華為國際市場營銷策略探析
華為國際市場營銷策略探析
如何打造長久競爭力是擺在每個進(jìn)軍國際市場的中國企業(yè)面前的最緊迫的問題，在中國企業(yè)國際化或者屢屢失敗，或者前途不明的情況下，華為的國際化戰(zhàn)略就愈加值得我們研究。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于華為國際市場營銷，歡迎閱讀!
華為國際市場營銷篇一
1.市場細(xì)分(Segmentation)
市場細(xì)分，是指企業(yè)按照某種標(biāo)準(zhǔn)對消費者或用戶的需求加以分類，將顧客劃分成不同的需求群體的過程。市場細(xì)分的前提是顧客需求的異質(zhì)化。根據(jù)顧客需求的差異程度，市場可被分為同質(zhì)市場和異質(zhì)市場。當(dāng)顧客參考資料品的需求大致一致，而且對企業(yè)同一營銷策略反應(yīng)也十分相似時，稱為同質(zhì)市場;當(dāng)顧客對產(chǎn)品的質(zhì)量、款式、價格等有不同要求，而且對企業(yè)的同一營銷策略會作出不同反應(yīng)時，稱為異質(zhì)市場。
國際市場細(xì)分(international market segmentation)是市場細(xì)分概念在國際營銷中的運用。
華為的營銷，始終是在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。市場細(xì)分的依據(jù)很多。
由于華為的產(chǎn)品大多屬于是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，市場的需求基本上是相同的，所以華為在準(zhǔn)備進(jìn)入國際市場的時候所面臨的問題就是：世界上有眾多的國家，華為究竟進(jìn)入哪個(或哪些)市場最有利?這就需要根據(jù)某種標(biāo)準(zhǔn)(如經(jīng)濟(jì)、文化、地理等)把整個市場分為若干子市場，每一個子市場具有基本相同的營銷環(huán)境。企業(yè)可以選擇某一組或某幾個國家作為目標(biāo)市場。華為主要從地理方面對當(dāng)時的市場情況進(jìn)行了研究：
①俄羅斯市場
a.通信行業(yè)發(fā)展情況
俄羅斯通信行業(yè)的私有化和股份制改造始于1992年，結(jié)果形成了一百多家股份制公司，各城市的電話公司基本壟斷了市話業(yè)務(wù)。電信行業(yè)中傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)壟斷猶存，基礎(chǔ)設(shè)施更新改造步伐較慢。尚未形成統(tǒng)一的電信網(wǎng)絡(luò)和收費標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和市場規(guī)范有待完善，各公司網(wǎng)絡(luò)之間的溝通上存在著人為和技術(shù)性障礙，具有很大的市場發(fā)展空間。
b.競爭狀況
國外廠商依然占據(jù)著主要的市場份額，如阿爾卡特、北電網(wǎng)絡(luò)、朗訊、3Com、Juniper等品牌，這些老牌產(chǎn)品普遍價格偏高。
c.華為的優(yōu)勢
俄羅斯的電信業(yè)受到經(jīng)濟(jì)遲滯發(fā)展的影響，市場需求大，行業(yè)市場沒有統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，對于通信設(shè)備的選購更注重產(chǎn)品的性價比和增值服務(wù);且俄羅斯的股份制改造才初步展開，國家在其中占有很大的股份，政治對經(jīng)濟(jì)的影響很大，而中國政府與俄羅斯政府一直保持著良好的外交關(guān)系，這為中國企業(yè)進(jìn)軍俄羅斯市場提供的方便。
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a.通信行業(yè)發(fā)展情況
拉美地區(qū)整體經(jīng)濟(jì)水平處于全球中等水平，政府對通信行業(yè)的投資比較大，受經(jīng)濟(jì)的影響，通信業(yè)發(fā)展速度快，但地區(qū)之間發(fā)展不平衡;巴西和阿根廷是拉丁美洲最大的通信市場，占了拉美通信市場的80%，已成為發(fā)展中國家最受投資者歡迎的地方之一。
b.競爭狀況
主要有思科、諾基亞、北電網(wǎng)絡(luò)、朗訊幾大巨頭占據(jù)約90%的市場份額。
c.華為的優(yōu)勢
拉美地區(qū)人口有5億，是一個有著巨大發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?。由于拉美國家的電信服?wù)業(yè)剛剛實現(xiàn)私有化不久，面臨著調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略、更新設(shè)備、擴(kuò)大通信容量、改善服務(wù)，滿足用戶對電話機(jī)、移動電話、網(wǎng)絡(luò)等方面需求等任務(wù)。據(jù)世界銀行分析，到2010年，拉美電信業(yè)還需要投資0000億美元，這是我國企業(yè)進(jìn)入拉美市場一個很好的機(jī)會。
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作為世界上最貧窮的大陸，非洲在全球信息革命的浪潮中嚴(yán)重落后，通信市場基礎(chǔ)薄弱。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和政府的支持，非洲的通信發(fā)展較快，在埃及、南非、尼日利亞等已經(jīng)形成了一定的規(guī)模。但是由于非洲電信市場普遍存在收費高、服務(wù)差、政局不穩(wěn)定等因素，所以進(jìn)入非洲市場還是有一定的風(fēng)險的。
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歐美市場屬于高端市場，有著較為先進(jìn)的消費理念，通信消費的水平高于全球大部分的其它地區(qū)，對產(chǎn)品的要求更注重性能;并且歐美通信市場屬于成熟的市場，網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)定型且標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，其他的制造商如果沒有相當(dāng)?shù)膶嵙κ呛茈y有所作為的。
2.目標(biāo)市場選擇(Targeting)
根據(jù)華為對市場的細(xì)分，在綜合考慮了企業(yè)的資源條件、產(chǎn)品市場的性質(zhì)，選擇首先將俄羅斯和拉美作為目標(biāo)市場，制定一套營銷方案，集中力量爭取在這些目標(biāo)市場上占有較高份額。
3.市場定位(Positioning)
經(jīng)典營銷著作對市場定位的闡述如下：“市場定位是以產(chǎn)品為起始點，但它不是關(guān)于產(chǎn)品本身的;而是關(guān)心顧客心理的問題，它是指你如何在顧客的心里替你的產(chǎn)品找一個位置。”
根據(jù)上述定義，我們可以找到其中的幾個關(guān)鍵點：
?、俣ㄎ徊辉诋a(chǎn)品本身，而是在消費者心底。必須以消費者為導(dǎo)向，迎合消費者的心理，將產(chǎn)品定位在目標(biāo)消費者所偏愛的位置上，擊中消費者的心，在其心中占據(jù)陣地，即所謂的“攻心為上、攻城為下”。
②市場定位就是將差異化做出來(功能的差異、形象的差異)，差異化就是競爭優(yōu)勢。
③定位必須創(chuàng)意地表達(dá)這一定位信息，表達(dá)不到位，形象就不鮮明，就不能對消費者的心靈產(chǎn)生震撼。 ④定位所表達(dá)的信息，必須通過一定的手段，向目標(biāo)消費者整合傳播，最終被目標(biāo)顧客理解、接受。 而華為的市場定位無疑達(dá)到了以上的效果。
華為國際市場營銷篇二
1.產(chǎn)品(Product)和顧客(Consumer)
即使在市場上被華為等中國后起公司逼得很苦，北電網(wǎng)絡(luò)的CEO歐文斯仍然自信地表示，相對于華為，“我們的王牌是創(chuàng)新和創(chuàng)造力”。多年來一直以模仿策略跟進(jìn)跨國公司產(chǎn)品和技術(shù)的華為，即使對歐文斯的話未必服氣，但眼前仍得接受現(xiàn)實。
盡管如此，華為的聰明不在于～定要與跨國公司拼技術(shù)研發(fā)的資源投入，或者拼人員素質(zhì)，拼技術(shù)的絕對先進(jìn)性，或者像日本電信企業(yè)當(dāng)年犯過的錯誤——“搶當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)”。任正非強(qiáng)調(diào)華為的技術(shù)研發(fā)是可以進(jìn)入市場化鏈條的“工程技術(shù)”，而不是參賽、參評的“學(xué)術(shù)技術(shù)”。任正非曾經(jīng)明確表示：“華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為。”應(yīng)該說，華為在技術(shù)研發(fā)方面的投入是驚人的，每年10%的研發(fā)投入甚至讓一些國際大公司也望塵莫及，但是其實際取向是很務(wù)實的。正因為這樣，華為在研發(fā)顧客需
要的技術(shù)方面，做得既專注，又快速。
“在應(yīng)用技術(shù)的層面上，我們的技術(shù)儲備不輸于跨國公司。”華為COO洪天峰在接受記者采訪時曾很自信地表示。
在華為準(zhǔn)備進(jìn)入俄羅斯市場時，起初俄羅斯郵電部以“俄羅斯目前的交換機(jī)制式(種類)有12種之多，太多了，不便管理。莫斯科也許不會輕易再引進(jìn)新的機(jī)型。”為由拒絕華為的CAC08的入網(wǎng)申請。而華為的工作人員與列寧格勒郵電科學(xué)研究院進(jìn)行了富有成效的溝通，該所對華為提供的技術(shù)資料進(jìn)行了認(rèn)真分析，并對華為的產(chǎn)品進(jìn)行了多方嚴(yán)格的測試。最終確認(rèn)從技術(shù)上來說，引進(jìn)華為的C&C08交換機(jī)不會為俄羅斯在管理上造成困難。而且會為俄羅斯節(jié)約數(shù)十億美元的投資。
產(chǎn)品不一定性能最優(yōu)，但一定適用;技術(shù)不一定最先進(jìn)、最前沿，但一定可以滿足客戶急需，并且?guī)椭浍@取想要的效率和利潤。
對于競爭對手來說，更可怕的是，華為的優(yōu)勢不僅僅是報價較低，其所提供設(shè)備的范圍之廣也令人吃驚。譬如，盡管被質(zhì)疑在專業(yè)上不夠自信和搖擺，但華為在CDMA技術(shù)的三種制式上表現(xiàn)出了滾打包收的野心。
2.價格(Price)和成本(Cost)
有消息說，華為在美國媒介上所打的廣告語是“唯一不同的就是價格”，這當(dāng)然是有所指向的。波士頓咨詢公司在其最新的研究報告《把握全球優(yōu)勢》中明確提出，未來10年，中國企業(yè)的成本優(yōu)勢將繼續(xù)加大。該報告推測，到2009年，中國的小時工資大約為1.3美元，而美國為25.3美元，德國為34.5美元。而目前中國工人與歐美工人的小時工資差距在14～29美元之間。
也就是說，即使華為的技術(shù)在與跨國公司的較量中仍處于下風(fēng)，但是產(chǎn)品成本的天然優(yōu)勢將消解彼此的實力差距。在電信產(chǎn)品日趨大眾消費化的前提下，價格因素可能比品牌因素更能牽動運營商選擇產(chǎn)品時的神經(jīng)。“華為30多億元技術(shù)研發(fā)費用能給l萬名技術(shù)開發(fā)人員提供干事業(yè)的機(jī)會，但如果折算成美元，才幾個億，又能夠養(yǎng)多少技術(shù)人員?”華為海外事業(yè)部的一位員工說，相對于華為，西方電信企業(yè)這幾年的主流是裁員。
華為進(jìn)入俄羅斯時，俄羅斯市場程控交換機(jī)的價格大約是220美元～250美元/一線。華為在最初的談判中就承諾，如果華為公司被允許進(jìn)入這片市場，相信不出2年，俄羅斯市場程控交換機(jī)的價格將降到大約150美元～180美元/一線，并且2年后價格還會大幅度下降。所以，允許華為公司參與俄羅斯市場的競爭，最后的贏家是俄羅斯政府和人民，而華為也實現(xiàn)了他的承諾。
在為客戶降低成本方面，華為在創(chuàng)業(yè)早期就已經(jīng)做得滾瓜爛熟。由于當(dāng)時客戶對“高科技”產(chǎn)品的普遍陌生和不自信，即使在小小的縣級城市，華為也會駐扎二三十名服務(wù)人員，只要客戶一聲召喚，無論大事還是針頭線腦的小事，立馬就可以上門服務(wù)。到今天，華為非凡的服務(wù)能力和誠懇態(tài)度仍是贏得客戶信賴的重要砝碼。譬如在阿爾及利亞地震時，西門子的業(yè)務(wù)人員選擇了撤離，華為人則選擇了堅守。這種“共患難”式的堅守，理所當(dāng)然地為華為贏得了商業(yè)機(jī)會。相反，如果在客戶最需要你的時候，你卻不在身邊，這必然讓客戶心存對“交易”概念的警惕。
3.渠道(Place)和便利性(Convenience)
華為的渠道大致分為兩種。第一種是賣貨渠道，如在一些目標(biāo)市場設(shè)立辦事處，直接銷售產(chǎn)品。據(jù)華為內(nèi)部人士介紹，華為人足跡所到之處，幾乎都有自己的派出機(jī)構(gòu)。這些機(jī)構(gòu)承擔(dān)的職能，既有業(yè)務(wù)開發(fā)、提供技術(shù)保障，也包括市場研究。現(xiàn)在華為又逐步采用分銷和代理銷售方式，以降低海外員工的管理成本。第二種渠道是走合資道路，借船出海。如與3Com合資，在中國和日本市場，以華為品牌輸出產(chǎn)品;而在中日之外的市場上，則通過3Com品牌及渠道銷售產(chǎn)品。
華為國際市場營銷篇三
而在華為成功的出道路上，也有一些不和諧的因素，華為的國際化主要存在以下問題：
1.國內(nèi)國際市場二線作戰(zhàn)的資源配置問題
為了加大對國際市場的投入，華為從2000年開始，逐步將公司營銷系統(tǒng)的精兵強(qiáng)將抽調(diào)到國際市場。原華北片區(qū)總經(jīng)理兼北京代表處代表丁少華被派往沙特阿拉伯，原廣州代表處代表徐展被派往美國，原新網(wǎng)市場部總經(jīng)理曹松潔被派往南部非洲，華為各海外區(qū)域市場的領(lǐng)導(dǎo)，也都由原來負(fù)責(zé)國內(nèi)市場的華為市場部的總裁和副總裁擔(dān)綱，任正非總裁也有一半以上的時間在各個區(qū)域市場來回穿梭走訪。原來非常強(qiáng)大的國內(nèi)市場部的力量受到了嚴(yán)重影響，許多辦事處主任，都是1998年之后進(jìn)入公司的年輕員工，經(jīng)驗上還有欠缺，這使得華為與中興等競爭對手在國內(nèi)市場上爭奪客戶的能力差距逐漸縮小。
另外，華為之所以遲遲不愿進(jìn)入小靈通市場，除了對該市場規(guī)模與周期的戰(zhàn)略性判斷失誤有關(guān)之外，還與小靈通只是面向國內(nèi)市場，與華為的國際化戰(zhàn)略不相匹配有關(guān)。這卻給了中興和uT斯達(dá)康一個進(jìn)入“無競爭領(lǐng)域”的干載難逢的機(jī)會。
2.國際品牌的建立
中國國內(nèi)的品牌優(yōu)勢，在開拓國際市場時的價值非常有限。一個發(fā)展中國家的品牌，越是經(jīng)營高端產(chǎn)品，則國際影響力就越低。同樣，國內(nèi)一流企業(yè)的核心能力，不論是市場運作、核心技術(shù)，還是人才儲 備，在國際化環(huán)境中基本上很難稱其為優(yōu)勢。
華為一直在考慮自有品牌與貼牌并行的方式。在國際市場開拓初期，華為就在俄羅斯成立合資公司，‘以雙方共有的品牌進(jìn)行銷售，但當(dāng)時主要還是采取自有品牌方式。經(jīng)過幾年的探索后發(fā)現(xiàn)，即使在發(fā)展中國家市場，品牌建立的過程也相當(dāng)漫長，而在歐美等發(fā)達(dá)國家市場，自有品牌建立的難度和投入都將是巨大的。
基于此，1998年后，華為開始考慮與許多國際著名公司洽談貼牌方式的合作。首先，華為與摩托羅拉洽談在GSM產(chǎn)品方面合作，將華為的移動交換機(jī)和摩托羅拉的基站設(shè)備組合，在國際市場上以摩托羅拉的品牌進(jìn)行銷售。由于雙方力量對比存在明顯差距，談判進(jìn)展非常緩慢，歷時三年，才在2002年達(dá)成協(xié)議，但成效不大。華為在2000年與朗訊洽談以O(shè)EM方式提供中低端光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，以朗訊品牌在全球進(jìn)行銷售，由于當(dāng)時朗訊“內(nèi)外交困”的處境，沒有把心思放在與華為的合作上，同時，朗訊對華為逐漸壯大的力量也有所恐懼，致使談判最終無法達(dá)成。
在這些艱苦的談判過程中，感觸最深的是對方已經(jīng)對華為日益強(qiáng)大的實力產(chǎn)生了非常強(qiáng)烈的畏懼，一位國際著名企業(yè)的CT0在參觀考察華為的研發(fā)和生產(chǎn)基地之后說：“現(xiàn)在終于知道誰是我們真正的對手了。”目前，除了思科已經(jīng)明確將華為列為其全球最具威脅的競爭對手之外，業(yè)內(nèi)大部分的國際一流企業(yè)也均把華為列為第一陣營的競爭對手，不愿意僅僅因為短期利益的考慮而“引狼入室”，將華為帶入北美發(fā)達(dá)國家市場。
盡管如此艱難，華為始終沒有放棄在這方面的努力，終于在2003年與3Com成立合資公司，3Com可以利用華為在中國市場的銷售渠道以及產(chǎn)品成本方面的競爭優(yōu)勢，華為則可以利用3Com在國際市場的品牌和地位，以3Com的品牌銷售合資公司生產(chǎn)的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，實現(xiàn)“借船過河”的目的。之所以能夠與3tom實現(xiàn)合資，主要原因還是雙方的規(guī)模實力比較接近，同時，華為在國際市場的渠道營銷方面一直處于劣勢，而3Com正面臨比較大的經(jīng)營困難，迫于思科強(qiáng)大的競爭壓力，也希望尋找一條“聯(lián)合抗戰(zhàn)”的生路。
3.營銷人才與營銷網(wǎng)絡(luò)
國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的銷售隊伍，采取與國內(nèi)相同的直接與電信運營商洽談的直銷模式，希望將國內(nèi)市場的經(jīng)驗延伸到更大的市場領(lǐng)域。但實踐證明，這條道路在南美之外的發(fā)展中國家市場
比較有效，在發(fā)達(dá)國家市場卻遇到很多困難。
其一，國內(nèi)市場是一個以人脈關(guān)系為主的市場，而發(fā)達(dá)國家市場則相對成熟和理性。對于國內(nèi)的“老大們”而言，完全依靠國內(nèi)市場的運作經(jīng)驗發(fā)展，就像當(dāng)年的“義和團(tuán)”，以“大刀長矛”對付“洋槍洋炮”。
其二，中國市場經(jīng)濟(jì)20多年的短暫歷史及環(huán)境的特殊性，決定了我們無法產(chǎn)生高端的國際營銷人才。華為派出的市場營銷人員，許多是國內(nèi)市場久經(jīng)考驗的精兵強(qiáng)將，但面對國外的政治文化環(huán)境、語言、溝通習(xí)慣等諸多障礙，往往顯得無所適從，英雄們竟無用武之地。
目前華為的三大區(qū)域市場是獨聯(lián)體、亞太、中東北非，但是西歐、北美兩大市場卻占據(jù)全球電信市場近70%的份額。因此，加快引入具有國際營銷經(jīng)驗的人才，充實華為的本部與區(qū)域營銷隊伍，應(yīng)該是一種更為明智的選擇。
從根本上解決發(fā)達(dá)地區(qū)市場拓展問題，還有兩條路徑可以選擇：一是加大投入，采取類似海爾開拓北美市場的方式，實現(xiàn)制造與研發(fā)的本地化;二是與國際著名企業(yè)達(dá)成深度合作。這些都需要強(qiáng)大的實力，華為還需要更長的時間才能做到。
4.產(chǎn)業(yè)類型差異所帶來的競爭難度
從產(chǎn)業(yè)類型上，可以將向國際市場拓展的國內(nèi)企業(yè)分為以下三類。第一類是以格蘭仕為代表的代工式企業(yè)，成本優(yōu)勢是它們的勝負(fù)手。第二類是以海爾、TCL等為代表的傳統(tǒng)行業(yè)的自有品牌企業(yè)，除具備制造優(yōu)勢之外，還要有更強(qiáng)的綜合能力和資本實力。第三類就是以華為為代表的所謂新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)，它們在走向國際市場的進(jìn)程中所面臨的阻力最大。面對思科、諾基亞、摩托羅拉、西門子、愛立信等清一色國際一流企業(yè)的競爭，有點像中國足球隊與世界聯(lián)隊之間的比賽。所幸，華為經(jīng)過多年的艱苦努力，已經(jīng)讓我們看到了一絲曙光，思科對華為的知識產(chǎn)權(quán)訴訟案，就是在其數(shù)據(jù)產(chǎn)品挺進(jìn)北美市場，對思科的根基市場產(chǎn)生威脅的背景下發(fā)生的。
所以說數(shù)字的表面輝煌之下，掩藏的是華為跨國戰(zhàn)略的一些癥結(jié)。盡管華為的海外上市已經(jīng)基本沒有懸念，但是上市圈來的錢大部分將用于華為海外市場的延伸。因此，對于華為未來的全盤博弈，上市只是其中的一環(huán)，海外戰(zhàn)略才是最后的勝負(fù)手。
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