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市場宣傳營銷經(jīng)典案例分析

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一切結(jié)論產(chǎn)生在分析研究之后;在分析研究中,如果找不出原因和解決辦法就不能放過。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的市場宣傳營銷經(jīng)典案例分析相關(guān)資料,供您參考。

市場宣傳營銷經(jīng)典案例分析一

方所:文化的例外還是例外的文化?

方所與例外的跨界混搭

方所與例外是毛繼鴻做的兩個相對獨立的商業(yè)品牌:前者主營圖書,創(chuàng)立于2011年11月,先后在廣州、成都、重慶等地的頂級商業(yè)中心開出體驗店;后者做的是中式偏現(xiàn)代服裝,創(chuàng)立于1996年,目前有100家左右實體店,宣稱年銷售額10億元。兩者結(jié)合起來,方所里面賣衣服,外面配圖書,再混搭以咖啡、植物及其他20多個國外設(shè)計師品牌,就氤氳和合為毛繼鴻經(jīng)常對外強調(diào)的“美學(xué)生活”,或是“中國價值”。

不可否認(rèn),從服裝品牌傳播的角度上看,例外的這種混搭跨界模式無疑有相當(dāng)?shù)膭?chuàng)新之處。這種創(chuàng)新加上產(chǎn)品本身一定的溫度,甚至有意無意引來第一夫人的青睞,并借著后者國家品牌與明星品牌的雙重杠桿,攝取了巨量的消費者心智資源,讓例外服飾一飛沖天。即使是方所,也似乎因此成為圖書文化中的一種“例外”。按照毛繼鴻的說法,當(dāng)所有圖書渠道都在承受微利甚至虧損的壓力,而不得不遵循低成本運營鐵律時,前者卻任性地高舉高打,把首家店開在廣州太古匯這樣頂級商業(yè)中心,且“兩年后就實現(xiàn)了贏利”,2014年營業(yè)額更是高達6000萬元。

然而,事實真的如此嗎?眾所周知,太古匯月租一般為每平方米1900元左右,根據(jù)方所官方公布的數(shù)據(jù),其廣州店總面積1800平方米以上,其中方所圖書占地500平方米,營業(yè)額占2014年總額的35%,因此,2014年方所圖書收入應(yīng)為2100萬元。由于圖書價格比較透明,一般渠道毛利為碼洋價的40%,初步得出方所2014年圖書毛利大概在840萬元左右。由此推算,即使不考慮其他成本,方所圖書業(yè)務(wù)還在虧損。

這個虧損必然由例外服飾或其他國外設(shè)計師品牌來埋單。也就是說,方所目前還無法作為一個獨立的書店來生存,必須依賴于前者。因此,至少目前來講,方所還不是文化的例外,這是所有文化投資人應(yīng)該清醒的地方。

方所成為例外的文化符號

當(dāng)然,如果僅把方所看作是例外的一種品牌文化延伸,或者只是例外的一種品牌傳播手段,又是極其成功的。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)進一步推算,2014年廣州方所例外服飾及其他品牌總營業(yè)額約為3900萬元,店租成本加上人工等其他成本及方所圖書方面的虧損,即使有贏利,也談不上樂觀。但這樣的財務(wù)數(shù)據(jù),如果把它僅看作是體量近10億元、卻從來沒花一分錢做過廣告的例外服裝的一種廣告投放“正成本”,無疑是當(dāng)下中國所有品牌傳播案例中超級成功的典型。打廣告不花錢甚至賺錢,除了例外服飾,目前國內(nèi)企業(yè)中能夠做到的還是少之又少。

何況,考慮到例外服飾依靠主流意識形態(tài)文化,通過“暴利性商業(yè)中心照樣支撐起微利性的文化項目”這矛盾所營造的話語,在社會文化、商業(yè)文化領(lǐng)域所掀起的巨大的新聞效應(yīng),以及方所作為一種“類文化流行”本身給消費者帶來的貌似毫無功利企圖的全新體驗,對于傳播和提升例外服飾品牌文化形象的戰(zhàn)略作用,更是任何財務(wù)數(shù)據(jù)都無法評估的。我們依稀看到了韓國品牌、日本品牌面臨自身品牌弱勢時轉(zhuǎn)而進行“文化先行”的身影。

價值終點:從傳播文化到創(chuàng)造文化

值得警醒的只是,攜帶日韓甚至美國迪斯尼等品牌的“先行文化”中,一般都帶有鮮明的價值取向與文化個性,而例外服飾中的“方所文化”雖然同樣不乏陰陽、虛實、矛盾以及“無用之用”等代表中國文化的整體、辯證類文化意象,但其中蘊含更多的還是英國早期作家倫勃朗描述的那種炫耀性“明顯消費”與“明顯有閑”的“有閑階層”生活方式。

當(dāng)然,例外畢竟只是一個藝術(shù)性品牌,是商業(yè)上的“非主流”,結(jié)合例外自身品牌弱勢、甚至國家品牌相對弱勢的具體語境考量,毛繼鴻這樣做,也許一方面是一種短期商業(yè)策略上的明智之舉,另一方面也透著一種長期戰(zhàn)略模糊、不得已而為之的無奈。但無論如何,方所目前所呈現(xiàn)出的文化形態(tài)都不應(yīng)、也不會成為例外的“主流文化”,更不是中國服飾的“主流文化”。

日本學(xué)者藤本隆宏曾把制造企業(yè)能力體系分解成三個層次:核心競爭力(即系統(tǒng)組織能力,包括提供比競爭對手更低的成本、更高的質(zhì)量和更短交貨期的產(chǎn)品制造能力,通過生產(chǎn)現(xiàn)場的改進活動或新產(chǎn)品的開發(fā)、不斷改進生產(chǎn)工序和提高產(chǎn)品水平的自我改善能力,持續(xù)學(xué)習(xí)的進化能力)——深層競爭力(生產(chǎn)效率、生產(chǎn)周期、開發(fā)周期、產(chǎn)品合格率)——表層競爭力(產(chǎn)品外在設(shè)計、價格、通路效率、廣告),三個層次的能力體系也適用于例外服飾。只要例外還想作為服飾品牌代表“中國價值”走向國際市場,就應(yīng)繼續(xù)加強以上“中國例外”式的表層競爭力,即品牌價值傳播文化,還應(yīng)著重自身深層競爭力、組織力的培育,即品牌價值創(chuàng)造文化。

市場宣傳營銷經(jīng)典案例分析二

轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng) 為什么連微軟、IBM都這么難?

IBM大幅裁員11萬人的消息,讓很多人大吃一驚。雖然IBM否認(rèn)沒有這么大規(guī)模,但這個如日中天的企業(yè)正在快速衰落,是一個不爭的事實。

幾乎與此同時,各種互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展迅猛,中國的阿里在美國上市當(dāng)日,市值高達1300億美金,2015年計劃招聘上萬人。一漲一跌,讓人唏噓不已。

老牌企業(yè)的基因:優(yōu)勢還是劣勢?

很多人不知道,IBM是最早的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者,應(yīng)該說是最早有互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè),最早的互聯(lián)網(wǎng)的機會也是給了IBM的。作為計算機領(lǐng)域的巨人,上世紀(jì)八九十年代IBM也曾投入巨資開發(fā)網(wǎng)絡(luò)。但IBM最后也沒能抓住這次機會,但卻誕生了一個新的巨人:思科。

后人總結(jié)說,是因為IBM過于依賴企業(yè)客戶。此話對,但也不對。表面原因是這樣,背后的原因卻是一個永恒的話題:基因。

企業(yè)與人一樣,有它的基因。當(dāng)一個企業(yè)成功的同時,特殊的印記,即基因就形成了,很難改變,也就決定了一個企業(yè)的發(fā)展路徑。IBM強大的基因,不僅讓它與互聯(lián)網(wǎng)的第一桶金擦肩而過,而且也讓它錯過了互聯(lián)網(wǎng)無數(shù)的發(fā)展機會,最近一個機會是云計算。IBM在云計算上有得天獨厚的優(yōu)勢,但仍然沒有抓住,自己的路越走越窄。

其實,這就是IBM的基因。圍繞企業(yè)、大企業(yè)、大客戶,做硬件、做軟件、做服務(wù),而不是針對個人用戶。

企業(yè)與人一樣,都是有基因的,不是有所為有所不為的問題,是有沒有能力“作為”的問題。與人一樣,這種基因有優(yōu)勢的地方,也有不足,沒有一個企業(yè)可以無所不能,包打天下。

不只是IBM,其實又有哪個老牌企業(yè)抓住了互聯(lián)網(wǎng)的機會?

最早有互聯(lián)網(wǎng)機會的,除了硬件設(shè)備廠商,就屬于運營商了。所有的互聯(lián)網(wǎng)用戶都是它的實名用戶,但誰又抓住了?

中國電信、中國網(wǎng)通、中國移動等運營商都曾投巨資開展互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)業(yè)務(wù),但都以失敗告終。

10 多年前,中國電信投巨資建設(shè)了互聯(lián)網(wǎng)信息業(yè)務(wù)平臺“互聯(lián)星空”,10余年下來一直虧損,現(xiàn)在已經(jīng)完全轉(zhuǎn)入后臺服務(wù),變相倒閉了。原網(wǎng)通公司2002年投資5億,組建了信息服務(wù)平臺“天天在線”,不到兩年即倒閉關(guān)門了。8年前,中國移動也曾大力推出移動夢網(wǎng),但今天,我們還有多少人會提到移動夢網(wǎng)?

有人說,這是因為是國企,是壟斷造成的。這顯然并不正確。

不止國內(nèi)的運營商,放眼全世界去看,占盡互聯(lián)網(wǎng)先機的運營商也沒有一個成功的先例。無論是美國的AT&T,還是歐洲,或者日韓的運營商,都沒有成功,為什么?

不僅僅是運營商,很多成功的企業(yè),甚至是所謂互聯(lián)網(wǎng)新貴,也都沒有抓住每一次互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的機會,為什么?

1998 年,微軟公開提出轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng),但時至今日,微軟仍然是一個軟件企業(yè)。微軟曾經(jīng)開展過各種互聯(lián)網(wǎng)信息業(yè)務(wù),如即時通信工具MSN,搜索引擎bing等,但都沒有大的發(fā)展。MSN現(xiàn)在已經(jīng)關(guān)閉,bing還在苦苦掙扎。2000年筆者做過調(diào)研,當(dāng)初IE瀏覽器在中國的占有率是99.98%。如果微軟當(dāng)初把IE瀏覽器免費,就可一統(tǒng)江湖,也就沒有很多中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如360的機會了,但是為什么沒有做到?

Yahoo作為世界上公認(rèn)的、最早、最大的互聯(lián)網(wǎng)公司,有互聯(lián)網(wǎng)先機、有資金、有互聯(lián)網(wǎng)思維,至今卻掙扎在持續(xù)的衰退中,市值已經(jīng)萎縮到了最高峰的1/3,為什么?

新浪曾經(jīng)是中國互聯(lián)網(wǎng)的新貴,有錢、有人,但在后來互聯(lián)網(wǎng)信息業(yè)務(wù)發(fā)展中出現(xiàn)的游戲、社區(qū)、電子商務(wù)等機會上,都做過積極的嘗試,但都以失敗告終,至今仍然是一個網(wǎng)絡(luò)媒體公司,這又是為什么?

但有意思的是,博客、微博的機會都被新浪抓住了,新浪微博最后還成功上市。原因非常簡單,博客、微博都是媒體平臺,是最適合他的,是他的基因。

騰訊依靠QQ,掌握了中國互聯(lián)網(wǎng)最基本的用戶,成了中國互聯(lián)網(wǎng)的天花板。業(yè)界一直認(rèn)為,騰訊坐等大家探索,一旦模式成功,他就復(fù)制,其他企業(yè)機會就很小了,因此常常被業(yè)界咒罵。微博出現(xiàn)的時候,騰訊依托QQ,迅速獲得了倍數(shù)于新浪的微博用戶,但卻一直未能有大的起色。2014年中,騰訊微博部門徹底解散了,新浪的微博卻成功上市,為什么?

騰訊也曾經(jīng)嘗試了很多很多,但基本都以失敗告終,至今仍然是以游戲收入為主,這些年真正的新業(yè)務(wù),就是微信了,而微信之所以能誕生,也是其優(yōu)勢基因,是QQ的升級版而已。

不止在IT以及互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域,其他領(lǐng)域也一模一樣。

2000 年,聯(lián)想投資舉辦了門戶網(wǎng)站FM365,2年后倒閉。2000年,聯(lián)想投資新東方在線,2002年撤資。種種互聯(lián)網(wǎng)嘗試都以失敗告終。當(dāng)然,不是聯(lián)想不夠優(yōu)秀,聯(lián)想與HP、戴爾相比,至少增加了手機業(yè)務(wù)。聯(lián)想能抓住的原因,也在于這還是制造業(yè),更強調(diào)營銷的制造業(yè)。HP、戴爾至今連手機業(yè)務(wù)也沒有抓住,苦苦掙扎在日益衰落的產(chǎn)業(yè)泥潭里。

新東方2000年創(chuàng)建新東方在線,進軍在線教育,但15年后,其收入仍然不能進入上市公司報表。仍然活著,已經(jīng)是萬幸。無獨有偶,課外輔導(dǎo)機構(gòu)好未來2010年在美國上市,融資的主要訴求就是做在線教育,四年過后,2014年,好未來在線教育業(yè)務(wù)是發(fā)展最快的一年,但收入僅占好未來總收入的4%,仍然虧損。教育與在線教育,這么小小的門檻都難以跨越,為什么?

以上種種,分析下來,都有具體原因,比如人才團隊的問題,業(yè)務(wù)模式的問題,戰(zhàn)略失誤的問題等等,但最后都可以籠統(tǒng)地說:基因!

老牌企業(yè)如何抓住新興產(chǎn)業(yè)

基因是復(fù)雜的,涉及機制、文化、隊伍等等因素,昨天的成功,就是今天的障礙。能成功超越自己的,或者說對自己進行革命的,少之又少。

對互聯(lián)網(wǎng)有著深刻認(rèn)識的教育部科技發(fā)展中心主任__民有一句話非常深刻:MOOC不是在大學(xué)誕生的,做電子商務(wù)的不是百貨大樓,互聯(lián)網(wǎng)金融也不是銀行的杰作。

這種基因非常復(fù)雜,分析起來,主要是三個方面:

第一,管理的問題。任何一個成熟的企業(yè),在發(fā)展的過程中就自動形成了一套圍繞其核心業(yè)務(wù)的管理模式與管理方式方法,是與其業(yè)務(wù)理念伴生的一套系統(tǒng)性的東西,而不僅僅是一個環(huán)節(jié)。比如薪酬體系,一定是圍繞主營業(yè)務(wù)確定的,無法與新業(yè)務(wù)需要的人匹配;比如業(yè)務(wù)流程與控制,也一定是量身定做的,必然不適合新的業(yè)務(wù)管理,尤其是和其主營行業(yè)特性較遠(yuǎn)的產(chǎn)品與服務(wù)。

一個新生的產(chǎn)品與服務(wù)可以在一家老企業(yè)誕生,但發(fā)展起來的概率肯定是零。因為從一開始,你就是一個“異類”,處處不合適,處處需要特批,幾乎是與整個系統(tǒng)在對抗,所有的時機就被耽誤了。不用妖魔化,沒有人,沒有哪個部門與你作對,這是一個系統(tǒng),不適合新業(yè)務(wù)的系統(tǒng)。

管理上還有一個重要問題,就是所有成功的企業(yè),在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期后,很快就需要進入一個防范出現(xiàn)大問題、大錯誤,以穩(wěn)定發(fā)展為主的管理模式,是無法給新業(yè)務(wù)提供空間的。任何一個大企業(yè),其實在管理上,都難以說有活力,管理幾千人,幾萬甚至幾十萬人,實際上需要把每一個人當(dāng)螺絲釘去管理,否則一定會大亂。因此,在成熟企業(yè)里,大家講的是風(fēng)險控制,是流程規(guī)范,是人人防控。而對于任何一個新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品與新服務(wù),在一開始,是不能講嚴(yán)格與規(guī)范管理的,恰恰需要的是不講流程規(guī)矩的快速反應(yīng),不斷犯錯,是人治,不是法治。但這都不容于一個規(guī)范成熟企業(yè)。

表面上,所有大企業(yè)都有其業(yè)務(wù)拓展部門,都有其容錯率,但這種寬容度永遠(yuǎn)是在一個范圍與制度之內(nèi)的,而且往往與一個全新業(yè)務(wù)的要求有本質(zhì)的差距。

第二,人的問題。原來的基因里很難產(chǎn)生能夠開拓新業(yè)務(wù)的人。我們經(jīng)常說,投資的核心是在投人,一個即便是錯誤的計劃,只要人優(yōu)秀,最后一定會找到正確的方向。但在一個很成熟的企業(yè)里,經(jīng)過多年的發(fā)展,物以類聚,人以群分,已經(jīng)自我沉淀積累了一批有共同特性與文化的核心骨干,很難誕生適合新業(yè)務(wù)的人,即便花巨資引進所謂優(yōu)秀的專業(yè)團隊,最后也會很快因為管理方式、理念等不同,水土不服而夭折,更不要說擴大發(fā)展的問題。

第三,文化的問題。

文化是一只看不見的手,在企業(yè)的發(fā)展過程中,圍繞創(chuàng)始人與核心骨干,逐漸滲透在企業(yè)的各個方面,大到管理的模式與理念,小到用人的類型、員工活動,無處不在。在這種企業(yè)里,一句無意或者有意的風(fēng)險提示,往往勝過一顆勇敢的心。因為人的類型不同,文化理念上,更是會處處碰壁,無法融入。

文化是一個彌漫在空氣中的東西,一時沒有明顯感知與不適應(yīng),但日復(fù)一日,怨氣日盛,最后讓新業(yè)務(wù)與新人類無法生存,自動放棄離開。

企業(yè)的基因表現(xiàn)還有很多,但核心我認(rèn)為是以上三點,這已經(jīng)足以殺死所有的新產(chǎn)品、新服務(wù)、新業(yè)務(wù)。

因此,對于所有成熟成功的企業(yè)來說,一定要清醒,你雖然有錢、有人、有渠道、有資源,但很多新興的產(chǎn)業(yè)不是你的機會,不是你可以包打天下的。這已經(jīng)不是有所為有所不為的問題,而是你的基因決定你沒有能力“作為”的問題。

企業(yè)與人一樣,核心的發(fā)展思路是揚長,走你擅長的路。在業(yè)務(wù)的發(fā)展上,一定是順勢而為,順著你核心業(yè)務(wù)的緊密鏈條發(fā)展,而不是貿(mào)然跨領(lǐng)域行業(yè)去做。如騰訊做微信,而不是微博、電商等;新浪做博客、微博,而不是做游戲、電商等。

那么,企業(yè)如何抓住新興產(chǎn)業(yè)與機會,尤其是跨度較大的行業(yè)?考慮到基因的因素,我們不要期望自己赤膊上陣廝殺,更實際和可能的方式,是以資本的手段參與如收購、參股等,參與但不控制,至少不參與任何實際的經(jīng)營決策和運營,如Yahoo投資淘寶等。雖然Yahoo的衰敗不可阻擋,但它卻以支付寶大股東的形式再生。這就是一種有效的、聰明的改變基因,獲取發(fā)展的辦法。

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