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2016年網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷事例分析

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2016年網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷事例分析

  金融市場(chǎng)一般是不可預(yù)測(cè)的。所以人們要準(zhǔn)備不同的可能結(jié)果,做好案例分析。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的20169年網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷事例分析相關(guān)內(nèi)容,希望對(duì)你能夠有所幫助。

  2016年網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷事例分析一

  阿里巴巴:人力資本合伙人制度

  除了組織的變革外,在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代還有一個(gè)重大的變化就是利益分享機(jī)制的變化,從人力資源走向人力資本。未來(lái)可能是知識(shí)雇傭資本,一個(gè)人少量控股甚至不控股,他就可以實(shí)現(xiàn)對(duì)這個(gè)企業(yè)的有效控制,這稱之為人力資本合伙人制度。

  所以海爾提出超值分享,華為要實(shí)行獲取分享制,總之企業(yè)的利益分享機(jī)制正在發(fā)生變化。

  阿里巴巴大家都知道,阿里巴巴從股權(quán)上來(lái)講應(yīng)該是個(gè)日本企業(yè)。阿里巴巴的股權(quán)結(jié)構(gòu)大家可以看到,日本軟銀集團(tuán)孫正義占34.4%的股份,雅虎占22.5%,馬云只占到了8.9%,蔡崇信占3.6%,陸兆禧等高管占1%,其它社會(huì)資本(包括員工持股)占30.6%。雅虎的股份也可能屬于孫正義的,因此孫正義才是真正阿里巴巴的大股東。所以如果從股權(quán)來(lái)講,阿里巴巴應(yīng)該算是個(gè)日本企業(yè),但馬云和他的創(chuàng)業(yè)合伙人實(shí)際掌控著企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)決策。

  阿里巴巴為什么要在美國(guó)上市?就是因?yàn)槊绹?guó)承認(rèn)人力資本合伙人制。人力資本合伙人制最大的特點(diǎn)是同股不同權(quán),就是大股東并沒有企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)決策權(quán),資本方不參與經(jīng)營(yíng)企業(yè)管理,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán)還是由職業(yè)經(jīng)理人、由企業(yè)創(chuàng)始人來(lái)行使。這就是為什么馬云只占8.9%的股份,但他可以有效控制這個(gè)企業(yè)。

  阿里巴巴的人力資本合伙人主要來(lái)自兩方面,一方面是馬云自己培養(yǎng)的合伙人,還有一方面是空降的技術(shù)人才。就財(cái)富來(lái)講,馬云雖然只有8.9%的股份,但市值130多億美元。有人說(shuō)阿里巴巴上市后,杭州一下子多了成百上千位千萬(wàn)級(jí)、億萬(wàn)級(jí)富翁。所以大家可以看到,在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不一定要控股,只要你通過(guò)知識(shí)、能力,通過(guò)人力資源的付出,把企業(yè)做大、把企業(yè)價(jià)值做大,同樣可以獲得極大的財(cái)富和價(jià)值。

  所以我認(rèn)為未來(lái)將進(jìn)入人力資本價(jià)值管理時(shí)代,它有三個(gè)特點(diǎn):

  第一,人力資源成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造主導(dǎo)要素;

  第二,人力資源不僅要獲得工資待遇,還要參與企業(yè)的利益分享;

  第三,人力資本不僅要參與企業(yè)利益分享,而且要參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。

  三大趨勢(shì):基于客戶價(jià)值的商業(yè)模式創(chuàng)新、大組織做小、知識(shí)雇傭資本

  從以上幾個(gè)案例來(lái)看,總的來(lái)講,在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,企業(yè)在戰(zhàn)略上、組織變革和人力資源管理上表現(xiàn)出幾個(gè)發(fā)展趨勢(shì):

  第一,企業(yè)是基于客戶價(jià)值進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新,通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新走進(jìn)客戶、走進(jìn)消費(fèi)者,依此來(lái)提升未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展空間。同時(shí),企業(yè)圍繞客戶進(jìn)行跨界經(jīng)營(yíng),借助互聯(lián)網(wǎng)尋求戰(zhàn)略性成長(zhǎng)。企業(yè)不再單一靠研發(fā)一個(gè)產(chǎn)品出來(lái)去滲透市場(chǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng),而是圍繞客戶進(jìn)行資源和價(jià)值整合,構(gòu)建價(jià)值網(wǎng),從而實(shí)現(xiàn)突破性成長(zhǎng)。

  第二,從組織上的角度來(lái)講,大組織做小、劃小經(jīng)營(yíng)核算單位,管理去中心化,激發(fā)活力,從中央集權(quán)變成小作戰(zhàn)單位。這是一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。不管是海爾的自主經(jīng)營(yíng)體,還是華為的“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”,都是在把大企業(yè)做小,激發(fā)經(jīng)營(yíng)活力,提高各個(gè)經(jīng)營(yíng)體的自主經(jīng)營(yíng)能力。相應(yīng)地,組織管理出現(xiàn)去中心化,從中央集權(quán)變成小單位,以激發(fā)組織活力。把企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造活力作為組織變革的目標(biāo),這就導(dǎo)致組織越來(lái)越扁平化、管理層級(jí)越來(lái)越少,組織變得更簡(jiǎn)約。同時(shí),該集中的集中,實(shí)現(xiàn)總部平臺(tái)化、集約化,以此提高總部對(duì)市場(chǎng)一線的支持服務(wù)能力,這是未來(lái)組織變革的趨勢(shì)。

  第三,從人力資源管理角度來(lái)講會(huì)出現(xiàn)幾個(gè)特點(diǎn):

  1.員工和客戶的界限模糊化,員工是客戶,客戶是員工??蛻魰?huì)成為你的品牌推廣者、產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計(jì)者、生產(chǎn)參與者,員工也是你的客戶,要用服務(wù)客戶的思維管理員工。

  2.用會(huì)計(jì)核算體系去核算組織中每個(gè)人所創(chuàng)造的價(jià)值,進(jìn)行人力資源價(jià)值管理。與組織劃小經(jīng)營(yíng)單位相對(duì)應(yīng),價(jià)值創(chuàng)造的核算也會(huì)落實(shí)到每個(gè)人,對(duì)每個(gè)人的價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行價(jià)值管理。所以我認(rèn)為人力資源價(jià)值管理時(shí)代將到來(lái),即真正通過(guò)一種機(jī)制設(shè)計(jì)、制度設(shè)計(jì)去提升每個(gè)人的價(jià)值創(chuàng)造能力。目標(biāo)就是讓每個(gè)人成為價(jià)值創(chuàng)造者、讓每個(gè)人有價(jià)值地工作。這是兩個(gè)核心目標(biāo)?;ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)人力資源管理的核心就是通過(guò)價(jià)值管理激發(fā)活力、激發(fā)價(jià)值創(chuàng)造能力。

  3.建立人力資本合伙人制度和全面認(rèn)可激勵(lì)制度。人力資本合伙人制度就是強(qiáng)調(diào)人力資本要優(yōu)先投資、人力資本參與利益分享、人力資本要參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策。對(duì)普通員工,現(xiàn)在提出要進(jìn)行全面認(rèn)可激勵(lì),就是員工只要是為企業(yè)做出貢獻(xiàn)、符合企業(yè)價(jià)值的所有行為,企業(yè)都給予認(rèn)可、給予評(píng)價(jià),給予激勵(lì)。讓評(píng)價(jià)無(wú)時(shí)不在,讓評(píng)價(jià)不處不在,使得評(píng)價(jià)體系變得透明,使價(jià)值分配有客觀依據(jù)。

  4.激發(fā)所有員工的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。海爾的自主經(jīng)營(yíng)體和員工創(chuàng)客化就是一種嘗試,員工的一個(gè)點(diǎn)子、一個(gè)創(chuàng)意、一項(xiàng)能力,在企業(yè)的扶持下,它就可能會(huì)變成一個(gè)產(chǎn)品,再?gòu)漠a(chǎn)品變成一個(gè)公司,企業(yè)內(nèi)部就激發(fā)了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的活力,企業(yè)也就有了永不枯竭的持續(xù)創(chuàng)新動(dòng)力源泉。

  人力資源的價(jià)值開始成為企業(yè)業(yè)務(wù)推進(jìn)主要的動(dòng)力來(lái)源,知識(shí)真正在雇傭資本,人力資本在優(yōu)先發(fā)展,這些來(lái)講都是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)戰(zhàn)略、組織和人力資源所提出的要求。

  寄語(yǔ)企業(yè)家:做時(shí)代的企業(yè),不犯歷史性錯(cuò)誤,不錯(cuò)過(guò)歷史性發(fā)展機(jī)遇

  向生而生,做時(shí)代的企業(yè),在時(shí)代背景下重構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略成長(zhǎng),我還有幾句話送給所有企業(yè):

  居安思危,居危思危,無(wú)論何時(shí)都要為未來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)成長(zhǎng)謀定而后動(dòng)。

  努力去尋求新的發(fā)展機(jī)會(huì)、發(fā)展空間與增長(zhǎng)點(diǎn),無(wú)論順境與逆境,確保把握住外部重大機(jī)遇。

  依靠商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)進(jìn)步,通過(guò)轉(zhuǎn)型與變革激活戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造要素,完成內(nèi)在成長(zhǎng)要素重構(gòu),尋求新的突破性成長(zhǎng)。

  與時(shí)俱進(jìn),做時(shí)代的企業(yè)。力爭(zhēng)在新一輪經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)波中不被拋棄、不犯歷史性錯(cuò)誤,不錯(cuò)過(guò)歷史性發(fā)展機(jī)遇。

  2016年網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷事例分析二

  案例研究:籬笆網(wǎng)

  籬笆網(wǎng)創(chuàng)立于2003年,目前在北京已經(jīng)覆蓋了近百家店鋪,匯集了大量的主流裝修品牌。不過(guò),需要說(shuō)明的是,籬笆網(wǎng)并不是一家純粹的互聯(lián)網(wǎng)銷售網(wǎng)站,更多的時(shí)候,它是一個(gè)以裝修討論為主的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)。這里聚集了大量目的明確的消費(fèi)者,熱火朝天地交流裝修、婚禮或是考駕照的心得,并且參與籬笆網(wǎng)組織的各種促銷活動(dòng)。和諸多類型的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)不同,籬笆網(wǎng)成功實(shí)現(xiàn)了商業(yè)化。

  成立5年來(lái),籬笆網(wǎng)的交易量直線上升,從2003年1000萬(wàn)元迅速擴(kuò)張至2007年的6.4億元,即使是在房產(chǎn)低迷的2008年,也達(dá)到了13億元的交易量。

  看看籬笆網(wǎng)是怎么從客戶端進(jìn)行資源的反向匹配吧。

  不管是科勒衛(wèi)浴、美步樓梯還是多樂(lè)士或者立邦的墻漆,從2008年3月起,這些品牌在北京的某些商家就開始迎接一批批“空降”的團(tuán)購(gòu)客戶。他們手里都握著一張藍(lán)色的“liba”(籬笆)卡片,這簡(jiǎn)直就是一張能買便宜貨的通行證,持有者可以享受籬笆網(wǎng)站上提供的低價(jià)產(chǎn)品;而且liba卡還意味著VIP——就連那些一向不屑于送貨上門的品牌,也不得不為籬笆的客戶而上門服務(wù)。

  籬笆網(wǎng)做的是信息不對(duì)稱行業(yè)的生意,比如裝修、婚慶或者學(xué)車,籬笆網(wǎng)的社區(qū)降低了消費(fèi)者獲取信息的成本,從而贏得了消費(fèi)者。

  通過(guò)社區(qū)黏住龐大的用戶群體,是籬笆網(wǎng)商業(yè)模式的第一步。事實(shí)上,籬笆網(wǎng)的初始形態(tài)是其創(chuàng)始人為了自己裝修不上當(dāng)受騙,而發(fā)起的“籬笆快樂(lè)裝修論壇”。在裝修結(jié)束后,卻發(fā)現(xiàn)這個(gè)論壇依然火爆。對(duì)于籬笆網(wǎng)來(lái)說(shuō),聚集用戶根本不是問(wèn)題,甚至不用分毫成本。目前,籬笆的注冊(cè)會(huì)員是210萬(wàn),他們都有著明確的裝修需求,并且希望能買到便宜的裝修建材。

  手握大量會(huì)員成為籬笆網(wǎng)與上游廠商談判的重要砝碼,這是其商業(yè)模式的第二步。目前,籬笆網(wǎng)在全國(guó)擁有2000多個(gè)商家,成為這些商家的渠道經(jīng)營(yíng)商。當(dāng)然,根據(jù)商品種類不一樣,籬笆網(wǎng)的渠道價(jià)值可能不一樣。比如,在剛剛開拓不久的北京市場(chǎng),籬笆網(wǎng)客戶占商家總客戶數(shù)量的比例達(dá)20%~30%已經(jīng)是不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。在上海,有公司對(duì)于籬笆的依賴程度超過(guò)60%,籬笆幾乎成了某些公司的渠道外包商。徐湘濤說(shuō)。目前已經(jīng)有10萬(wàn)人在籬笆上有過(guò)成功的交易記錄。

  一方面代理消費(fèi)者(用戶)尋求更便宜的產(chǎn)品,另一方面成為廠商的銷售渠道,幫助其尋求潛在消費(fèi)者,繼而從交易雙方的交易額中提取8%左右的傭金,不過(guò)傭金的比例會(huì)根據(jù)行業(yè)不同有所區(qū)別——籬笆網(wǎng)以此作為盈利模式。

  這不同于傳統(tǒng)零售業(yè)的信息正向傳遞模式,籬笆網(wǎng)首先是無(wú)限接近需求端,從市場(chǎng)需求出發(fā)反向匹配產(chǎn)業(yè)鏈的上游廠商。

  北京南三環(huán)雙井橋卡樂(lè)貝窗簾的老板顯然很喜歡籬笆網(wǎng),僅僅是網(wǎng)絡(luò)給他帶來(lái)的客戶就接近30%。而對(duì)于曾經(jīng)疲于裝修的消費(fèi)者們來(lái)說(shuō),在籬笆網(wǎng)不僅能和網(wǎng)友們交流裝修經(jīng)驗(yàn),而且還能以便宜的價(jià)格買到各類裝修材料。

  如果你問(wèn)到籬笆網(wǎng)的創(chuàng)始人張國(guó)華,上游的建材廠商和下游的會(huì)員客戶哪個(gè)更重要,他會(huì)毫不猶豫地選擇后者。除了低廉的價(jià)格和方便省時(shí)的購(gòu)物體驗(yàn)之外,其黏住客戶的另一個(gè)砝碼是:不斷改進(jìn)的服務(wù)。

  有一家上海的鋁扣頂商戶,是籬笆網(wǎng)的上游合作廠家,但按照其本身的服務(wù)流程,消費(fèi)者購(gòu)買該商家的商品,中間會(huì)出現(xiàn)四次交接環(huán)節(jié),需要客戶家中留人等待商家上門四次。而籬笆網(wǎng)的客戶大部分為年輕的上班族,請(qǐng)假四次等待商家上門的時(shí)間很難安排?;h笆網(wǎng)要求商戶改變自己的服務(wù)流程,將上門服務(wù)的次數(shù)控制在兩次。但對(duì)于商戶來(lái)說(shuō),其一貫做生意的流程就是如此,并不想輕易改變。

  最后讓商家屈服的還是籬笆網(wǎng)的客戶交易量——當(dāng)籬笆網(wǎng)帶來(lái)的交易量占商家銷售的相當(dāng)比例后,籬笆網(wǎng)便擁有逐漸強(qiáng)勢(shì)的話語(yǔ)權(quán),自然能讓店家改變自己原有的規(guī)則。當(dāng)然,也有些類別的商品的交易量并不能在商家的銷售中占據(jù)舉足輕重的地位,但是籬笆網(wǎng)總是在調(diào)整每個(gè)門類中的商品,以保持自己的話語(yǔ)權(quán)。

  籬笆網(wǎng)緊緊吸引消費(fèi)者的秘訣,不僅僅在于能以極低的價(jià)格幫助消費(fèi)者買到裝修建材,更為重要的是,在裝修市場(chǎng)非?;靵y的背景下,作為資源的組織者,籬笆網(wǎng)還為所有的用戶提供規(guī)范化的售后服務(wù),一旦交易出現(xiàn)問(wèn)題,籬笆網(wǎng)將承擔(dān)組織者的責(zé)任,其客服會(huì)出面幫助消費(fèi)者去協(xié)商和解決。

  在籬笆網(wǎng)消費(fèi)過(guò)的會(huì)員都知道,其消費(fèi)記錄上有一個(gè)口碑的管理體系,影響口碑值變化的因素只有兩個(gè):一是定單量,二是投訴量。每成交一單系統(tǒng)加3分,每被投訴一次自動(dòng)扣除扣12分,幾乎相當(dāng)于三張訂單白做。當(dāng)然,投訴扣分的目的本身并不在于記錄,而在于后續(xù)的跟蹤服務(wù)。如果消費(fèi)者在投訴之后,商家做出了令消費(fèi)者滿意的答復(fù)和舉動(dòng),由消費(fèi)者決定是否還回給商家部分或者全部的12分。

  當(dāng)然,某個(gè)商家的口碑值越高,在同類商品中吸引消費(fèi)者購(gòu)買的可能性就更大,籬笆網(wǎng)希望以此來(lái)制約商戶做好服務(wù)。如果某些商家被投訴比較多且處理不到位,籬笆網(wǎng)會(huì)將這些商戶清理出局,中止與其合作。

  籬笆網(wǎng)會(huì)定期對(duì)商家的運(yùn)營(yíng)情況,給出分析報(bào)告。在這個(gè)名為《企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況匯總報(bào)告》的文件里,籬笆網(wǎng)對(duì)商家的訂單情況、成交情況等提供數(shù)據(jù)分析,并分析商家遭遇投訴的原因并給出處理意見和技巧。給商家提出改進(jìn)服務(wù)的具體意見后,并對(duì)其拓展制定出遠(yuǎn)景規(guī)劃。當(dāng)然,大部分時(shí)候,這個(gè)發(fā)展規(guī)劃與籬笆網(wǎng)的發(fā)展關(guān)系緊密。

  現(xiàn)在,籬笆網(wǎng)正在開發(fā)自己的支付平臺(tái),而且籬笆網(wǎng)與中國(guó)銀行的聯(lián)名卡也即將出爐。這張卡為滿足籬笆網(wǎng)會(huì)員的特殊要求而定制,其消費(fèi)額度比一般信用卡要高出很多。這意味著,籬笆網(wǎng)已經(jīng)從產(chǎn)業(yè)鏈條上的信息管理者角色,變身成為第三方平臺(tái),從客戶端進(jìn)行反向資源匹配,已經(jīng)切入到交易雙方的價(jià)值鏈了。

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