安利市場營銷案例分析

　　隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革,人們可支配收入增加,物質(zhì)文化、審美要求也日益提高,這對(duì)安利市場既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于安利市場營銷案例分析，一起來看看吧!

　　安利市場營銷案例分析篇1

　　安利公司1959 年創(chuàng)立于美國，是世界知名的日用消費(fèi)品生產(chǎn)商及銷售商，業(yè)務(wù)遍及80多個(gè)國家和地區(qū)，營銷人員超過300 萬人。2002 年，安利在全美500 家最大私營企業(yè)中排名第27 位;在50 大家居與個(gè)人用品制造企業(yè)中排名第4 位;公司總資產(chǎn)達(dá)380 億美元。近50年來，直銷一直被安利公司看作最有效的營銷方式，然而當(dāng)安利公司興沖沖的將其直銷模式導(dǎo)入中國的時(shí)候，卻遭遇了前所未有的尷尬。

　　    安利公司自1992 年進(jìn)入中國市場就開始引入“多層次直銷”。當(dāng)時(shí)中國市場正處于從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型中，隨著安利直銷業(yè)務(wù)的發(fā)展，各種非法傳銷同時(shí)混入市場，擾亂了市場秩序。1998 年4 月，中國國務(wù)院頒布了禁止傳銷經(jīng)營活動(dòng)的通知，安利全球統(tǒng)一的營銷模式在中國市場受挫。其巨大的知名度甚至成為非法傳銷的代名詞。作為一個(gè)有40 年直銷文化傳統(tǒng)的公司，在“保持傳統(tǒng)，離開中國”還是“改變自己，適應(yīng)中國”的痛苦抉擇中，

　　安利作出重大決策：根據(jù)中國當(dāng)時(shí)特殊的市場背景與特點(diǎn)對(duì)經(jīng)營模式實(shí)施轉(zhuǎn)型，即海外安利和中國安利采取不同的營銷模式。1998 年7 月，安利 (中國)以“店鋪+推銷人員”的新方式重新開業(yè)。它把原來分布在全國的20 多家分公司，改造為第一批店鋪，并陸續(xù)進(jìn)行擴(kuò)充;所有產(chǎn)品進(jìn)入店鋪并實(shí)行明碼標(biāo)價(jià)，由消費(fèi)者自行選購，杜絕推銷員自行定價(jià)帶來的問題;通過考試將部分推銷人員變?yōu)榘怖暮霞s雇員，營銷人員的收入均從公司獲得，推銷員之間不再存在上下線關(guān)系。安利 (中國)在傳銷被禁止后，銷售立刻狂跌。1998 年，安利 (中國)的銷售額只有3.2 億元;然而從 1999 年開始，安利(中國)的業(yè)績開始上升，而且一路狂升，增至1999年的6.4 億元。至2001 年，營業(yè)額已達(dá)48 億元，2002 年更上升至60 億元，在2004 年達(dá)到了歷史性的170 億元，安利的轉(zhuǎn)型獲得了成功。

　　    2005 年9 月，中國國務(wù)院頒布 《直銷管理?xiàng)l例》和 《禁止傳銷條例》，允許在中國市場進(jìn)行直銷，但在允許直銷的同時(shí)禁止傳銷。這對(duì)安利既是好消息也是壞消息，意味著安利能回到直銷，但要取得在中國的直銷資格，就要放棄其海外的 "多層次"模式，轉(zhuǎn)而建立中國式的直銷新業(yè)務(wù)模式。由此帶來安利 (中國)的第二次轉(zhuǎn)型。

　　    安利再次選擇了適應(yīng)中國壞境，并于2006 年12 月獲得中國商務(wù)部頒發(fā)的直銷牌照。安利 (中國)因此要推出全新業(yè)務(wù)制度和全新員工制度，在獎(jiǎng)金撥付比例、產(chǎn)品定價(jià)、計(jì)酬制度等方面都要作出調(diào)整。安利新業(yè)務(wù)模式的重點(diǎn)是：構(gòu)建完善的教育培訓(xùn)體系、推出全新營銷員工制度及廣設(shè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。例如，安利新的直銷模式中，禁止團(tuán)隊(duì)計(jì)酬;設(shè)置了直銷員、營銷員工和服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人三種員工身份;妥善安排未獲直銷經(jīng)營許可的地區(qū)的直銷員。

　　安利市場營銷案例分析篇2

　　美國安利公司是在40年前由兩個(gè)推銷員創(chuàng)立的一個(gè)家族式企業(yè)，直銷和家族式溫情是安利公司在所有企業(yè)中立獨(dú)行的兩個(gè)標(biāo)志。在全球，有安利產(chǎn)品的地方就有直銷，它的兩個(gè)創(chuàng)始人——溫安洛和狄維士還專門為他們的經(jīng)營理念寫過一本書。

　　安利公司1992年開始進(jìn)入中國市場，并打破了在美國之外不設(shè)工廠的慣例。在此之前，安利公司在全球范圍內(nèi)只有一個(gè)美國工廠，但為了滿足中國政府關(guān)于“傳銷企業(yè)必須在中國有生產(chǎn)型投資”的規(guī)定，安利才決定在中國投資辦廠，所生產(chǎn)產(chǎn)品采用直銷(我們稱之為傳銷)方式在中國內(nèi)地市場銷售。

　　從1992年到1997年，經(jīng)過短短5年時(shí)間的發(fā)展，安利中國公司取得了驕人業(yè)績。1997年安利在中國的銷售額達(dá)到15億元人民幣。其間，傳銷這種新的銷售模式在中國也被廣泛接受和推廣。但由于良莠混雜，一些傳銷公司日益演變?yōu)橐园l(fā)展下線為目的的騙子公司。1998年4月，湖南的傳銷鬧到了不可收拾的地步：很多人被非法傳銷公司騙得分文不存，沒了生計(jì)的人群大量聚集，嚴(yán)重影響社會(huì)安定，并經(jīng)常鬧出一些刑事案件。在此背景下，1998年4月21日，中國政府下達(dá)了傳銷禁令，禁止在中國境內(nèi)實(shí)行傳銷和對(duì)所有以傳銷方式進(jìn)行銷售的公司進(jìn)行停業(yè)整頓。這其中當(dāng)然包括安利中國公司和其他幾家知名的美國傳銷公司。

　　這一紙禁令的威力究竟有多大?安利中國公司華南總部的童智勇是這樣回憶的：“當(dāng)時(shí)退貨像潮水一樣向安利沖來，平均每天退貨額達(dá)100多萬元，最高時(shí)候達(dá)到200萬元，退貨隊(duì)伍在各個(gè)分公司門口排起了長隊(duì)，這種情況一直持續(xù)了3個(gè)月。”1998年，安利這座年生產(chǎn)能力達(dá)2億美元的工廠僅僅生產(chǎn)了1000萬元人民幣的貨。當(dāng)時(shí)安利美國總部創(chuàng)辦人理查·狄維士對(duì)安利中國經(jīng)常問的一句話就是：“安利中國何時(shí)能夠重開?”

　　安利公司將往何處去?這不僅是安利公司內(nèi)部所有人員都關(guān)心的問題，而且引起了中美高層商務(wù)官員的關(guān)注。美國貿(mào)易談判代表巴爾舍夫斯基在5月份約見中國國務(wù)委員吳儀時(shí)，就提出了關(guān)于安利、雅芳、玫琳凱等3家美資傳銷公司在中國的出路問題。對(duì)此，吳儀國務(wù)委員專門指示國家外貿(mào)部、內(nèi)貿(mào)局和國家工商局組成工作組，以解決這些公司的出路問題。

　　三部局給安利公司開出的藥方是：放棄傳銷，實(shí)行“店鋪加推銷員”的新模式。具體就是安利公司把部分銷售人員歸入自己的員工范疇，由安利在全國的數(shù)十家店鋪對(duì)他們統(tǒng)一進(jìn)行管理，并對(duì)部分人員進(jìn)行清理;同時(shí)要求所有產(chǎn)品進(jìn)入店鋪銷售和對(duì)所有產(chǎn)品實(shí)行明碼標(biāo)價(jià)，以供消費(fèi)者自行選購和杜絕由推銷員自行定價(jià)帶來的問題。

　　安利公司決定接受三部局開出的藥方，即放棄傳銷模式轉(zhuǎn)而實(shí)行“店鋪加推銷員”新模式，這是安利為中國做出的第二次破例。在轉(zhuǎn)向之初，安利公司先出一招，決定向安利中國追加投資相當(dāng)于整個(gè)安利公司當(dāng)年在全球投資的30%，總額達(dá)到2100萬美元。這一招直接告訴人們安利扎根中國的決心。正如安利亞太區(qū)有限公司執(zhí)行副總裁鄭李錦芬所說：“沒有中國內(nèi)地市場的公司不是跨國公司。”安利公司領(lǐng)導(dǎo)人小狄維士也說：“(傳銷禁令)這個(gè)挫折只是安利中國的一個(gè)小插曲，一點(diǎn)也不會(huì)影響我們長期投資中國的信心。”

　　安利公司采取的具體調(diào)整策略是：對(duì)轉(zhuǎn)型前的直銷員，根據(jù)自愿，安利公司與他們簽訂為期一年的雇傭合同，到期視雙方意愿再續(xù);吸收一部分資深營業(yè)代表進(jìn)入管理層(安利稱之為“營業(yè)主任”和“營業(yè)經(jīng)理”)，其中一部分銷售額特別大的人員轉(zhuǎn)為安利公司的經(jīng)銷商;營業(yè)代表的計(jì)酬方式以個(gè)人業(yè)績?yōu)橹?，同時(shí)公司發(fā)放一定數(shù)額的獎(jiǎng)金;將分布在全國的20多個(gè)分公司改造成為第一批店鋪，并陸續(xù)對(duì)這些店鋪進(jìn)行擴(kuò)充和搬到臨街位置，同時(shí)在全國增加20多個(gè)店鋪。

　　那么，安利公司為什么不像一般商品那樣進(jìn)入商場銷售呢?安利中國公司華南總經(jīng)理陳朝龍是這樣解釋的：作為一個(gè)有40年傳銷文化的公司，安利在面對(duì)面推銷方面更有經(jīng)驗(yàn)，而對(duì)于進(jìn)商場銷售沒有太多經(jīng)歷，對(duì)于其中的大筆費(fèi)用也一直感到不可接受。

　　但令人遺憾的是，轉(zhuǎn)型一年后，安利中國公司的利潤報(bào)表仍然是“紅字”，對(duì)此，安利總部加大了對(duì)它的財(cái)務(wù)檢查，從原來的每月一次改成了每天一次。為了徹底扭轉(zhuǎn)銷售下滑局面，安利中國公司1999年4月又推出了“10項(xiàng)振興計(jì)劃”。該計(jì)劃的核心是調(diào)整產(chǎn)品銷售價(jià)格和提高對(duì)銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)，產(chǎn)品調(diào)價(jià)幅度平均達(dá)30%，最高超過40%;推銷人員的起薪點(diǎn)調(diào)低10%，但大幅度提高獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。

　　通過采取以上措施，安利中國公司的銷售業(yè)績開始竄升，它龐大銷售隊(duì)伍的潛力也開始被挖掘出來。1998年，安利全年銷售額是3.2億元人民幣;到了1999財(cái)政年度(安利財(cái)年的算法是從上一年度的9月到下一年度的8月)，這個(gè)數(shù)字上升到了6.4億元。

　　但是，走出陰影并不是目的，安利要的是業(yè)績的上升。為達(dá)此目的，安利中國開出的下一張藥方是引進(jìn)新產(chǎn)品。事實(shí)上，安利在全球銷售的產(chǎn)品多達(dá)400多種，而在中國銷售的只有 40多種。1998年以后，安利公司的護(hù)膚品——雅姿和營養(yǎng)食品——紐崔萊陸續(xù)登陸中國。目前，雅姿已占到安利中國公司銷售總額的20%，紐崔萊更是占到了50%。

　　穩(wěn)住陣腳的安利中國也開始了在營銷方式上的探索：從來沒有做過廣告的安利在1999年4月贊助中國奧運(yùn)代表團(tuán)，其產(chǎn)品紐崔萊被指定為代表團(tuán)唯一專用營養(yǎng)食品;2000年9月雅姿護(hù)膚品上市時(shí)，安利請來了名模——英格麗做品牌代言人;2001年1月，安利又將營養(yǎng)食品代言人定位為當(dāng)紅奧運(yùn)明星——伏明霞。另外，安利也開始悄悄在中央電視臺(tái)投放廣告，甚至對(duì)進(jìn)商場也不是那么不適應(yīng)了，據(jù)安利有關(guān)人員透露：安利正積極尋找在商場設(shè)立專柜的可能性。陳朝龍說：“安利中國的這些做法使它在全球安利中顯得十分特別。我們?nèi)ッ绹_會(huì)時(shí)候談的是店鋪、廣告、品牌代言人、推銷員、營業(yè)主任等詞匯，而其它市場的安利經(jīng)理們更多地談的是上下線，有點(diǎn)沒辦法交流。”不過，有一個(gè)數(shù)字是可以交流的，那就是銷售額。2000年安利中國的銷售額是18億元，超過了傳銷禁令頒布之前1997年的15億元;2001年進(jìn)一步上升到24億人民幣。至此，可以說安利中國已經(jīng)轉(zhuǎn)型成功。