市場(chǎng)是企業(yè)的方向，質(zhì)量是企業(yè)的生命。做全國(guó)性市場(chǎng)，一定要先做一個(gè)試銷(xiāo)市場(chǎng)，要一點(diǎn)點(diǎn)來(lái)，快不得;做成了，真到做全國(guó)市場(chǎng)時(shí)，要做好營(yíng)銷(xiāo)案例分析，快半步，慢不得!那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理關(guān)于的企業(yè)推廣營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)典案例分析相關(guān)資料，供您參考。

　　企業(yè)推廣營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)典案例分析一

　　二線城市生鮮電商養(yǎng)成記

　　菜籃網(wǎng)于2014年8月上線，經(jīng)過(guò)一年的發(fā)展，注冊(cè)用戶達(dá)到8萬(wàn)人。2015年7月24日，菜籃網(wǎng)宣布完成數(shù)千萬(wàn)元A輪融資，刷高了河南生鮮電商的顏值!

　　菜籃網(wǎng)并不是姜曉宇的第一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。事實(shí)上，早在2009年，他就成立九合科技，專注于互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，先后建立服裝、電子產(chǎn)品等電商平臺(tái)，后來(lái)轉(zhuǎn)戰(zhàn)團(tuán)購(gòu)，與騰訊QQ團(tuán)購(gòu)合作，經(jīng)歷“百團(tuán)大戰(zhàn)”的硝煙。在電商界幾年的摸爬滾打之后，他瞄準(zhǔn)了被號(hào)稱電商的最后一片藍(lán)海的生鮮。

　　與一線城市主打高端附加值的有機(jī)菜、半成品凈菜不同，菜籃網(wǎng)從一開(kāi)始瞄準(zhǔn)的就是普通大眾的餐桌，每天都會(huì)推出一款特價(jià)爆品，比如，一元錢(qián)一個(gè)冬瓜，一元錢(qián)一盒豆芽，一元錢(qián)一塊豆腐??再加上最具誘惑的不限定消費(fèi)金額的免費(fèi)包郵，很容易吸引家庭主婦去嘗試購(gòu)買(mǎi)。

　　贏利點(diǎn)不在于生鮮

　　近兩年，生鮮的萬(wàn)億市場(chǎng)規(guī)模和不到1%的電商滲透率，吸引各路資本不斷涌入，助推生鮮電商爆發(fā)式增長(zhǎng)。但與此同時(shí)，一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)卻是：全國(guó)3萬(wàn)家涉農(nóng)電子商務(wù)平臺(tái)贏利者寥寥無(wú)幾。

　　“我們的贏利點(diǎn)并不在于生鮮!”姜曉宇直接說(shuō)。

　　菜籃網(wǎng)所售賣(mài)的都是餐桌上的日常時(shí)令果蔬，其中70%從鄭州周邊的蔬菜基地采摘。根據(jù)當(dāng)天C2B的訂單，以及利用大數(shù)據(jù)計(jì)算出來(lái)的歷史平均值，下午采摘，晚上進(jìn)行分揀、包裝、入庫(kù)，第二天早上送到消費(fèi)者手里，整個(gè)流程不會(huì)超過(guò)24小時(shí)，以保證果蔬的新鮮度和口感。

　　“我們的果蔬定價(jià)方法，是參考河南一級(jí)批發(fā)市場(chǎng)的菜價(jià)，再上浮15%—20%，而按照傳統(tǒng)果蔬銷(xiāo)售模式，到達(dá)消費(fèi)者手里的果蔬價(jià)格通常是翻了兩三倍的。”

　　在讓消費(fèi)者吃到新鮮實(shí)惠的果蔬外，菜籃網(wǎng)還致力于幫助農(nóng)民解決農(nóng)產(chǎn)品滯銷(xiāo)問(wèn)題。姜曉宇向我們講述了菜籃網(wǎng)一次次第一時(shí)間解決河南尉氏葡萄，受災(zāi)青蘋(píng)果、中牟油桃等滯銷(xiāo)農(nóng)產(chǎn)品的事例，讓勞動(dòng)者勞有所得是他們的目標(biāo)。

　　菜籃網(wǎng)這種基地直供，一站送達(dá)的方法確實(shí)解決了傳統(tǒng)商貿(mào)模式農(nóng)產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)多、損耗大的弊端，徹底解決了菜農(nóng)和消費(fèi)者兩頭叫苦的問(wèn)題。

　　但在我們對(duì)這種打破傳統(tǒng)商貿(mào)模式，剝?nèi)シN種環(huán)節(jié)鏈條的變革歡呼雀躍之余，冷靜思考一下消費(fèi)者的習(xí)慣就會(huì)發(fā)現(xiàn)：消費(fèi)者特別是年輕人做飯具有隨機(jī)性，在生活設(shè)施比較完善的區(qū)域，例如鄭州市金水區(qū)，就有很多大型的菜市場(chǎng)、社區(qū)菜店，甚至有些菜農(nóng)、果農(nóng)會(huì)直接拉著蔬菜瓜果來(lái)這些成熟的生活區(qū)域售賣(mài)，價(jià)格也相當(dāng)便宜。顯然，在這種替代性、選擇性比較強(qiáng)的小區(qū)，這樣的消費(fèi)環(huán)境就不利于培養(yǎng)消費(fèi)者網(wǎng)上預(yù)購(gòu)果蔬的習(xí)慣，自然購(gòu)買(mǎi)頻次也不會(huì)太高。

　　“生鮮只是菜籃網(wǎng)的一個(gè)流量切入口。未來(lái)生鮮與其他品類(lèi)的銷(xiāo)售比例將是1∶2。”姜曉宇一語(yǔ)道破天機(jī)，他看重的是生鮮用戶很強(qiáng)的黏性。在姜曉宇的辦公室里，陳列著一排貨架，上面擺滿了菜籃網(wǎng)上架的糧油副食、酒水飲品、休閑食品等商品，原來(lái)醉翁之意不在酒。

　　如何實(shí)現(xiàn)用戶增長(zhǎng)

　　以生鮮帶動(dòng)其他品類(lèi)銷(xiāo)售看似是個(gè)不錯(cuò)的主意，但由于菜籃網(wǎng)的低價(jià)策略，就需要靠規(guī)模、靠走量來(lái)贏得利潤(rùn)。菜籃網(wǎng)的目標(biāo)是占到鄭州生鮮市場(chǎng)消費(fèi)額的10%，期望達(dá)到100億元以上的規(guī)模，平均日單量達(dá)到20萬(wàn)單。

　　如何實(shí)現(xiàn)用戶規(guī)模的增長(zhǎng)?畢竟，菜籃網(wǎng)現(xiàn)在的知名度并不高。

　　菜籃網(wǎng)的重磅拳就是反向O2O模式，希望通過(guò)線下完成對(duì)線上的導(dǎo)流。目前，菜籃網(wǎng)有200家加盟店，計(jì)劃到2016年年中，要在鄭州開(kāi)到2000家加盟店，覆蓋整個(gè)鄭州區(qū)域。這些加盟店多是社區(qū)的果蔬店。姜曉宇把聚劃算的模式引入這些加盟店里，要求加盟店開(kāi)辟出兩三平方米的地方，菜籃網(wǎng)每天提供低價(jià)爆品來(lái)吸引人氣，宣傳菜籃網(wǎng)的品牌。同時(shí)，每個(gè)加盟店會(huì)有一個(gè)二維碼，店鋪可以從通過(guò)掃描二維碼關(guān)注菜籃網(wǎng)的客戶消費(fèi)額來(lái)獲得分成。

　　這種通過(guò)天天打爆品的方式來(lái)為線下加盟店引流的方式無(wú)可厚非，對(duì)于菜籃網(wǎng)，最大的作用就是品牌宣傳。但有個(gè)現(xiàn)象不得不考慮：為了省幾毛錢(qián)，排隊(duì)買(mǎi)爆品菜的基本都是老年人，年輕人少有時(shí)間、精力和熱情去參與這種活動(dòng)，而老年人顯然不是菜籃網(wǎng)的目標(biāo)客戶，能否帶來(lái)線上的引流等待考驗(yàn)。

　　菜籃網(wǎng)的另一個(gè)動(dòng)作就是：每個(gè)配送員每日只送60單，目的是將他們打造成顧客的家庭私人助手。

　　姜曉宇說(shuō)，經(jīng)過(guò)反復(fù)測(cè)試，60單是一個(gè)家庭私人助手最合適的配送單數(shù)，即使以后用戶大量增加，配送單數(shù)再多，他也不會(huì)增加每個(gè)私人助手的工作量，只會(huì)增加私人助手的人數(shù)。

　　菜籃網(wǎng)的每個(gè)家庭私人助手都會(huì)有固定的配送小區(qū)，甚至當(dāng)客戶密度足夠高的時(shí)候，一個(gè)私人助手只負(fù)責(zé)某小區(qū)里的某棟樓。60單的配送量，如果都集中在一棟樓里，其實(shí)在兩三個(gè)小時(shí)內(nèi)就可以完成。其余時(shí)間姜曉宇讓配送員跟顧客交朋友、聊天，甚至可以幫顧客個(gè)小忙，倒垃圾、換個(gè)燈泡啥的，以求通過(guò)這種高頻次的見(jiàn)面來(lái)建立和顧客的黏性。刷臉頻次高了，和顧客成為朋友了，那辦儲(chǔ)值卡、介紹新客戶就成了順理成章的事情。聽(tīng)著有點(diǎn)像海底撈的服務(wù)味道，真正地把顧客看作上帝。

　　這事兒真能成嗎?

　　首先，這在一定程度上需要考驗(yàn)私人助手的積極性和熱情，同時(shí)也是對(duì)菜籃網(wǎng)員工管理的考驗(yàn)。除了需要適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵(lì)，更需要精神鼓勵(lì)。顯然，菜籃網(wǎng)也意識(shí)到了這一點(diǎn)，私人助手從剛入職，就會(huì)受到相關(guān)的企業(yè)文化培訓(xùn)。

　　其次，還有一點(diǎn)不容忽視。順豐嘿客砸了十億元的失敗教訓(xùn)告訴我們，不要為顧客著想，要站在顧客的角度思考問(wèn)題，一切為顧客著想的畫(huà)蛇添足都是搬起石頭砸自己的腳?，F(xiàn)在城市里住著的都是來(lái)自四面八方不同背景的人，現(xiàn)在社會(huì)人的戒備心理都很強(qiáng)，特別是年輕人，都有很強(qiáng)的個(gè)人空間意識(shí)，所以才涌現(xiàn)出大批的宅男宅女，住在對(duì)面的鄰居幾年可能都不曾打過(guò)一次招呼，這些顧客憑什么要去和一個(gè)來(lái)歷不明的配送員聊天，更別說(shuō)闖入私人空間換個(gè)燈泡這種事情了!

　　菜籃網(wǎng)所推崇的私人助手式配送的確是本著為顧客著想的好意，但你為顧客著想，他未必就會(huì)買(mǎi)你的賬。這種方式同樣需要考驗(yàn)。

　　挑戰(zhàn)也許不止一面

　　“我們馬上要啟動(dòng)A+輪的融資。”志在必得的神情寫(xiě)在了姜曉宇的臉上。

　　在談到目前遇到的最大挑戰(zhàn)時(shí)，他略微沉思了一下說(shuō)：“最大的挑戰(zhàn)來(lái)自人工，倉(cāng)儲(chǔ)還有配送這塊都不太容易招人。”

　　也許除了人工，姜曉宇還面臨著更大的挑戰(zhàn)!

　　2015年8月7日，京東宣布43億元入股永輝超市，強(qiáng)力看好永輝超市在O2O和生鮮供應(yīng)鏈領(lǐng)域的發(fā)展。3天后，也就是8月10日，阿里和蘇寧宣布互為參股。“未來(lái)30年，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的機(jī)會(huì)一定在線下，傳統(tǒng)企業(yè)的希望一定在線上。”馬云在雙方合作的發(fā)布會(huì)上表示。

　　這傳遞出什么?大佬們已經(jīng)開(kāi)始在行動(dòng)了。他們已經(jīng)意識(shí)到：未來(lái)，不是誰(shuí)顛覆誰(shuí)的問(wèn)題，而是線上與線下企業(yè)融合，才能一起創(chuàng)造未來(lái)!

　　其實(shí)，菜籃網(wǎng)的模式并不難模仿，而且據(jù)菜籃網(wǎng)透露，已經(jīng)有顧客在體驗(yàn)了十幾次后，開(kāi)始搭建相同模式的平臺(tái)，只是做生鮮電商前期需要的是砸錢(qián)，這位模仿者未必就能像姜曉宇那么有魅力能夠融到錢(qián)!

　　但是對(duì)于那些不差錢(qián)的主兒呢?

　　一切也只存在于假設(shè)!目前還沒(méi)有一位大佬模仿這種模式，姜曉宇還有時(shí)間去完成自己的版圖，爭(zhēng)分奪秒地去提高市場(chǎng)份額和滲透率。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一切拼的都是速度和資本!

　　生鮮這場(chǎng)大戰(zhàn)，遠(yuǎn)未結(jié)束!

　　企業(yè)推廣營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)典案例分析二

　　大雷物流貿(mào)易：放大經(jīng)銷(xiāo)商的連接價(jià)值

　　“去中間化”“消滅中間商”已經(jīng)成為這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的主流聲音，但是大連大雷物流貿(mào)易有限公司總經(jīng)理、中國(guó)調(diào)味品經(jīng)銷(xiāo)商商會(huì)會(huì)長(zhǎng)劉大雷卻不這么認(rèn)為。

　　在他看來(lái)，作為廠家與終端的中間環(huán)節(jié)，經(jīng)銷(xiāo)商的連接價(jià)值恰恰是其最大的價(jià)值，這種價(jià)值是任何企業(yè)、任何時(shí)代都取代不了的。

　　大雷物流貿(mào)易有限公司成立于2003年，主要從事調(diào)味品的代理，起初憑借自身的物流服務(wù)能力贏得了家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)却笮蚄A賣(mài)場(chǎng)的合作，并跟隨它們的腳步快速將網(wǎng)絡(luò)遍布東三省。但隨著現(xiàn)代渠道的不斷發(fā)展，大型賣(mài)場(chǎng)特別是國(guó)際KA系統(tǒng)如沃爾瑪、家樂(lè)福等在東北地區(qū)也完成了區(qū)域性總倉(cāng)的建立。面對(duì)這一變化，劉大雷對(duì)公司網(wǎng)絡(luò)的整體布局進(jìn)行了調(diào)整，各地分公司的職能從客戶開(kāi)發(fā)、物流配送轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘５氖袌?chǎng)維護(hù)。但是沒(méi)過(guò)多久，隨著市場(chǎng)發(fā)展，成熟品牌和成熟產(chǎn)品的利潤(rùn)逐漸降低，整個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商群體再次面臨轉(zhuǎn)型的抉擇，但與上次的情況不同，這一次僅僅靠?jī)?nèi)部調(diào)整是不夠的，必須尋找新的突破點(diǎn)。

　　經(jīng)銷(xiāo)商做品牌更有優(yōu)勢(shì)

　　這個(gè)突破點(diǎn)后來(lái)劉大雷找到了，就是“品牌化+平臺(tái)化”。為什么選擇這個(gè)方向轉(zhuǎn)型?劉大雷的解釋是經(jīng)銷(xiāo)商做品牌比廠家有優(yōu)勢(shì)：第一，經(jīng)銷(xiāo)商長(zhǎng)期服務(wù)終端、直面市場(chǎng)，比廠家更了解終端商和消費(fèi)者的需求，知道市場(chǎng)的需求點(diǎn)在哪里，尤其是對(duì)于調(diào)料這種區(qū)域性很強(qiáng)的產(chǎn)品而言，這一點(diǎn)非常重要;第二，經(jīng)銷(xiāo)商的渠道開(kāi)發(fā)和服務(wù)維護(hù)能力是廠家不具備的，尤其是與夫妻小店的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)對(duì)接能力，廠家談一單銷(xiāo)售沒(méi)有管理，而經(jīng)銷(xiāo)商本身就有導(dǎo)購(gòu)員、理貨員，所以無(wú)論是推大單品還是促銷(xiāo)都有優(yōu)勢(shì);第三，成熟品牌由于渠道費(fèi)用的增長(zhǎng)，給予終端的利潤(rùn)越來(lái)越低，而新創(chuàng)品牌卻不一樣，還有很高的利潤(rùn)空間，這對(duì)于終端拓展來(lái)說(shuō)很有說(shuō)服力。

　　當(dāng)然與廠家相比也有劣勢(shì)，那就是產(chǎn)品。不過(guò)在劉大雷看來(lái)，這也不算問(wèn)題，因?yàn)榭梢杂米约旱那蕾Y源換取優(yōu)質(zhì)廠家的合作，進(jìn)行貼牌生產(chǎn)。劉大雷創(chuàng)立的調(diào)味品品牌叫“中調(diào)”，定位于中高端調(diào)味品，采用的就是代工貼牌模式，自身只負(fù)責(zé)品牌的運(yùn)營(yíng)和渠道維護(hù)，目前已經(jīng)有榨菜、醬油、醋、麻油、腐乳等300個(gè)產(chǎn)品品類(lèi)。

　　為什么劉大雷能建立起這么龐大的渠道資源?這就得說(shuō)一下他的另一個(gè)轉(zhuǎn)型思路——平臺(tái)化。他認(rèn)為，作為個(gè)體的經(jīng)銷(xiāo)商都是分散的、力量微弱的，面對(duì)這種變局必須抱團(tuán)合作，共同搭建起一個(gè)共贏的平臺(tái)。劉大雷除了是調(diào)味品經(jīng)銷(xiāo)商，還擔(dān)任著另外一個(gè)職務(wù)，就是中國(guó)調(diào)味品經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)的執(zhí)行會(huì)長(zhǎng)，通過(guò)這層關(guān)系，他逐漸吸納商會(huì)會(huì)員入股成為戰(zhàn)略合作伙伴，共同運(yùn)營(yíng)中調(diào)品牌，這些會(huì)員經(jīng)銷(xiāo)商的渠道資源自然就納入了進(jìn)來(lái)，劉大雷講，他要找的經(jīng)銷(xiāo)商不像廠家找代理那樣只是賣(mài)貨的，而是找合伙人，通過(guò)股權(quán)的形式捆綁在一起。持股聯(lián)銷(xiāo)體、平臺(tái)化、扁平化、局部市場(chǎng)化是劉大雷品牌化和平臺(tái)化運(yùn)作的幾個(gè)核心。

　　做品牌商選品很關(guān)鍵

　　對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)型品牌商，劉大雷認(rèn)為需要把握最關(guān)鍵的一點(diǎn)，那就是產(chǎn)品，一定要品質(zhì)過(guò)硬，而且形成差異化特色。比如中調(diào)在選品上非常嚴(yán)格，前期對(duì)市場(chǎng)和終端充分調(diào)研，了解他們各自的需求，然后尋找資源，再對(duì)接生產(chǎn)廠家，最后根據(jù)市場(chǎng)反饋的信息來(lái)設(shè)計(jì)包裝和定價(jià)。如何選品?劉大雷的做法就是發(fā)掘原產(chǎn)地的產(chǎn)品，比如中調(diào)的腐乳是找咸亨生產(chǎn)的，大家都知道王致和，其實(shí)咸亨是腐乳的原產(chǎn)地，比王致和還早，是受?chē)?guó)家非物質(zhì)文化遺產(chǎn)保護(hù)的。醋他們找恒順生產(chǎn)，料酒去紹興尋找生產(chǎn)廠家。劉大雷非常注重原產(chǎn)地的價(jià)值，他認(rèn)為這樣的產(chǎn)品本身有歷史，會(huì)說(shuō)話。

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