產(chǎn)品網(wǎng)站推廣營銷案例分析(2)
產(chǎn)品網(wǎng)站推廣營銷案例分析三
阿里巴巴：人力資本合伙人制度
除了組織的變革外，在互聯(lián)網(wǎng)時代還有一個重大的變化就是利益分享機(jī)制的變化，從人力資源走向人力資本。未來可能是知識雇傭資本，一個人少量控股甚至不控股，他就可以實現(xiàn)對這個企業(yè)的有效控制，這稱之為人力資本合伙人制度。
所以海爾提出超值分享，華為要實行獲取分享制，總之企業(yè)的利益分享機(jī)制正在發(fā)生變化。
阿里巴巴大家都知道，阿里巴巴從股權(quán)上來講應(yīng)該是個日本企業(yè)。阿里巴巴的股權(quán)結(jié)構(gòu)大家可以看到，日本軟銀集團(tuán)孫正義占34.4%的股份，雅虎占22.5%，馬云只占到了8.9%，蔡崇信占3.6%，陸兆禧等高管占1%，其它社會資本(包括員工持股)占30.6%。雅虎的股份也可能屬于孫正義的，因此孫正義才是真正阿里巴巴的大股東。所以如果從股權(quán)來講，阿里巴巴應(yīng)該算是個日本企業(yè)，但馬云和他的創(chuàng)業(yè)合伙人實際掌控著企業(yè)的日常經(jīng)營決策。
阿里巴巴為什么要在美國上市?就是因為美國承認(rèn)人力資本合伙人制。人力資本合伙人制最大的特點是同股不同權(quán)，就是大股東并沒有企業(yè)的日常經(jīng)營決策權(quán)，資本方不參與經(jīng)營企業(yè)管理，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)還是由職業(yè)經(jīng)理人、由企業(yè)創(chuàng)始人來行使。這就是為什么馬云只占8.9%的股份，但他可以有效控制這個企業(yè)。
阿里巴巴的人力資本合伙人主要來自兩方面，一方面是馬云自己培養(yǎng)的合伙人，還有一方面是空降的技術(shù)人才。就財富來講，馬云雖然只有8.9%的股份，但市值130多億美元。有人說阿里巴巴上市后，杭州一下子多了成百上千位千萬級、億萬級富翁。所以大家可以看到，在互聯(lián)網(wǎng)時代不一定要控股，只要你通過知識、能力，通過人力資源的付出，把企業(yè)做大、把企業(yè)價值做大，同樣可以獲得極大的財富和價值。
所以我認(rèn)為未來將進(jìn)入人力資本價值管理時代，它有三個特點：
第一，人力資源成為企業(yè)價值創(chuàng)造主導(dǎo)要素;
第二，人力資源不僅要獲得工資待遇，還要參與企業(yè)的利益分享;
第三，人力資本不僅要參與企業(yè)利益分享，而且要參與企業(yè)的經(jīng)營管理。
三大趨勢：基于客戶價值的商業(yè)模式創(chuàng)新、大組織做小、知識雇傭資本
從以上幾個案例來看，總的來講，在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)在戰(zhàn)略上、組織變革和人力資源管理上表現(xiàn)出幾個發(fā)展趨勢：
第一，企業(yè)是基于客戶價值進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，通過商業(yè)模式創(chuàng)新走進(jìn)客戶、走進(jìn)消費者，依此來提升未來的戰(zhàn)略發(fā)展空間。同時，企業(yè)圍繞客戶進(jìn)行跨界經(jīng)營，借助互聯(lián)網(wǎng)尋求戰(zhàn)略性成長。企業(yè)不再單一靠研發(fā)一個產(chǎn)品出來去滲透市場、擴(kuò)大市場，而是圍繞客戶進(jìn)行資源和價值整合，構(gòu)建價值網(wǎng)，從而實現(xiàn)突破性成長。
第二，從組織上的角度來講，大組織做小、劃小經(jīng)營核算單位，管理去中心化，激發(fā)活力，從中央集權(quán)變成小作戰(zhàn)單位。這是一個發(fā)展趨勢。不管是海爾的自主經(jīng)營體，還是華為的“班長的戰(zhàn)爭”，都是在把大企業(yè)做小，激發(fā)經(jīng)營活力，提高各個經(jīng)營體的自主經(jīng)營能力。相應(yīng)地，組織管理出現(xiàn)去中心化，從中央集權(quán)變成小單位，以激發(fā)組織活力。把企業(yè)的價值創(chuàng)造活力作為組織變革的目標(biāo)，這就導(dǎo)致組織越來越扁平化、管理層級越來越少，組織變得更簡約。同時，該集中的集中，實現(xiàn)總部平臺化、集約化，以此提高總部對市場一線的支持服務(wù)能力，這是未來組織變革的趨勢。
第三，從人力資源管理角度來講會出現(xiàn)幾個特點：
1.員工和客戶的界限模糊化，員工是客戶，客戶是員工。客戶會成為你的品牌推廣者、產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計者、生產(chǎn)參與者，員工也是你的客戶，要用服務(wù)客戶的思維管理員工。
2.用會計核算體系去核算組織中每個人所創(chuàng)造的價值，進(jìn)行人力資源價值管理。與組織劃小經(jīng)營單位相對應(yīng)，價值創(chuàng)造的核算也會落實到每個人，對每個人的價值創(chuàng)造進(jìn)行價值管理。所以我認(rèn)為人力資源價值管理時代將到來，即真正通過一種機(jī)制設(shè)計、制度設(shè)計去提升每個人的價值創(chuàng)造能力。目標(biāo)就是讓每個人成為價值創(chuàng)造者、讓每個人有價值地工作。這是兩個核心目標(biāo)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代企業(yè)人力資源管理的核心就是通過價值管理激發(fā)活力、激發(fā)價值創(chuàng)造能力。
3.建立人力資本合伙人制度和全面認(rèn)可激勵制度。人力資本合伙人制度就是強(qiáng)調(diào)人力資本要優(yōu)先投資、人力資本參與利益分享、人力資本要參與企業(yè)的經(jīng)營決策。對普通員工，現(xiàn)在提出要進(jìn)行全面認(rèn)可激勵，就是員工只要是為企業(yè)做出貢獻(xiàn)、符合企業(yè)價值的所有行為，企業(yè)都給予認(rèn)可、給予評價，給予激勵。讓評價無時不在，讓評價不處不在，使得評價體系變得透明，使價值分配有客觀依據(jù)。
4.激發(fā)所有員工的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。海爾的自主經(jīng)營體和員工創(chuàng)客化就是一種嘗試，員工的一個點子、一個創(chuàng)意、一項能力，在企業(yè)的扶持下，它就可能會變成一個產(chǎn)品，再從產(chǎn)品變成一個公司，企業(yè)內(nèi)部就激發(fā)了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的活力，企業(yè)也就有了永不枯竭的持續(xù)創(chuàng)新動力源泉。
人力資源的價值開始成為企業(yè)業(yè)務(wù)推進(jìn)主要的動力來源，知識真正在雇傭資本，人力資本在優(yōu)先發(fā)展，這些來講都是在互聯(lián)網(wǎng)時代對戰(zhàn)略、組織和人力資源所提出的要求。
寄語企業(yè)家：做時代的企業(yè),不犯歷史性錯誤，不錯過歷史性發(fā)展機(jī)遇
向生而生，做時代的企業(yè)，在時代背景下重構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略成長，我還有幾句話送給所有企業(yè)：
居安思危，居危思危，無論何時都要為未來的長遠(yuǎn)成長謀定而后動。
努力去尋求新的發(fā)展機(jī)會、發(fā)展空間與增長點，無論順境與逆境，確保把握住外部重大機(jī)遇。
依靠商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)進(jìn)步，通過轉(zhuǎn)型與變革激活戰(zhàn)略價值創(chuàng)造要素，完成內(nèi)在成長要素重構(gòu)，尋求新的突破性成長。
與時俱進(jìn)，做時代的企業(yè)。力爭在新一輪經(jīng)濟(jì)長波中不被拋棄、不犯歷史性錯誤，不錯過歷史性發(fā)展機(jī)遇。
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