品牌網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)例分析

　　分析就像“十月懷胎”，解決問(wèn)題就象“一朝分娩”。分析就是解決問(wèn)題。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的品牌網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)例分析相關(guān)內(nèi)容，希望對(duì)你能夠有所幫助。

　　品牌網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)例分析一

　　看VANCL與PPG的成敗談網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)

　　成功的理由非常簡(jiǎn)單，只有兩個(gè)：

　　如果要為PPG和VANCL她倆獲得今天的成功找相同的理由的話，那么只有兩點(diǎn)：因?yàn)槭悄惺恳r衫;因?yàn)閷?shí)惠。

　　擁有二十多年歷史的中國(guó)服裝業(yè)龍頭企業(yè)雅戈?duì)柕哪惺恳r衫日均銷(xiāo)量被新生僅兩三年的PPG超越，哪位從商的人會(huì)不為此而瘋狂著迷

　　而當(dāng)VANCL陳年在08年3月對(duì)外宣布日均銷(xiāo)量超越PPG的時(shí)候，會(huì)有更多的商人去探尋其中的奧妙，到底襯衫網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)領(lǐng)域還能創(chuàng)造多少奇跡。

　　但只有隨著時(shí)間過(guò)去，大家都從熱潮中冷靜下來(lái)，看得更透徹的時(shí)候，我們才能檢驗(yàn)?zāi)壳暗某蓴?，看到未?lái)的發(fā)展。

　　高速成長(zhǎng)之后的思考

　　基于強(qiáng)大的生產(chǎn)制造能力，中國(guó)不缺產(chǎn)品，如果僅僅是依靠?jī)?yōu)惠的價(jià)格去長(zhǎng)期打拼市場(chǎng)的話，國(guó)產(chǎn)家電行業(yè)、國(guó)產(chǎn)手機(jī)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)化史可以作為很好的參考范例。因此，從企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展的戰(zhàn)略來(lái)看，無(wú)論僅僅是圈定在網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)領(lǐng)域還是擴(kuò)散到全國(guó)的襯衫銷(xiāo)售市場(chǎng)，及早的認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，會(huì)讓我們的發(fā)展更穩(wěn)妥。“低價(jià)”不應(yīng)該是她倆的核心競(jìng)爭(zhēng)力和明天成功的根本理由。

　　相信，男士襯衫適合在網(wǎng)上銷(xiāo)售已經(jīng)成為共識(shí)。因?yàn)檫@個(gè)共識(shí)，數(shù)十家PPG模式的企業(yè)已經(jīng)殺進(jìn)男士襯衫網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)市場(chǎng)，甚至實(shí)力雄厚的傳統(tǒng)的服裝企業(yè)也按耐不住。雖然中國(guó)男士襯衫消費(fèi)市場(chǎng)容量龐大，但，在群雄面前，現(xiàn)在選擇男士襯衫作為創(chuàng)業(yè)切入點(diǎn)也許不是你獲得成功的一個(gè)好理由。

　　一樣是男士襯衫，一樣是實(shí)惠，通過(guò)對(duì)VANCL和PPG這兩家風(fēng)格迥異、經(jīng)營(yíng)策略處在兩個(gè)極端上的企業(yè)比較和分析，也許我們能夠描繪出明天勝利者的輪廓。

　　◆賭桌上的新手——PPG

　　PPG的成功僅僅是因?yàn)闊o(wú)處不在!

　　超過(guò)80%的訂單來(lái)源于呼叫中心的直接下單是對(duì)“PPG無(wú)處不在”的最直接回報(bào)。

　　和PPG類似，紅孩子、小康之家、麥考林三家目錄直銷(xiāo)起家發(fā)展的公司同樣有70%~品牌網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)例分析的訂單是直接通過(guò)呼叫中心下單。不過(guò)這三家企業(yè)都有著PPG無(wú)法比擬的龐大客戶積累和更為深厚的行業(yè)沉淀。

　　紅孩子依托全國(guó)16家分公司 1600多名的員工支撐著60多萬(wàn)活躍客戶。

　　15年積累和持續(xù)經(jīng)營(yíng)的800萬(wàn)客戶數(shù)據(jù)是小康之家的“持家之本”。

　　每月超過(guò)200萬(wàn)的DM和遍地開(kāi)花的線下門(mén)店使麥考林成為“直郵、網(wǎng)絡(luò)、門(mén)店”三棲實(shí)力派代表。

　　同樣是直銷(xiāo)模式，相比起前輩們，PPG的行業(yè)沉淀有明顯差距的，而最為的缺失其實(shí)就是直銷(xiāo)模式的靈魂——客戶數(shù)據(jù)庫(kù)。從這些差距可以判斷，托起PPG驚人銷(xiāo)量的理由只有一個(gè)，那就是無(wú)處不在的廣告。但“無(wú)處不在”的成本是巨大的。當(dāng)不能在短時(shí)間之內(nèi)積累起足夠的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)規(guī)模的話，當(dāng)投入的產(chǎn)出比和計(jì)劃的年度銷(xiāo)量都嚴(yán)重偏離投資方心理底線的話，也許PPG的身影就會(huì)砰然消失。這也是“輕公司”最大的風(fēng)險(xiǎn)之處。當(dāng)廣告噶然停止，供應(yīng)商悄然散去，“輕公司”還剩下些什么空蕩蕩的倉(cāng)庫(kù)和呼叫中心的幾部電話

　　但這是所有人都不愿意看到的情形。因?yàn)镻PG不僅觸動(dòng)了所有服裝行業(yè)企業(yè)主的商業(yè)神經(jīng)，引發(fā)了服裝業(yè)網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)的變革;PPG更是中國(guó)B2C電子商務(wù)躍上新臺(tái)階的領(lǐng)航者之一。我們更期待的是PPG為所有人帶來(lái)更大的驚喜和成功。

　　“賭桌”上的新手——濃重的博彩心理

　　PPG的廣告費(fèi)用最少有一半被浪費(fèi)了，但PPG不知道浪費(fèi)的是哪一半。在精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)概念和應(yīng)用都逐漸成熟的今天，PPG的營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)和大部分的錢(qián)卻偏偏選擇放在了難以掌控直接收益的、相對(duì)昂貴的電視、報(bào)紙、雜志和戶外廣告上。而且廣告的訴求以品牌宣傳和網(wǎng)購(gòu)襯衫新生活概念宣傳為主。PPG普及了上網(wǎng)買(mǎi)襯衫的理念，但對(duì)于成長(zhǎng)期的直銷(xiāo)公司來(lái)說(shuō)，獲得足夠的訂單是重中之重。況且，打明星牌、打造新生活理念帶動(dòng)產(chǎn)品銷(xiāo)售已經(jīng)是老套路，不再像早兩年那么成效卓顯了。在今天，通過(guò)燒品牌撐起企業(yè)的發(fā)展，而且是依托于新興的網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)模式，如此大的風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)異于博彩。

　　當(dāng)然，會(huì)有朋友提出“富貴險(xiǎn)中求”的觀點(diǎn)。如果是經(jīng)驗(yàn)老道的“職業(yè)商界賭徒”，我們有理由給予更多的支持和信賴，但從PPG對(duì)供應(yīng)商的管理控制能力、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)的策略和技巧、用戶購(gòu)物體驗(yàn)的不佳以及公關(guān)危機(jī)的生澀處理手法上看，PPG更像是“賭桌”上的新手。

　　◆互聯(lián)網(wǎng)成就了后來(lái)者VANCL的強(qiáng)大和穩(wěn)健。

　　PPG用兩年多的時(shí)間實(shí)現(xiàn)了男士襯衫日銷(xiāo)量超越雅戈?duì)枺S后，VANCL僅用了5個(gè)月超越了PPG，而我想，這還只是陳年重出江湖，上演B2C電子商務(wù)好戲的第一幕。

　　“68元”+“陳年”B2C電子商務(wù)里一個(gè)漂亮的案例

　　早期以網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)為主要推廣渠道的VANCL成功的理由可以歸納為兩點(diǎn)：那就是“68元”和“陳年”。

　　在很多方面，VANCL和PPG都非常相似，但，營(yíng)銷(xiāo)策略和訂單來(lái)源這兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上，兩者有著截然相反的表現(xiàn)。

　　VANCL的襯衫有超過(guò)80%是直接通過(guò)網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售出去的。到目前為止，VANCL的廣告和營(yíng)銷(xiāo)渠道重心集中在互聯(lián)網(wǎng)，而且，營(yíng)銷(xiāo)方面的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于PPG.這是VANCL和PPG最大不同之處。

　　“68元”是VANCL所有廣告投放策略、營(yíng)銷(xiāo)策略、產(chǎn)品策略的核心。68元一件的、質(zhì)量和檔次達(dá)到相當(dāng)水平的襯衫在國(guó)內(nèi)幾乎是絕無(wú)僅有的，在相同品質(zhì)檔次上比PPG還要實(shí)惠的襯衫徹底打破了潛在客戶群的心理底價(jià)，也貼合了消費(fèi)者潛意識(shí)里網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物比線下購(gòu)物便宜的心態(tài)，VANCL給足了一個(gè)讓你馬上下單訂購(gòu)的理由。

　　當(dāng)然，不少行內(nèi)的專家還會(huì)點(diǎn)到許多成功的必要條件，例如襯衫質(zhì)量的控制和保障、產(chǎn)品的及時(shí)補(bǔ)貨、物流配送的及時(shí)和配送人員服務(wù)態(tài)度良好等等，但我相信這些因素已經(jīng)成為基礎(chǔ)條件，是直銷(xiāo)企業(yè)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的最基本的要求，最近幾年里大家不斷探討，通過(guò)差異化營(yíng)銷(xiāo)、差異化產(chǎn)品和差異化競(jìng)爭(zhēng)才能在當(dāng)今日記激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功嗎我想在那么多的襯衫網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)企業(yè)里，不少的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)都有相當(dāng)?shù)男袠I(yè)經(jīng)驗(yàn)，在一些基礎(chǔ)性、共性的銷(xiāo)售因素上不會(huì)有在短期內(nèi)影響全局的差距存在。因此，“68元”是VANCL成功的核心理由之一。誠(chéng)然，我們通過(guò)媒體上的得來(lái)的信息可知，VANCL的產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)于PPG，而且VANCL的物流配送做得確實(shí)不錯(cuò)。

　　品牌網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)例分析二

　　海爾：自主經(jīng)營(yíng)體和員工創(chuàng)客化

　　我了解到，張瑞敏近幾年來(lái)一直在研究海爾作為一個(gè)傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。張瑞敏講要用互聯(lián)網(wǎng)思維來(lái)升級(jí)傳統(tǒng)制造行業(yè)，他最近提出一些理念。

　　第一，平臺(tái)化企業(yè)與分布式管理。他認(rèn)為企業(yè)總部應(yīng)該是一個(gè)平臺(tái)，進(jìn)行資源的整合、運(yùn)籌，形成一個(gè)生態(tài)圈，進(jìn)行全球資源運(yùn)籌與人才整合。

　　第二，人單合一自主經(jīng)營(yíng)體。這個(gè)在海爾推行了差不多七八年了，以用戶為中心的人單合一雙贏模式。所謂人單合一雙贏模式，就是他運(yùn)用會(huì)計(jì)核算體系去核算每個(gè)員工為公司所創(chuàng)的價(jià)值，依據(jù)你所創(chuàng)的價(jià)值來(lái)進(jìn)行企業(yè)價(jià)值的分享，這叫雙贏。這種模式就使幾萬(wàn)人的企業(yè)在內(nèi)部形成了無(wú)數(shù)個(gè)小小的自主經(jīng)營(yíng)體，員工自我經(jīng)營(yíng)、自我驅(qū)動(dòng)。

　　第三，員工創(chuàng)客化。海爾現(xiàn)有專門(mén)的創(chuàng)業(yè)基金、有合作的投資公司，員工只要有好主意、好點(diǎn)子，公司就可以給你資金成立項(xiàng)目組，鼓勵(lì)你組建隊(duì)伍去創(chuàng)業(yè)，而且讓你持股。這樣的話，企業(yè)內(nèi)部就能變成一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)中心。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，員工的創(chuàng)造力需要發(fā)掘和發(fā)揮，你只要給他資源，他可能就能做成功一個(gè)項(xiàng)目，或者一個(gè)企業(yè)。海爾倡導(dǎo)員工創(chuàng)客化，那將來(lái)有可能在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)出幾百個(gè)公司來(lái)，那海爾就變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)的集合體，這時(shí)候企業(yè)的利益就不再簡(jiǎn)單地來(lái)自于做家電了，它圍繞它的整個(gè)價(jià)值鏈，什么都可以做。值得注意的是，現(xiàn)在海爾很多新型的公司就都是員工創(chuàng)業(yè)的成果。

　　第四，倒逼理論與去中心化領(lǐng)導(dǎo)。所謂“去中心化”就是讓消費(fèi)者去成為信號(hào)彈，讓消費(fèi)者倒逼員工提升素質(zhì)、開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，讓員工做CEO做的事情。每個(gè)人都是中心，人人都是CEO，管理者成為資源的提供者。強(qiáng)調(diào)企業(yè)不要提“以某某某為核心”，而是每個(gè)員工都可能變成核心，人人都成為自主經(jīng)營(yíng)體。

　　第五，利益共同體與超值分享。海爾提出，你只要超越你為公司創(chuàng)造的價(jià)值，我就讓你分享這個(gè)超越的價(jià)值，建立分享的利益公共體。

　　像海爾這種傳統(tǒng)企業(yè)，它已經(jīng)在用互聯(lián)網(wǎng)思維來(lái)做產(chǎn)品和服務(wù)，用互聯(lián)網(wǎng)思維在做管理。張瑞敏提出，海爾要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)就必須砸碎舊組織。所以2013年海爾就提倡企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化的“三化”改革。企業(yè)平臺(tái)化是指總部不再是管控機(jī)構(gòu)，而是一個(gè)平臺(tái)化的資源配置與專業(yè)服務(wù)組織。同時(shí)還要管理無(wú)邊界、去中心化，后端要實(shí)現(xiàn)模塊化、專業(yè)化，前端(就是員工)強(qiáng)調(diào)個(gè)性化、創(chuàng)客化。而且張瑞敏最早提出“時(shí)代組織”的概念，大家可以看到海爾的從商業(yè)模式到組織和管理的一系列創(chuàng)新舉措。

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