企業(yè)產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)營銷案例
企業(yè)產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)營銷案例
在確定營銷計劃之前,應(yīng)先進(jìn)行案例分析,以免做出不切實際的預(yù)測。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編分享的企業(yè)產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)營銷案例,希望對你能夠有所幫助。
企業(yè)產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)營銷案例一
“洋技術(shù)”眼中的阿里服務(wù)商平臺
在Alex眼中,對阿里服務(wù)商平臺有著自己的看法。在觀察總結(jié)國外和國內(nèi)的各行業(yè)項目和發(fā)展趨勢后,他認(rèn)為:“阿里服務(wù)商平臺真正意義上允許我們這樣的企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)思維的方式來做B2B業(yè)務(wù),其次,是因為阿里巴巴平臺的大數(shù)據(jù)優(yōu)勢,使我們可以更好地為賣家提供服務(wù),過去沒有這樣的平臺的時候這個環(huán)節(jié)是打不通的,第三,賣家也更相信在服務(wù)平臺上的各項服務(wù)和產(chǎn)品,因為允許公開的評價和評分,供求關(guān)系和信息透明的程度完全不同了。”
正因如此,在2012年初,阿里媽媽開始開放直通車API開始,北京喜寶就加入了阿里服務(wù)商平臺。
也是從這一年開始,北京喜寶分別用到了阿里提供的阿里云,聚石塔,御膳房,護(hù)城河等一系列的平臺與數(shù)據(jù)服務(wù)支撐。特別是聚石塔和御膳房,在過去兩年里,從系統(tǒng)的穩(wěn)定性,數(shù)據(jù)的開放度,以及和北京喜寶互動方面都有了飛躍,使喜寶在向賣家提供的產(chǎn)品和服務(wù)都達(dá)到了一個新的水平。
比如,阿里云解決了服務(wù)器的彈性布署問題,御膳房使喜寶能夠幫助客戶取得很多底層的數(shù)據(jù),大大提供了廣告投放的效能與回報比率,讓賣家能夠更快的擴(kuò)大其市場份額。
阿里服務(wù)商平臺讓小團(tuán)隊做大團(tuán)隊的事情
在阿里服務(wù)商平臺之上,北京喜寶提供的系列產(chǎn)品包括,直通車優(yōu)化,標(biāo)題優(yōu)化,鉆展投放優(yōu)化,數(shù)據(jù)分析,行業(yè)分析等。目前,北京喜寶團(tuán)隊成員共72人,技術(shù)人員占比超過1/3,總服務(wù)賣家數(shù)超過5萬家。
Alex表示:“我們能夠幫助各種級別的賣家,從一年賣幾億銷售額到一年幾十萬的,都更有效的獲取免費與付費的流量,優(yōu)化店鋪產(chǎn)品結(jié)構(gòu),提升轉(zhuǎn)化率,優(yōu)化供應(yīng)鏈流程等,可以說凡是營銷與數(shù)據(jù)相關(guān)的問題,我們都有相應(yīng)的解決方案。”
以Jack &Jones為例,其與 Only, Selected 這幾個品牌都屬于天津綾致時裝集團(tuán),在天貓和淘寶的線上銷售全年有12億以上的規(guī)模。喜寶在過去的2年多來一直為綾致提供全面的線上整合營銷服務(wù)。在天貓上,Jack &Jones,Only, Selected 的全部付費流量的采購,包括不限于直通車,鉆展,類目活動等,都是由喜寶的服務(wù)團(tuán)隊進(jìn)行操作和優(yōu)化,客戶全年的廣告投放回報率超過1比7。另外,喜寶為其提供數(shù)據(jù)分析和流程優(yōu)化。例如,2013年喜寶通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)客戶的庫存深度太淺是影響客戶廣告回報的重要因素,第二年,客戶調(diào)整了供應(yīng)鏈,和喜寶一起連續(xù)打造了幾十個銷售過萬件的爆款,極大提升了廣告回報和全店銷售。喜寶還會通過最新的DMP技術(shù)去為客戶尋找新的潛在買家,通過開發(fā)系統(tǒng)工具幫助綾致對接其線上線下的ERP系統(tǒng),尋找在淘寶上未授權(quán)銷售他們產(chǎn)品的盜版店鋪等等。
剛才提到的綾致就是典型數(shù)億銷售額的客戶,喜寶能夠深度介入到客戶的供應(yīng)鏈,運營,大數(shù)據(jù)挖掘等各方面。而小賣家也受益于喜寶這款第三方服務(wù)商的服務(wù),得以茁壯成長。
例如,小賣家使用喜寶的標(biāo)題優(yōu)化工具“標(biāo)題快車”后,為客戶自動產(chǎn)生一個搜索關(guān)鍵字最優(yōu)選擇排列的標(biāo)題,調(diào)整好上下架時間與櫥窗展位,也便于客戶在自然搜索時有更大的展現(xiàn)機(jī)會,有一定銷售之后,可以使用喜寶的“超級車手”或者“無線車手”,在PC或手機(jī)上針對這個寶貝進(jìn)行直通車的投放與優(yōu)化,同時可以看到寶貝的流量,收藏,購物車,拍下等情況,給出操作上的建議,幫助客戶優(yōu)化定價,選品策略等一系列工作。通過喜寶,能夠幫助這些小賣家去創(chuàng)造無限的可能性。
在談到如何看待阿里服務(wù)商平臺與喜寶的共生關(guān)系時,Alex說道:“如果說阿里巴巴是一個巨大的電商生態(tài)圈的話,那么海量的中小賣家和買家就是這個生態(tài)圈的土壤和小草,因為有了肥沃的土壤,長出了一些大樹和鮮花。那么像喜寶這樣的第三方服務(wù)商的工作更像是蜜蜂,幫助這些植物傳播花粉和種子,帶動整個生態(tài)圈更活躍更繁榮。沒有蜜蜂授粉,植物就不能傳宗接代,當(dāng)然在這個過程中蜜蜂也會收獲花蜜,我覺得這就是眼下我們這些服務(wù)商和阿里服務(wù)商平臺之間的共生關(guān)系。”
企業(yè)產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)營銷案例二
阿里巴巴:人力資本合伙人制度
除了組織的變革外,在互聯(lián)網(wǎng)時代還有一個重大的變化就是利益分享機(jī)制的變化,從人力資源走向人力資本。未來可能是知識雇傭資本,一個人少量控股甚至不控股,他就可以實現(xiàn)對這個企業(yè)的有效控制,這稱之為人力資本合伙人制度。
所以海爾提出超值分享,華為要實行獲取分享制,總之企業(yè)的利益分享機(jī)制正在發(fā)生變化。
阿里巴巴大家都知道,阿里巴巴從股權(quán)上來講應(yīng)該是個日本企業(yè)。阿里巴巴的股權(quán)結(jié)構(gòu)大家可以看到,日本軟銀集團(tuán)孫正義占34.4%的股份,雅虎占22.5%,馬云只占到了8.9%,蔡崇信占3.6%,陸兆禧等高管占1%,其它社會資本(包括員工持股)占30.6%。雅虎的股份也可能屬于孫正義的,因此孫正義才是真正阿里巴巴的大股東。所以如果從股權(quán)來講,阿里巴巴應(yīng)該算是個日本企業(yè),但馬云和他的創(chuàng)業(yè)合伙人實際掌控著企業(yè)的日常經(jīng)營決策。
阿里巴巴為什么要在美國上市?就是因為美國承認(rèn)人力資本合伙人制。人力資本合伙人制最大的特點是同股不同權(quán),就是大股東并沒有企業(yè)的日常經(jīng)營決策權(quán),資本方不參與經(jīng)營企業(yè)管理,企業(yè)的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)還是由職業(yè)經(jīng)理人、由企業(yè)創(chuàng)始人來行使。這就是為什么馬云只占8.9%的股份,但他可以有效控制這個企業(yè)。
阿里巴巴的人力資本合伙人主要來自兩方面,一方面是馬云自己培養(yǎng)的合伙人,還有一方面是空降的技術(shù)人才。就財富來講,馬云雖然只有8.9%的股份,但市值130多億美元。有人說阿里巴巴上市后,杭州一下子多了成百上千位千萬級、億萬級富翁。所以大家可以看到,在互聯(lián)網(wǎng)時代不一定要控股,只要你通過知識、能力,通過人力資源的付出,把企業(yè)做大、把企業(yè)價值做大,同樣可以獲得極大的財富和價值。
所以我認(rèn)為未來將進(jìn)入人力資本價值管理時代,它有三個特點:
第一,人力資源成為企業(yè)價值創(chuàng)造主導(dǎo)要素;
第二,人力資源不僅要獲得工資待遇,還要參與企業(yè)的利益分享;
第三,人力資本不僅要參與企業(yè)利益分享,而且要參與企業(yè)的經(jīng)營管理。
三大趨勢:基于客戶價值的商業(yè)模式創(chuàng)新、大組織做小、知識雇傭資本
從以上幾個案例來看,總的來講,在互聯(lián)網(wǎng)時代,企業(yè)在戰(zhàn)略上、組織變革和人力資源管理上表現(xiàn)出幾個發(fā)展趨勢:
第一,企業(yè)是基于客戶價值進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新,通過商業(yè)模式創(chuàng)新走進(jìn)客戶、走進(jìn)消費者,依此來提升未來的戰(zhàn)略發(fā)展空間。同時,企業(yè)圍繞客戶進(jìn)行跨界經(jīng)營,借助互聯(lián)網(wǎng)尋求戰(zhàn)略性成長。企業(yè)不再單一靠研發(fā)一個產(chǎn)品出來去滲透市場、擴(kuò)大市場,而是圍繞客戶進(jìn)行資源和價值整合,構(gòu)建價值網(wǎng),從而實現(xiàn)突破性成長。
第二,從組織上的角度來講,大組織做小、劃小經(jīng)營核算單位,管理去中心化,激發(fā)活力,從中央集權(quán)變成小作戰(zhàn)單位。這是一個發(fā)展趨勢。不管是海爾的自主經(jīng)營體,還是華為的“班長的戰(zhàn)爭”,都是在把大企業(yè)做小,激發(fā)經(jīng)營活力,提高各個經(jīng)營體的自主經(jīng)營能力。相應(yīng)地,組織管理出現(xiàn)去中心化,從中央集權(quán)變成小單位,以激發(fā)組織活力。把企業(yè)的價值創(chuàng)造活力作為組織變革的目標(biāo),這就導(dǎo)致組織越來越扁平化、管理層級越來越少,組織變得更簡約。同時,該集中的集中,實現(xiàn)總部平臺化、集約化,以此提高總部對市場一線的支持服務(wù)能力,這是未來組織變革的趨勢。
第三,從人力資源管理角度來講會出現(xiàn)幾個特點:
1.員工和客戶的界限模糊化,員工是客戶,客戶是員工??蛻魰蔀槟愕钠放仆茝V者、產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計者、生產(chǎn)參與者,員工也是你的客戶,要用服務(wù)客戶的思維管理員工。
2.用會計核算體系去核算組織中每個人所創(chuàng)造的價值,進(jìn)行人力資源價值管理。與組織劃小經(jīng)營單位相對應(yīng),價值創(chuàng)造的核算也會落實到每個人,對每個人的價值創(chuàng)造進(jìn)行價值管理。所以我認(rèn)為人力資源價值管理時代將到來,即真正通過一種機(jī)制設(shè)計、制度設(shè)計去提升每個人的價值創(chuàng)造能力。目標(biāo)就是讓每個人成為價值創(chuàng)造者、讓每個人有價值地工作。這是兩個核心目標(biāo)?;ヂ?lián)網(wǎng)時代企業(yè)人力資源管理的核心就是通過價值管理激發(fā)活力、激發(fā)價值創(chuàng)造能力。
3.建立人力資本合伙人制度和全面認(rèn)可激勵制度。人力資本合伙人制度就是強(qiáng)調(diào)人力資本要優(yōu)先投資、人力資本參與利益分享、人力資本要參與企業(yè)的經(jīng)營決策。對普通員工,現(xiàn)在提出要進(jìn)行全面認(rèn)可激勵,就是員工只要是為企業(yè)做出貢獻(xiàn)、符合企業(yè)價值的所有行為,企業(yè)都給予認(rèn)可、給予評價,給予激勵。讓評價無時不在,讓評價不處不在,使得評價體系變得透明,使價值分配有客觀依據(jù)。
4.激發(fā)所有員工的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。海爾的自主經(jīng)營體和員工創(chuàng)客化就是一種嘗試,員工的一個點子、一個創(chuàng)意、一項能力,在企業(yè)的扶持下,它就可能會變成一個產(chǎn)品,再從產(chǎn)品變成一個公司,企業(yè)內(nèi)部就激發(fā)了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的活力,企業(yè)也就有了永不枯竭的持續(xù)創(chuàng)新動力源泉。
人力資源的價值開始成為企業(yè)業(yè)務(wù)推進(jìn)主要的動力來源,知識真正在雇傭資本,人力資本在優(yōu)先發(fā)展,這些來講都是在互聯(lián)網(wǎng)時代對戰(zhàn)略、組織和人力資源所提出的要求。
寄語企業(yè)家:做時代的企業(yè),不犯歷史性錯誤,不錯過歷史性發(fā)展機(jī)遇
向生而生,做時代的企業(yè),在時代背景下重構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略成長,我還有幾句話送給所有企業(yè):
居安思危,居危思危,無論何時都要為未來的長遠(yuǎn)成長謀定而后動。
努力去尋求新的發(fā)展機(jī)會、發(fā)展空間與增長點,無論順境與逆境,確保把握住外部重大機(jī)遇。
依靠商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)進(jìn)步,通過轉(zhuǎn)型與變革激活戰(zhàn)略價值創(chuàng)造要素,完成內(nèi)在成長要素重構(gòu),尋求新的突破性成長。
與時俱進(jìn),做時代的企業(yè)。力爭在新一輪經(jīng)濟(jì)長波中不被拋棄、不犯歷史性錯誤,不錯過歷史性發(fā)展機(jī)遇。
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