視“渠道優(yōu)勢”

　　娃哈哈“蛛網(wǎng)”般的營銷網(wǎng)絡(luò)，由于產(chǎn)品線豐富，在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上排他性特征明顯。這種壁壘般的渠道建設(shè)，成為娃哈哈長久以來爭勝市場重要的核心營銷競爭力。但是，大批的模仿、跟進(jìn)者紛紛效尤，渠道、網(wǎng)絡(luò)下沉一時(shí)成為市場上各個(gè)廠家的營銷“主旋律”。

　　在這樣的市場大背景下，娃哈哈的渠道優(yōu)勢由原來的“獨(dú)有”變?yōu)?ldquo;共生”。娃哈哈能夠做到的，其他企業(yè)也能做到，有的甚至還能夠做得更好。

　　市場的下游資源之爭愈演愈烈，沒有一種模式可以為一家企業(yè)所獨(dú)有。

　　聯(lián)銷體：最大的暗傷

　　一場舉國注目的官司卻意外地讓人們真正認(rèn)識到娃哈哈渠道的威力。

　　在與達(dá)能的糾紛進(jìn)行到關(guān)鍵的時(shí)刻，經(jīng)銷商被作為一張牌打了出來。2007年4月10日，娃哈哈全國經(jīng)銷商代表、全體職工發(fā)表聲明。經(jīng)銷商在聲明中稱：“沒有娃哈哈，沒有宗慶后，就沒有我們經(jīng)銷商的今天?，F(xiàn)在我們比任何時(shí)候都渴望跟著宗總和他的娃哈哈團(tuán)隊(duì)繼續(xù)奮斗。我們想對宗總說：任何時(shí)候，我們都愿意跟著您和您的團(tuán)隊(duì)重新創(chuàng)業(yè)。哪怕是你們„自立門戶‟，重新打造品牌，我們也愿意跟著你們再搏一次!”

　　雖然不免有煽動(dòng)情緒的“大字報(bào)”嫌疑，但這無疑顯現(xiàn)了宗慶后在娃哈哈內(nèi)部獨(dú)一無二的影響力。當(dāng)許許多多制造企業(yè)還在為自己的產(chǎn)品通路、管理經(jīng)銷商、串貨頭疼不已的時(shí)候，娃哈哈卻能夠保持“最后一公里”的通暢，實(shí)現(xiàn)著自己在快速消費(fèi)品領(lǐng)域的“速度”目標(biāo)。而經(jīng)銷商所表現(xiàn)出來的罕見的步調(diào)一致，也讓人不由地聯(lián)想到宗教式虔誠。一手創(chuàng)建了這個(gè)商業(yè)帝國的宗慶后，看起來更像是一個(gè)“商業(yè)教父”。

　　娃哈哈營銷現(xiàn)狀分析篇二

　　秘密其實(shí)不算是秘密。

　　最初，娃哈哈同樣遭遇到“店大欺客”問題。從1992年開始，各地興起了專業(yè)的批發(fā)市場，娃哈哈也轉(zhuǎn)戰(zhàn)進(jìn)入批發(fā)市場，但是相應(yīng)的問題隨之出現(xiàn)，一方面是低價(jià)傾銷，另一方面是一些大客戶依仗自己的優(yōu)勢地位拖欠貨款，1993年前后娃哈哈在流通環(huán)節(jié)被拖欠的貨款就達(dá)到了1億元，這讓處于起步階段的娃哈哈非常被動(dòng)。

　　輾轉(zhuǎn)全國各地，為清欠而費(fèi)盡了口舌的宗慶后不得不下定決心建立一種新型的利益分配制度，以建立自己相對封閉的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。在1994年年初召開的全國經(jīng)銷商大會(huì)上，娃哈哈提出了一個(gè)“前無古人”的保證金制度。營銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建是總部→各省區(qū)分公司→特約一級批發(fā)商→特約二級批發(fā)商→二級批發(fā)商→三級批發(fā)商→零售終端。每年年底一級經(jīng)銷商必須將這一年銷售額度的10%作為保證金一次性打到娃哈哈賬戶上，娃哈哈為此支付高于或相當(dāng)于銀行存款的利息，此后每月進(jìn)貨前經(jīng)銷商必須結(jié)清貨款，娃哈哈才予發(fā)貨。

　　當(dāng)時(shí)，臺下的經(jīng)銷商都頗為訝異，他們說：娃哈哈憑什么這樣做?宗慶后說：憑三項(xiàng)：一是娃哈哈果奶好銷，大家有錢賺;二是保證金有利息，比存銀行劃算;三是生意長久，需要信用。

　　這是生產(chǎn)商和經(jīng)銷商之間的一種新型的契約關(guān)系，因?yàn)檫@樣一種契約關(guān)系，娃哈哈一家企業(yè)在市場上的單打獨(dú)斗就變成了成千上萬家企業(yè)合力與對手進(jìn)行競爭。經(jīng)銷商的積極性被激發(fā)出來，娃哈哈自身的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)也變得更合理，流動(dòng)性更強(qiáng)。宗慶后說：“經(jīng)銷商先交預(yù)付款的意義是次要的，更重要的是維護(hù)一種廠商之間獨(dú)特的信用關(guān)系。我們要經(jīng)銷商先付款再發(fā)貨，但我給他利息，讓他的利益不受損失，每年還返利給他們。這樣，我的流動(dòng)資金十分充裕，沒有壞賬，雙方都得了利，實(shí)現(xiàn)了雙贏。娃哈哈的聯(lián)銷體以資金實(shí)力、經(jīng)營能力為保證，以互信互助為前提，以共同受益為目標(biāo)指向，具有持久的市場滲透力和控制力，并能大大激發(fā)經(jīng)銷商的積極性和責(zé)任感。”

　　吳曉波分析說，聯(lián)銷體建立的前提是信用，維持它的因素有很多，但要害只在一處，即上下游必須形成有序的價(jià)差關(guān)系，每個(gè)環(huán)節(jié)必須賺到自己應(yīng)該賺到的錢，而且是年年賺。

　　這一點(diǎn)，記者從經(jīng)營娃哈哈產(chǎn)品多年的一位經(jīng)銷商那里得到了印證。他坦承，做娃哈哈并不一定就比做別的產(chǎn)品更賺錢，但是因?yàn)槟軌蜷L期有保證地賺到錢，所以他多年來一直很用心地做娃哈哈的經(jīng)銷商。

　　為了實(shí)現(xiàn)“大家都有錢賺”，娃哈哈制定了一套嚴(yán)格的全國統(tǒng)一價(jià)差體系，保證各個(gè)級別的經(jīng)銷商都能在價(jià)差中賺到錢。為了避免出現(xiàn)“串貨”、“沖貨”現(xiàn)象，娃哈哈制定了“區(qū)域責(zé)任制”，規(guī)定各級經(jīng)銷商只能在所屬的區(qū)域內(nèi)銷售，如果被總部派出的獨(dú)立督察組發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商不按規(guī)定辦，就會(huì)處以重罰，甚至開除出經(jīng)銷商隊(duì)伍。

　　雖然意識很明確，更兼以宗慶后強(qiáng)勢的手腕，但保證金制度也是在兩年后才得以完全實(shí)施。曾任職娃哈哈市場總督導(dǎo)的尚陽咨詢公司董事長尚陽說，娃哈哈成功的網(wǎng)絡(luò)銷售模式也不是一蹴而就的，而是通過不斷完善、提升才形成的。從2000年到2007年，娃哈哈每年都

　　會(huì)不間斷地開展網(wǎng)絡(luò)整頓活動(dòng)，通過調(diào)整，限令整改，淘汰不合理的經(jīng)銷商和銷售主管，以保持市場的活力和激情，從而不斷地提高自己的渠道分銷能力和對市場的掌控能力，逐步建立起強(qiáng)勢、可控的銷售網(wǎng)絡(luò)。

　　渠道為王，在快速消費(fèi)品領(lǐng)域是不言自明的真理。通過聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈將自己與經(jīng)銷商緊緊地用利益、長久合作的信用聯(lián)系在一起。娃哈哈省級經(jīng)理所做的營銷方案甚至可以以A、B、C、D等“套餐”形式出現(xiàn)，然后根據(jù)自己轄區(qū)內(nèi)的競爭需要，靈活制定產(chǎn)品的各種組合和搭配方案。而深諳“速度”是競爭優(yōu)勢的娃哈哈可以僅僅依靠自己幾千人的營銷隊(duì)伍，在三天之內(nèi)就將新產(chǎn)品鋪遍全國。

　　根據(jù)吳曉波分析，娃哈哈聯(lián)銷體得以成功取決于三個(gè)決定性的因素：一是娃哈哈必須保證向經(jīng)銷商推出的產(chǎn)品是一種暢銷的大眾商品;二是娃哈哈必須提供給經(jīng)銷商一個(gè)合理的利潤空間，至少比同時(shí)經(jīng)營其他產(chǎn)品能夠產(chǎn)生更高的可比效益;三是娃哈哈必須有強(qiáng)有力的市場維護(hù)能力，不把市場管理和廣告宣傳推廣的壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商頭上。經(jīng)過多年發(fā)展，娃哈哈旗下已經(jīng)有了300多種產(chǎn)品，從果奶到純凈水、碳酸飲料、茶飲料、功能飲料、果凍、瓜子、維C含片、方便面等，類別多得足以讓人瞠目結(jié)舌。吳曉波說，娃哈哈此舉是為了保證聯(lián)銷體的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　“市場競爭不再是一個(gè)企業(yè)與另外一個(gè)企業(yè)之間的競爭，而是一條供應(yīng)鏈與另一條供應(yīng)鏈之間的競爭。”有人評價(jià)說，娃哈哈從1994年就開始著力打造的聯(lián)銷體實(shí)際上就是一個(gè)供應(yīng)鏈，與其說宗慶后是一個(gè)本土“營銷大師”，毋寧說他是一個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作和管理的高手。憑借這個(gè)“供應(yīng)鏈”，娃哈哈輕輕松松攻城略地，成為中國的“水王”和“不用上市的公司”。

　　娃哈哈營銷現(xiàn)狀分析篇三

　　“超載”的聯(lián)銷體

　　“禍兮福之所倚”，聯(lián)銷體造就了娃哈哈今天的輝煌，也給宗慶后帶來了“中國式管理”的難題?？釔鄄@研了許多年《毛澤東選集》的宗慶后，給娃哈哈定的路線也是“農(nóng)村包圍城

　　市”。 依靠自己蜘蛛網(wǎng)般的渠道網(wǎng)絡(luò)，在許多可口可樂、百事可樂都到不了的農(nóng)村小店，非?？蓸泛杖粩[在柜臺上。

　　可是，和產(chǎn)品同質(zhì)化一樣，渠道、網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)同樣也會(huì)同質(zhì)化。當(dāng)眾多企業(yè)都看上了農(nóng)村廣闊市場，競爭對手的渠道網(wǎng)絡(luò)不斷地下沉、再下沉?xí)r，原本平靜的二、三線市場也硝煙四起，娃哈哈的分銷優(yōu)勢及終端競爭力正在一點(diǎn)一點(diǎn)地被弱化。

　　另一方面，在這樣一個(gè)超級市場網(wǎng)絡(luò)終端成為主流的時(shí)代，娃哈哈依然依靠著自己的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)銷售自己越來越龐雜的產(chǎn)品，在其所定義的北京、上海等特級市場，省會(huì)城市為代表的一級消費(fèi)市場上，娃哈哈的發(fā)展就顯得有些步履維艱。在大型超市，娃哈哈并沒有像別的企業(yè)那樣采取直銷方式，而是在向超市支付了進(jìn)場費(fèi)后，依舊由經(jīng)銷商來做超市的業(yè)務(wù)，娃哈哈負(fù)責(zé)超市的經(jīng)銷商和別的經(jīng)銷商一樣需要事先支付保證金。

　　業(yè)內(nèi)人士評價(jià)說，娃哈哈如此動(dòng)作，雖然是為了保證一個(gè)體系的完整，避免再造渠道的風(fēng)險(xiǎn)，但是在特級、一級市場上，高額的營銷費(fèi)用和不成正比的產(chǎn)出“倒掛”確實(shí)讓娃哈哈頭疼不已。聯(lián)銷體的政策設(shè)計(jì)，在供貨、結(jié)算乃至促銷安排上，都與大賣場格格不入，卻又無能為力，成了自造的門檻。

　　有人建議，娃哈哈有這么好的經(jīng)銷商資源，為什么還要辛苦做產(chǎn)品，而不直接為某個(gè)大品牌做“中國獨(dú)家代理商”呢?殊不知，對于產(chǎn)品是自己命門的娃哈哈來說，即使要做，也需要有更好的產(chǎn)品。找不到別人，就只好靠自己。娃哈哈需要不斷地給自己的體系注入新的產(chǎn)品、新的活力，來支撐整個(gè)體系“每一個(gè)環(huán)節(jié)都獲利”的商業(yè)邏輯。

　　肌體的不斷膨脹帶來的管理壓力是驚人的。2000多家一級經(jīng)銷商，12000多家二級經(jīng)銷商，娃哈哈的營銷戰(zhàn)車“隆隆”向前，可許多人都在觀望著聯(lián)銷體的明天。宗慶后不得不以自己超凡的能力維護(hù)著這輛戰(zhàn)車。但是這位40多歲才開始創(chuàng)業(yè)，如今已經(jīng)60多歲的老人也開始嘆息“年齡不饒人了”。

　　顯然，宗慶后要把自己從龐大的聯(lián)銷體系中解放出來，他需要一個(gè)強(qiáng)有力的管理工具來分擔(dān)自己的工作，例如ERP(企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng))等。只不過，宗慶后在與SAP公司合作APO(高級計(jì)劃排程系統(tǒng))項(xiàng)目的過程中矛盾不斷，最終使這個(gè)耗資數(shù)千萬元、耗時(shí)一年多的項(xiàng)目不了了之。歸根結(jié)底，宗慶后不相信洋辦法能管得住土老板，“他不相信電腦能夠跑出一個(gè)能替代人腦的東西”。

　　聯(lián)銷體經(jīng)過數(shù)年累積，已然自成一體，洋軟件的強(qiáng)硬插足，顯然與宗慶后通過十幾年經(jīng)驗(yàn)摸索出來的管理模型格格不入。這種傷筋動(dòng)骨的做法，自然得不到自負(fù)的宗慶后的認(rèn)同。宗慶后親自設(shè)計(jì)的聯(lián)銷體能走多遠(yuǎn)，是對宗慶后腦力和體力的考驗(yàn)。不患此時(shí)患10年，10年后，宗慶后已是73歲高齡，那時(shí)的他恐怕已力不從心。后繼者怎么辦?繼承衣缽，還是動(dòng)手變革，這是一個(gè)更大的考驗(yàn)。

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