企業(yè)推廣營(yíng)銷案例解析
企業(yè)推廣營(yíng)銷案例解析
案例分析是現(xiàn)代企業(yè)了解市場(chǎng)行情,制定營(yíng)銷策略的一種重要方法。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的企業(yè)推廣營(yíng)銷案例解析相關(guān)內(nèi)容,希望對(duì)你能夠有所幫助。
企業(yè)推廣營(yíng)銷案例解析一
水果營(yíng)行:燒錢催不熟生鮮電商
自2014年10月開(kāi)設(shè)第一家門店,僅一年多,號(hào)稱要做“水果業(yè)內(nèi)的阿里巴巴”的水果營(yíng)行就在全國(guó)20余個(gè)一、二線城市,開(kāi)設(shè)了300多家實(shí)體店。然而在2015年12月,幾乎一夜之間,這個(gè)迅速膨脹的水果王國(guó)轟然倒塌,廣州、深圳、東莞、杭州、南昌等城市的門店大量關(guān)門,12月16日,水果營(yíng)行CEO易德更被警方帶走……
水果營(yíng)行,成為O2O死亡名單里的最新登陸者?它的破滅是否預(yù)示著生鮮電商走向頹敗?或許,結(jié)論恰恰相反。
逆向O2O:
理念正確下光鮮的壞水果
在水果營(yíng)行的泡沫破滅中,大量的輿論將關(guān)注點(diǎn)投放在它的融資模式——“合伙人眾籌”和“會(huì)員預(yù)付卡”。
尤其是前者,據(jù)水果營(yíng)行一份單店投資協(xié)議樣本顯示,直營(yíng)店投資人為公司有限合伙人,不參與門店經(jīng)營(yíng)、不擁有門店股份,只參與分紅。直營(yíng)店投資人自完款第45天起,將獲得每月銷售額10%的回報(bào),直到取得投入本金的2倍為止。同時(shí)還獲得投資額10%的原始股權(quán)的長(zhǎng)期收益。而媒體亦測(cè)算,按照水果營(yíng)行宣稱的單店月銷售額50萬(wàn)元計(jì)算,眾籌參與者的年化投資回報(bào)率將高達(dá)30%左右。而通常認(rèn)知下,年化收益率超過(guò)10%的產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)已然極高。
但這并不屬于本文所要討論的重點(diǎn),因?yàn)橛墒贾两K,水果營(yíng)行所打造的生鮮電商模式,都如同劉伯溫那篇《賣柑者言》所寓意的那樣,金玉其外,敗絮其中。
從理論上來(lái)說(shuō),水果營(yíng)行提出的專注線下服務(wù),將人才配置和質(zhì)量管控放在第一位,夯實(shí)基礎(chǔ)后再進(jìn)軍線上的路數(shù),是當(dāng)下許多浮在網(wǎng)絡(luò)之上、過(guò)度依靠網(wǎng)購(gòu)模式而缺少實(shí)體店推進(jìn)的生鮮電商所缺失的。但在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中,這僅僅是一個(gè)正確的理念,沒(méi)有切合到地面經(jīng)營(yíng)理念之上。
反之,從它的許多專注線下的行動(dòng)中,可以為生鮮電商以及其他生活化服務(wù)O2O提供反面參考。
遠(yuǎn)離社區(qū)的專賣店不叫小業(yè)態(tài)
在水果營(yíng)行2015年11月對(duì)外發(fā)的一篇軟文中,可以看到這樣的詞句:“7-11、全家等便利店,競(jìng)相跑馬圈地以便利店、專賣店為主的小型社區(qū)零售店,組成小業(yè)態(tài)商業(yè)模式,大有取代大型商超的態(tài)勢(shì)。毫無(wú)疑問(wèn),水果營(yíng)行趕上了小業(yè)態(tài)商業(yè)崛起的時(shí)代大勢(shì)。”
顯然,水果營(yíng)行把自己的線下門店定位為小業(yè)態(tài)。而媒體披露其“門店選的都是城市黃金地段,租金較高,還要支付工資,不可能達(dá)到高利潤(rùn),有時(shí)還會(huì)虧損”。這種布局黃金地段的思維,與當(dāng)下立足社區(qū)的小業(yè)態(tài)模式并不相符,反而頗為接近早年的專賣店形態(tài)。拋去其或有意為之,以彰顯實(shí)力雄厚,好招攬合伙人的可能不說(shuō),這樣的開(kāi)店方案,歷來(lái)均是電商實(shí)體店或O2O門店所摒棄的。
理由很簡(jiǎn)單,無(wú)論何種電商形態(tài),均是以最大化的扁平渠道、降低運(yùn)營(yíng)成本為贏利之源,而位于鬧市的門店則加大了這些成本,更直接處于商超商圈的輻射范圍內(nèi),極不利于競(jìng)爭(zhēng)和拓展。
更為致命的是概念的混淆導(dǎo)致的運(yùn)營(yíng)理念的錯(cuò)亂。在水果營(yíng)行的早前報(bào)道中,其總不忘提及“通過(guò)線上下單、門店配送,輻射單店周邊3公里范圍,實(shí)現(xiàn)1小時(shí)內(nèi)極速送貨上門,解決水果配送最后一公里的難題”。
然而這一“互聯(lián)網(wǎng)+小業(yè)態(tài)”的運(yùn)營(yíng)模式,在當(dāng)下的社區(qū)O2O門店試點(diǎn)中,也不可避免地遭遇到運(yùn)營(yíng)費(fèi)用昂貴、社區(qū)需求挖掘不足的難題。早前耗資10億元、依托順豐強(qiáng)大的物流體系和財(cái)力布局社區(qū)的“嘿客”亦難以為繼,而開(kāi)設(shè)在鬧市、按水果營(yíng)行早前介紹開(kāi)店成本動(dòng)輒百萬(wàn)元的線下體驗(yàn)店,若真只按運(yùn)營(yíng)思路輻射3公里范圍,其收回成本的難度將高出太多。
何況,它還只賣水果……
生鮮電商先從爆款玩起
在水果營(yíng)行眾多的正面、負(fù)面消息中,有一個(gè)信息一直很缺位,即水果營(yíng)行的水果到底有怎樣的優(yōu)勢(shì)。
或許造成這一困擾的理由更奇葩,一直號(hào)稱是生鮮電商的水果營(yíng)行根本就連一個(gè)像樣的電子商務(wù)平臺(tái)都不存在。直到2015年下半年,水果營(yíng)行在對(duì)外宣傳中,依然還在說(shuō)“待電商系統(tǒng)完善后……”。
一個(gè)線上平臺(tái)徒有其表的生鮮電商,其線下的門店只能也只有各自為戰(zhàn)。所謂逆向O2O,最終走向了傳統(tǒng)的水果加盟店模式,只不過(guò)是披上了一件“互聯(lián)網(wǎng)+”的皇帝新衣而已。生鮮電商,其實(shí)不是單行線,而是線上線下同步發(fā)展,就像一個(gè)蹺蹺板,輕了哪頭,都會(huì)接不上地氣。
但這并非破解生鮮電商迷局的關(guān)鍵。至關(guān)重要的是,走線下體驗(yàn)店的水果營(yíng)行并沒(méi)有和周圍商超中的水果柜臺(tái)有太多的區(qū)別。
這都不是早前輿論批判的水果營(yíng)行不懂水果經(jīng)營(yíng)之道,損耗大、價(jià)格高、標(biāo)準(zhǔn)化難所能概括的,盡管這是許多生鮮電商創(chuàng)業(yè)者不可避免觸碰到的問(wèn)題。但核心競(jìng)爭(zhēng)力的缺失則是更加致命的。
“我必須知道,我為何非要選擇在你這里購(gòu)買水果?”對(duì)于消費(fèi)者而言,這個(gè)疑問(wèn)句式里的“水果”二字可以換成其他任意商品種類。但對(duì)于生鮮電商而言,僅僅一句“相較于銷售低端水果的菜市場(chǎng)和中低端水果的商超,生鮮電商主要銷售特色、中高端水果”這樣模糊的定位并不足以解惑。
之前多個(gè)生鮮電商用行動(dòng)來(lái)解答了這個(gè)問(wèn)題,尤其是水果這種消費(fèi)者更樂(lè)意于眼見(jiàn)為實(shí)的商品,在線下體驗(yàn)店輻射力度不足的大背景下,成功崛起的生鮮電商平臺(tái)往往都以爆款為強(qiáng)化消費(fèi)者體驗(yàn)的突破口。
如順豐、京東、天天果園和本來(lái)生活等電商在2013年打得火熱并延續(xù)到2015年的海外直采車?yán)遄哟髴?zhàn),對(duì)此,天貓電商平臺(tái)喵鮮生負(fù)責(zé)人樂(lè)覺(jué)就曾表示,生鮮電商花精力去推1―2款主打商品,是從帶來(lái)關(guān)注度的角度考慮,基于價(jià)格和體驗(yàn)度,消費(fèi)者會(huì)主動(dòng)傳播,就能為網(wǎng)站帶來(lái)新的用戶。
更重要的是,這可以彌補(bǔ)線下體驗(yàn)店不足的缺陷,“奇葩”的水果會(huì)更容易形成消費(fèi)者的購(gòu)物黏性。由此,再將口碑拓展到其他常見(jiàn)品類之上,逆轉(zhuǎn)消費(fèi)者“眼見(jiàn)為實(shí)”的習(xí)慣。
燒錢擴(kuò)大規(guī)模不一定能增強(qiáng)黏性
在整個(gè)O2O死亡名單中,一個(gè)普適性的死亡規(guī)律就是燒錢燒到資金鏈斷裂,而燒錢的主要流向均在盲目擴(kuò)大規(guī)模,意圖以規(guī)模覆蓋足夠多人群來(lái)獲得黏性和長(zhǎng)尾。
在水果營(yíng)行案例中,一年內(nèi)擴(kuò)展出300家實(shí)體店,覆蓋20余個(gè)城市,并計(jì)劃在未來(lái)3年開(kāi)設(shè)1萬(wàn)家實(shí)體店。如此強(qiáng)度的店面擴(kuò)張,必然帶來(lái)人員儲(chǔ)備、運(yùn)營(yíng)模式上的不適應(yīng)。須知,知名水果連鎖百果園,從2002年起,用了8年時(shí)間僅開(kāi)出了100家門店。之后又用5年時(shí)間,才將規(guī)模提升到1000家門店。
即便是在“互聯(lián)網(wǎng)+”的極限擴(kuò)張下,指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的實(shí)質(zhì),也須完成從0到1的蛻變,或言先種好試驗(yàn)田,才能將成熟的模板進(jìn)行復(fù)制,實(shí)現(xiàn)從1到N。
一個(gè)產(chǎn)品特色不足的生鮮電商或O2O,最終會(huì)滑向另一面,即再次通過(guò)燒錢的方式,用補(bǔ)貼和特價(jià)來(lái)吸引消費(fèi)者“貪便宜”的心態(tài),從而塑造虛假的黏性。而在水果營(yíng)行身上,各種“會(huì)員預(yù)付卡”真正對(duì)消費(fèi)者的吸引力,也就在于“充1000送300”,甚至“充5000送3000”的優(yōu)惠力度上。若運(yùn)營(yíng)狀況正常,這類促銷本無(wú)可厚非,但一旦本身就是強(qiáng)行在虧本賺吆喝,這樣的預(yù)付卡除了吸納資金這一個(gè)用處外,更會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)店面的崩塌,而形成銀行式的擠兌風(fēng)潮。這一幕,在水果營(yíng)行落幕時(shí),已然得到了證實(shí)。
一個(gè)忽略了消費(fèi)者,沒(méi)有真正買方市場(chǎng)想法,只是描述了一個(gè)好聽(tīng)的故事,卻無(wú)法和周邊的商超、菜場(chǎng)的水果攤點(diǎn)形成差異化競(jìng)爭(zhēng)格局的生鮮電商,其不敗也難。
此外,還有幾點(diǎn)教訓(xùn)值得一點(diǎn):
一是生鮮電商和O2O依然要用輕姿態(tài)來(lái)扁平化渠道。如在線上紅火的本來(lái)生活網(wǎng),目前進(jìn)軍線下的生活O2O項(xiàng)目“本來(lái)便利”就是采取和當(dāng)?shù)厮旰献?,而非重新建店。而更多的生鮮電商要突圍,或可采取一個(gè)城市一個(gè)中心體驗(yàn)店+若干合作自提點(diǎn)的方式,實(shí)現(xiàn)有效擴(kuò)散和覆蓋。最終的客流入口,依然是在線上,而非體驗(yàn)店。
二是使用線上平臺(tái)建立大數(shù)據(jù)體系,至少做到能夠預(yù)測(cè)某一城市對(duì)某一品類水果的預(yù)期。這樣的大數(shù)據(jù)分析,才可以將電子商務(wù)所拓展出來(lái)的超長(zhǎng)尾巴,變成一個(gè)核心數(shù)據(jù)源,可以確保發(fā)往某個(gè)城市的水果,不至于過(guò)少或過(guò)多,徒增損耗或難以滿足需求。這才是區(qū)別于各自為戰(zhàn)式的傳統(tǒng)水果店的關(guān)鍵。
三是不斷地差異化自己的特點(diǎn)。生鮮電商要成功,其實(shí)就應(yīng)該按照電商的模式,用商品的長(zhǎng)尾來(lái)滿足長(zhǎng)尾末端的用戶需求,人有我有不是特色,人無(wú)我有哪怕只是一個(gè)人有需求才能成功。當(dāng)然,越特色、越稀缺、越小眾的水果賣得貴點(diǎn),將預(yù)訂、眾籌等互聯(lián)網(wǎng)模塊落在消費(fèi)者層面上,而非融資層面上,意義更大。
企業(yè)推廣營(yíng)銷案例解析二
大品牌產(chǎn)品升級(jí)引發(fā)的經(jīng)銷商壓貨血案
2015年,老高每天上班的第一件事就是看報(bào)表。
看著越來(lái)越糟糕的數(shù)據(jù),老高越來(lái)越膽戰(zhàn)心驚。
老高是某著名快消品(本文稱為A企業(yè))的經(jīng)銷商,在別人看來(lái),在省會(huì)中心地帶,擁有數(shù)千平方米大院自有產(chǎn)權(quán),前邊四層辦公樓,后邊大片庫(kù)房,近百臺(tái)車,200多人的團(tuán)隊(duì),生意夠大夠土豪。
可事實(shí)上,老高從這家品牌身上掙得的利潤(rùn)卻是一年不如一年。2015年下半年,算完人力成本和市場(chǎng)成本,每月七八百萬(wàn)元銷售額,利潤(rùn)不足10萬(wàn)元!這還不算固定資產(chǎn)折舊、銀行融資成本!起早貪黑,鬧心憋屈,掙這幾個(gè)錢,不是廠家的裝卸工是什么!
與老高一樣,A企業(yè)的多數(shù)客戶,正面臨著一個(gè)普遍難題:銷售額提高很多,卻時(shí)不時(shí)虧損?
但即便如此,2016年來(lái)自廠家的巨大增長(zhǎng)壓力依舊沒(méi)有放松的跡象。
終于,在看到鄰省省會(huì)經(jīng)銷商老劉與A企業(yè)“友誼的小船說(shuō)翻就翻”之后,老高堅(jiān)定了退出的決心,要知道,老劉一直是這個(gè)廠家的大區(qū)級(jí)標(biāo)桿客戶,配合好,執(zhí)行強(qiáng),可因?yàn)檫B著幾個(gè)月壓貨都沒(méi)有完成任務(wù),就被廠家拆分了,這讓老高感到刺骨的寒意。
逼迫在花樣翻新
2013年到2014年,A企業(yè)持續(xù)高速增長(zhǎng),年均增長(zhǎng)率達(dá)到了30%,但增長(zhǎng)動(dòng)力是一樣的:密集分銷,核心是“加車加人”“密集鋪市”和“促銷投入”。
但越來(lái)越明顯的是,靠密集資源投入換得的擴(kuò)張性增長(zhǎng)格局,已經(jīng)不可能無(wú)限期成為拉動(dòng)這家企業(yè)增長(zhǎng)的源泉了。
首先,擴(kuò)張?jiān)絹?lái)越困難,能鋪的網(wǎng)點(diǎn)都鋪了,渠道越來(lái)越飽和;
其次,競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈,為了搶占份額,價(jià)格戰(zhàn)成為常態(tài),利潤(rùn)越來(lái)越薄。
2015年初,面對(duì)董事會(huì)要求年度增長(zhǎng)40%的目標(biāo),營(yíng)銷高層提出“轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略,要點(diǎn)是“產(chǎn)品升級(jí)”“管理復(fù)制”和“費(fèi)用檢核”。
其一,開(kāi)發(fā)、推廣幾只高端產(chǎn)品,毛利高,讓經(jīng)銷商有錢賺,同時(shí)優(yōu)化公司產(chǎn)品矩陣、利潤(rùn)矩陣;
其二,強(qiáng)硬要求經(jīng)銷商復(fù)制廠家管理模式,經(jīng)銷商要建立巡查隊(duì)伍,要參照廠家業(yè)務(wù)工資體系,對(duì)配送員工資進(jìn)行改革,實(shí)行專車專送,用“排他性”條款高效占用配送資源;
其三,加大促銷檢核力度,費(fèi)用必須專款專用,必須100%落地,避免經(jīng)銷商截留,錢要花到市場(chǎng)上,從而壓出渠道銷量極限來(lái)!
在營(yíng)銷高層看來(lái),“轉(zhuǎn)型”成功的關(guān)鍵就是“費(fèi)用檢核”,費(fèi)用只有和目標(biāo)量完美掛鉤,才能有效確保目標(biāo)達(dá)成。為此,他們?cè)O(shè)計(jì)了如下流程:
1.任務(wù)分解
任務(wù)自上而下分解,總部分給大區(qū),大區(qū)再分給區(qū)域。為確保完成,每個(gè)層級(jí)都有自己的小算盤,就是在自己領(lǐng)到的基數(shù)之上再加幾個(gè)點(diǎn)。而層層加碼后,經(jīng)銷商領(lǐng)到的任務(wù)要高出“增長(zhǎng)40%”的目標(biāo)不少。
2. 合同簽訂
要求業(yè)務(wù)人員簽訂年度和月度銷量責(zé)任狀,為確保新產(chǎn)品推廣成功,還要單獨(dú)簽訂新產(chǎn)品銷量責(zé)任狀,輔以銷售提成,目的只有一個(gè),把業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商捆綁在一起,逼出各自的極限來(lái)!
由于是大品牌,加上各種威逼和利誘,老高們雖然很有意見(jiàn),但最終還是被迫簽了合同。
3. 費(fèi)用逼迫
首先,將公司產(chǎn)品進(jìn)行梳理,將數(shù)只占銷量半壁江山的產(chǎn)品,實(shí)行隨車搭贈(zèng),但拿到這筆費(fèi)用是有條件的:以經(jīng)銷商月度任務(wù)為標(biāo)準(zhǔn),按照銷售額達(dá)成率進(jìn)行補(bǔ)貼,完成95%,費(fèi)用全額補(bǔ)貼,低于95%,分坎級(jí)扣除一定比例,要是低于70%,那一分也沒(méi)有。設(shè)置70%,那是要確保2015年銷量至少不會(huì)負(fù)增長(zhǎng)。
其次,單獨(dú)申請(qǐng)的促銷活動(dòng)要和規(guī)劃量以及月銷售額掛鉤,只有規(guī)劃量和月銷售額都達(dá)標(biāo),才能拿到全額費(fèi)用,否則將按照坎級(jí)扣除一定比例費(fèi)用,但月銷售額達(dá)成率最低是70%,低于這個(gè)數(shù),促銷費(fèi)用只能報(bào)銷50%。
最關(guān)鍵的是,A廠家要求嚴(yán)控價(jià)格和經(jīng)銷商毛利,執(zhí)行的促銷活動(dòng),要限定供貨價(jià)和出貨價(jià),老產(chǎn)品,經(jīng)銷商毛利不得超過(guò)10%,新產(chǎn)品,毛利不得高于20%。目的是讓消費(fèi)者能夠獲得產(chǎn)品紅利,進(jìn)而持久拉動(dòng)消費(fèi)。
最后,大區(qū)、銷售部、集團(tuán)三級(jí)巡查隊(duì)伍要對(duì)各類促銷活動(dòng)進(jìn)行高頻次檢查,一旦查出問(wèn)題,除扣除該項(xiàng)費(fèi)用之外,還要重罰。
過(guò)度逼迫引發(fā)的“血案”
2015年,老高被綁架了:因?yàn)榇黉N費(fèi)用是自己墊付的,所以為了掙出費(fèi)用和開(kāi)銷,老高只能壓貨。不單老高,A廠家多數(shù)經(jīng)銷商,也都被迫選擇壓貨。
問(wèn)題是,壓貨之后,麻煩才剛剛開(kāi)始:
1.因?yàn)閴贺?,老高銷售節(jié)奏被打亂。當(dāng)月前20天都在處理上個(gè)月庫(kù)存,到了月底,為了拿到費(fèi)用,不得不繼續(xù)沖量,如此反復(fù)循環(huán)。這樣,扭曲的壓貨做法導(dǎo)致扭曲的銷售節(jié)奏,扭曲的銷售節(jié)奏又要求進(jìn)貨繼續(xù)扭曲,否則就難以為繼。
2.壓貨壓多了,產(chǎn)品新鮮度自然就差,為了處理舊貨,廠家的辦法是,只管高端產(chǎn)品處理,而且要集中回收清點(diǎn),費(fèi)用嘛,按照到岸價(jià),你一半,我一半!至于返貨成本,以及低端產(chǎn)品處理,廠家壓根就不管。于是,老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。
3.頻繁處理舊貨,不僅給消費(fèi)者留下了這個(gè)廠家一直在處理舊貨的印象,而且還占用了新鮮貨齡產(chǎn)品的售賣位置和機(jī)會(huì)。
4.再看“產(chǎn)品升級(jí)”策略,為了做大新產(chǎn)品,由大區(qū)牽頭,自上而下為經(jīng)銷商規(guī)劃了很高的計(jì)劃量,考核經(jīng)銷商的進(jìn)貨活躍度和環(huán)比增長(zhǎng)率,也就是限定經(jīng)銷商的單月進(jìn)貨次數(shù)和單次必達(dá)進(jìn)貨量,如果未完成計(jì)劃,就予以強(qiáng)配。這樣,在新品尚未被市場(chǎng)接受、形成良性流轉(zhuǎn)的時(shí)候,老高又被壓了一堆庫(kù)存。相反,總部從人為拔高的銷售報(bào)表中得出了虛假信息,于是繼續(xù)逐月增加任務(wù),而且廠家各級(jí)業(yè)務(wù)人員為了拿到新品激勵(lì),接著再壓。
5.雖然后來(lái),A廠家要求,當(dāng)月前七天的訂單量不低于上月后七天的70%,否則即視為壓貨,要對(duì)區(qū)域予以重罰。但上有政策,下有對(duì)策,一線常用的辦法是:要不在當(dāng)月23日壓一批大單子,要不就在下月的7日再壓。因?yàn)樵诟痰臅r(shí)間跨度內(nèi)集中進(jìn)貨,這無(wú)疑放大了老高們的銷售、資金和利潤(rùn)風(fēng)險(xiǎn),要知道,A品牌的相當(dāng)部分產(chǎn)品貨齡只有幾十天,為了不砸到手里,老高只能平進(jìn)平出,甚至低價(jià)拋售,這不是虧損是什么!
老高很快力不從心了。2015年11月,老高費(fèi)盡氣力,依舊還有3個(gè)月的任務(wù)沒(méi)有完成,A廠家大區(qū)經(jīng)理周新(化名)很不高興。他把老高和責(zé)任業(yè)務(wù)主管叫到大區(qū),要求述職,并且強(qiáng)調(diào),那三個(gè)月欠賬,年底必須補(bǔ)齊!除了要老高表態(tài)“必須完成”外,還要落實(shí)到紙面,簽訂責(zé)任狀!否則,就考慮市場(chǎng)拆分!
老高很生氣,說(shuō)來(lái)說(shuō)去,還不是強(qiáng)行壓貨嘛!年底補(bǔ)齊欠賬,擺明了不是關(guān)心你們年終獎(jiǎng)嗎!至于壓來(lái)的貨以及高庫(kù)存,還不是我自己去想辦法?
隨后的事,讓老高更加不爽。因?yàn)槲赐瓿扇蝿?wù),周新對(duì)老高的市場(chǎng)檢查立馬多了。各種檢查結(jié)論層出不窮,什么鋪市率不足啦,什么終端表現(xiàn)弱啦,總之,意圖昭然若揭,那就是你老高的市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)弱化,這嚴(yán)重影響了任務(wù)達(dá)成!嚴(yán)重拉了大區(qū)后腿!而且,周新還不時(shí)來(lái)老高這視察,夾槍帶棍,威脅要搞市場(chǎng)拆分!
比老高更悲催的是老劉。
兩年前,老劉積極響應(yīng)周新號(hào)召,砍掉了代理的大多數(shù)知名品牌,專心做A品牌的“專營(yíng)”代理商,而且還開(kāi)設(shè)了不少終端“專營(yíng)”店。周新大加贊賞,大會(huì)小會(huì)表?yè)P(yáng)之外,總部來(lái)了人,都往老劉那里帶。
這兩年,周新用老劉這個(gè)標(biāo)桿去逼迫其他客戶,效果很不錯(cuò)。拿2014年來(lái)說(shuō),老劉率先任務(wù)撞線,可誰(shuí)都知道,老劉是壓貨壓出來(lái)的。到了2015年,因?yàn)?014年基數(shù)高,老劉拼了大半年老命,還是沒(méi)能完成任務(wù),而且很明顯,隨著欠賬隨來(lái)隨多,老劉肯定是完不成全年任務(wù)了。
標(biāo)桿沒(méi)有起到標(biāo)桿的作用,這嚴(yán)重影響了所在大區(qū),所以,2015年10月份,周新拆分了老劉。
因?yàn)樽詮U武功,手頭沒(méi)有幾個(gè)知名品牌,面對(duì)周新的霹靂手段,老劉不得不忍氣吞聲。
老高想,任務(wù)年年增長(zhǎng),總有一天,今天的老劉,就是明天的自己。
與其投入巨大成本,忍受日益高昂的利潤(rùn)侵蝕,以及并不明朗的經(jīng)銷前途,還不如趁早退出。
于是,2016年3月,春節(jié)剛過(guò),老高就不干了。
拿逼迫保增長(zhǎng),前提是不能過(guò)度損害經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間
在經(jīng)濟(jì)下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下,在更困難地培育全新增長(zhǎng)模式,和更簡(jiǎn)單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間,包括大品牌在內(nèi)的很多品牌選擇了后者。而大多數(shù)營(yíng)銷管理人員也支持這一選擇,他們更喜歡用“短、平、快”的打法,快速壓出渠道的極限來(lái),而經(jīng)銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節(jié)點(diǎn)。
至于許多廠家強(qiáng)調(diào)的“轉(zhuǎn)型”,不過(guò)是換了個(gè)馬甲,本質(zhì)上還是原來(lái)逼迫的路子。拿老高的遭遇來(lái)說(shuō),所謂“產(chǎn)品升級(jí)”,以產(chǎn)品活躍度和訂單必達(dá)率的形式,重新走上了壓貨的路徑依賴;再看“費(fèi)用逼迫”,可能短時(shí)間內(nèi)壓出了銷量,可從更大的尺度來(lái)看,只會(huì)越來(lái)越加深產(chǎn)品動(dòng)銷和庫(kù)存這對(duì)矛盾,直到崩盤。
老高放棄代理時(shí),周新還說(shuō):“我們企業(yè)2015年增長(zhǎng)率領(lǐng)跑行業(yè),你去哪再找這樣的生意?這樣的品牌?再堅(jiān)持一下,把市場(chǎng)基礎(chǔ)做好了,那還不是數(shù)錢數(shù)到手軟?”
可是A品牌完全搞錯(cuò)了。問(wèn)題不是它品牌力有多強(qiáng),不是增長(zhǎng)率還在高位運(yùn)行,而是這種增長(zhǎng)模式是以過(guò)度犧牲經(jīng)銷商利潤(rùn)空間為代價(jià)的,是靠壓貨來(lái)拉動(dòng)的,而這注定不會(huì)長(zhǎng)久。
反思:面對(duì)大品牌的壓貨式高壓,經(jīng)銷商如何拯救利潤(rùn)?
1.要多元化經(jīng)營(yíng),不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里
像老高那樣自愿退場(chǎng)是一種選擇,但前提是,你得有退路。如果像老劉那樣,為了迎合廠家,自己自廢武功,踢掉其他同類品牌,專心搞什么“專營(yíng)”代理商,搞什么終端品牌“專營(yíng)”店,那只會(huì)成倍放大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),到最后,只能被迫接受廠家設(shè)計(jì)。
經(jīng)銷商要有品牌群組合概念,哪些品牌外表光鮮,里子稀爛,利潤(rùn)稀薄,甚至以過(guò)度侵蝕自己及渠道利潤(rùn)來(lái)獲得增長(zhǎng)?哪些品牌牌子、利潤(rùn)都不錯(cuò)?在此之下,還要考慮品牌內(nèi)部產(chǎn)品群定位構(gòu)建,哪些是跑量性產(chǎn)品?哪些是高毛利產(chǎn)品?哪些是狙擊性產(chǎn)品?
經(jīng)銷商要有優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)思想,經(jīng)銷商要對(duì)自己代理的品牌群和產(chǎn)品群進(jìn)行梳理,明確產(chǎn)品定位、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品層次,確定適合自己的品牌群和產(chǎn)品群組合,提高產(chǎn)品組合盈利水平,提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
只有多元化設(shè)計(jì),才能有效對(duì)沖廠家侵蝕利潤(rùn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。
2.聚焦渠道分類管理建設(shè),不要“貪多求全”
對(duì)快消品企業(yè)來(lái)說(shuō),鋪市率是考核經(jīng)銷商的一個(gè)極有用手段。你說(shuō)任務(wù)高,我就檢查鋪市率,如果鋪市率低,說(shuō)明市場(chǎng)空間還很大嘛!如果鋪市率符合標(biāo)準(zhǔn),那么單店庫(kù)存夠嗎?能不能和行業(yè)老大看齊?甚至?xí)f(shuō),和產(chǎn)品稍有點(diǎn)聯(lián)系的渠道,能不能鋪貨?!
但問(wèn)題是,有些網(wǎng)點(diǎn),或剛開(kāi)業(yè),或人流量不足,或?yàn)楂@得銷售費(fèi)用而過(guò)度囤貨,或不適合該類產(chǎn)品售賣,等等。不顧這些門店消化能力,“貪多求全”,“過(guò)度鋪市”,只會(huì)是鋪市率、陳列有了,可最終多數(shù)返貨,只好再掏費(fèi)用去處理。不知不覺(jué)中,經(jīng)銷商便遭受了隱性虧損。
因此,經(jīng)銷商應(yīng)和廠家確定符合地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的“有效鋪市率”界定,不能不管什么終端,只要能賣,就大量鋪貨,要警惕無(wú)效、低效網(wǎng)點(diǎn)的過(guò)度鋪貨。
終端網(wǎng)點(diǎn)臺(tái)賬不應(yīng)是建了檔案就完事,也不是簡(jiǎn)單地按照營(yíng)業(yè)面積等硬件去劃分類型,而要逐步建立基于銷量劃分終端類型的模式,再明確不同終端類型的基礎(chǔ)鋪市品項(xiàng),每類產(chǎn)品的大致周轉(zhuǎn)天數(shù),單次鋪貨底數(shù),以及單店單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)留存的庫(kù)存件數(shù),最終聚焦優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn),提高終端網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量。
3.經(jīng)銷商要管好自己的倉(cāng)庫(kù),同時(shí)關(guān)注價(jià)值和數(shù)量變化
很多大品牌業(yè)務(wù)人員,甚至管理人員,喜歡把經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)當(dāng)作自己的倉(cāng)庫(kù),很多時(shí)候,不經(jīng)經(jīng)銷商同意,直接替經(jīng)銷商下單,或者是強(qiáng)行配貨。這種只管完成任務(wù)、卻不考慮區(qū)域不同消費(fèi)特性的行為,最令人不齒。為了完成任務(wù),結(jié)果把公司的庫(kù)存變成了經(jīng)銷商的庫(kù)存,把區(qū)域不適銷的產(chǎn)品硬生生變成了經(jīng)銷商的庫(kù)存。
經(jīng)銷商要管好自己的倉(cāng)庫(kù),對(duì)不同產(chǎn)品的走勢(shì)、動(dòng)銷、庫(kù)存要有清晰的判斷,不能將產(chǎn)品的訂貨權(quán)拱手讓人,要關(guān)注庫(kù)內(nèi)產(chǎn)品的月庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和月產(chǎn)品動(dòng)銷率,用價(jià)值變化和數(shù)量變化判斷,來(lái)減少自己面臨的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。這樣,在廠家不合理配貨時(shí),才能有理有據(jù)予以反擊。
4.優(yōu)化內(nèi)部管理,規(guī)避不合理的管理復(fù)制,減少隱形管理成本支出
經(jīng)銷商要對(duì)管理體系進(jìn)行梳理,各個(gè)崗位要進(jìn)行定量分解,在管理環(huán)節(jié)和渠道建設(shè)上要導(dǎo)入投入產(chǎn)出分析,減少隱形管理成本支出。
尤其要注意,一定要規(guī)避不適合自己的管理復(fù)制。拿A廠家要求的配送員工資改革來(lái)說(shuō),該方案設(shè)定了基本工資、品項(xiàng)工資、市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)工資和銷量提成工資,而且限定人員只能是專職配送員,老高這個(gè)省會(huì)城市,基本工資每人2000元,一輛車兩個(gè)人,而這家品牌平均毛利不足15%,那么“一月一車要多增加近3萬(wàn)元銷售收入,才能對(duì)沖基本工資的成本支出”,再加上運(yùn)營(yíng)成本不能被其他品牌分?jǐn)偟?ldquo;專車專送”,以及其他細(xì)分考核和產(chǎn)品提成,運(yùn)營(yíng)成本十分巨大。因此,在渠道越來(lái)越飽和的背景下,當(dāng)廠家企圖嵌入“高大上”管理制度時(shí),經(jīng)銷商一定要警惕,因?yàn)檫@很可能大量侵吞你辛苦賺來(lái)的利潤(rùn)。