案例分析是現(xiàn)代企業(yè)了解市場(chǎng)行情,制定營(yíng)銷策略的一種重要方法。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷推廣案例與解析相關(guān)內(nèi)容，希望對(duì)你能夠有所幫助。

　　網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷推廣案例與解析一

　　看VANCL與PPG的成敗談網(wǎng)絡(luò)直銷

　　成功的理由非常簡(jiǎn)單，只有兩個(gè)：

　　如果要為PPG和VANCL她倆獲得今天的成功找相同的理由的話，那么只有兩點(diǎn)：因?yàn)槭悄惺恳r衫;因?yàn)閷?shí)惠。

　　擁有二十多年歷史的中國(guó)服裝業(yè)龍頭企業(yè)雅戈?duì)柕哪惺恳r衫日均銷量被新生僅兩三年的PPG超越，哪位從商的人會(huì)不為此而瘋狂著迷

　　而當(dāng)VANCL陳年在08年3月對(duì)外宣布日均銷量超越PPG的時(shí)候，會(huì)有更多的商人去探尋其中的奧妙，到底襯衫網(wǎng)絡(luò)直銷領(lǐng)域還能創(chuàng)造多少奇跡。

　　但只有隨著時(shí)間過(guò)去，大家都從熱潮中冷靜下來(lái)，看得更透徹的時(shí)候，我們才能檢驗(yàn)?zāi)壳暗某蓴?，看到未?lái)的發(fā)展。

　　高速成長(zhǎng)之后的思考

　　基于強(qiáng)大的生產(chǎn)制造能力，中國(guó)不缺產(chǎn)品，如果僅僅是依靠?jī)?yōu)惠的價(jià)格去長(zhǎng)期打拼市場(chǎng)的話，國(guó)產(chǎn)家電行業(yè)、國(guó)產(chǎn)手機(jī)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)化史可以作為很好的參考范例。因此，從企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展的戰(zhàn)略來(lái)看，無(wú)論僅僅是圈定在網(wǎng)絡(luò)直銷領(lǐng)域還是擴(kuò)散到全國(guó)的襯衫銷售市場(chǎng)，及早的認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，會(huì)讓我們的發(fā)展更穩(wěn)妥。“低價(jià)”不應(yīng)該是她倆的核心競(jìng)爭(zhēng)力和明天成功的根本理由。

　　相信，男士襯衫適合在網(wǎng)上銷售已經(jīng)成為共識(shí)。因?yàn)檫@個(gè)共識(shí)，數(shù)十家PPG模式的企業(yè)已經(jīng)殺進(jìn)男士襯衫網(wǎng)絡(luò)直銷市場(chǎng)，甚至實(shí)力雄厚的傳統(tǒng)的服裝企業(yè)也按耐不住。雖然中國(guó)男士襯衫消費(fèi)市場(chǎng)容量龐大，但，在群雄面前，現(xiàn)在選擇男士襯衫作為創(chuàng)業(yè)切入點(diǎn)也許不是你獲得成功的一個(gè)好理由。

　　一樣是男士襯衫，一樣是實(shí)惠，通過(guò)對(duì)VANCL和PPG這兩家風(fēng)格迥異、經(jīng)營(yíng)策略處在兩個(gè)極端上的企業(yè)比較和分析，也許我們能夠描繪出明天勝利者的輪廓。

　　◆賭桌上的新手——PPG

　　PPG的成功僅僅是因?yàn)闊o(wú)處不在!

　　超過(guò)80%的訂單來(lái)源于呼叫中心的直接下單是對(duì)“PPG無(wú)處不在”的最直接回報(bào)。

　　和PPG類似，紅孩子、小康之家、麥考林三家目錄直銷起家發(fā)展的公司同樣有70%~網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷推廣案例與解析的訂單是直接通過(guò)呼叫中心下單。不過(guò)這三家企業(yè)都有著PPG無(wú)法比擬的龐大客戶積累和更為深厚的行業(yè)沉淀。

　　紅孩子依托全國(guó)16家分公司 1600多名的員工支撐著60多萬(wàn)活躍客戶。

　　15年積累和持續(xù)經(jīng)營(yíng)的800萬(wàn)客戶數(shù)據(jù)是小康之家的“持家之本”。

　　每月超過(guò)200萬(wàn)的DM和遍地開(kāi)花的線下門店使麥考林成為“直郵、網(wǎng)絡(luò)、門店”三棲實(shí)力派代表。

　　同樣是直銷模式，相比起前輩們，PPG的行業(yè)沉淀有明顯差距的，而最為的缺失其實(shí)就是直銷模式的靈魂——客戶數(shù)據(jù)庫(kù)。從這些差距可以判斷，托起PPG驚人銷量的理由只有一個(gè)，那就是無(wú)處不在的廣告。但“無(wú)處不在”的成本是巨大的。當(dāng)不能在短時(shí)間之內(nèi)積累起足夠的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)規(guī)模的話，當(dāng)投入的產(chǎn)出比和計(jì)劃的年度銷量都嚴(yán)重偏離投資方心理底線的話，也許PPG的身影就會(huì)砰然消失。這也是“輕公司”最大的風(fēng)險(xiǎn)之處。當(dāng)廣告噶然停止，供應(yīng)商悄然散去，“輕公司”還剩下些什么空蕩蕩的倉(cāng)庫(kù)和呼叫中心的幾部電話

　　但這是所有人都不愿意看到的情形。因?yàn)镻PG不僅觸動(dòng)了所有服裝行業(yè)企業(yè)主的商業(yè)神經(jīng)，引發(fā)了服裝業(yè)網(wǎng)絡(luò)直銷的變革;PPG更是中國(guó)B2C電子商務(wù)躍上新臺(tái)階的領(lǐng)航者之一。我們更期待的是PPG為所有人帶來(lái)更大的驚喜和成功。

　　“賭桌”上的新手——濃重的博彩心理

　　PPG的廣告費(fèi)用最少有一半被浪費(fèi)了，但PPG不知道浪費(fèi)的是哪一半。在精準(zhǔn)營(yíng)銷概念和應(yīng)用都逐漸成熟的今天，PPG的營(yíng)銷重點(diǎn)和大部分的錢卻偏偏選擇放在了難以掌控直接收益的、相對(duì)昂貴的電視、報(bào)紙、雜志和戶外廣告上。而且廣告的訴求以品牌宣傳和網(wǎng)購(gòu)襯衫新生活概念宣傳為主。PPG普及了上網(wǎng)買襯衫的理念，但對(duì)于成長(zhǎng)期的直銷公司來(lái)說(shuō)，獲得足夠的訂單是重中之重。況且，打明星牌、打造新生活理念帶動(dòng)產(chǎn)品銷售已經(jīng)是老套路，不再像早兩年那么成效卓顯了。在今天，通過(guò)燒品牌撐起企業(yè)的發(fā)展，而且是依托于新興的網(wǎng)絡(luò)直銷模式，如此大的風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)異于博彩。

　　當(dāng)然，會(huì)有朋友提出“富貴險(xiǎn)中求”的觀點(diǎn)。如果是經(jīng)驗(yàn)老道的“職業(yè)商界賭徒”，我們有理由給予更多的支持和信賴，但從PPG對(duì)供應(yīng)商的管理控制能力、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的策略和技巧、用戶購(gòu)物體驗(yàn)的不佳以及公關(guān)危機(jī)的生澀處理手法上看，PPG更像是“賭桌”上的新手。

　　◆互聯(lián)網(wǎng)成就了后來(lái)者VANCL的強(qiáng)大和穩(wěn)健。

　　PPG用兩年多的時(shí)間實(shí)現(xiàn)了男士襯衫日銷量超越雅戈?duì)?，隨后，VANCL僅用了5個(gè)月超越了PPG，而我想，這還只是陳年重出江湖，上演B2C電子商務(wù)好戲的第一幕。

　　“68元”+“陳年”B2C電子商務(wù)里一個(gè)漂亮的案例

　　早期以網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷為主要推廣渠道的VANCL成功的理由可以歸納為兩點(diǎn)：那就是“68元”和“陳年”。

　　在很多方面，VANCL和PPG都非常相似，但，營(yíng)銷策略和訂單來(lái)源這兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上，兩者有著截然相反的表現(xiàn)。

　　VANCL的襯衫有超過(guò)80%是直接通過(guò)網(wǎng)絡(luò)銷售出去的。到目前為止，VANCL的廣告和營(yíng)銷渠道重心集中在互聯(lián)網(wǎng)，而且，營(yíng)銷方面的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于PPG.這是VANCL和PPG最大不同之處。

　　“68元”是VANCL所有廣告投放策略、營(yíng)銷策略、產(chǎn)品策略的核心。68元一件的、質(zhì)量和檔次達(dá)到相當(dāng)水平的襯衫在國(guó)內(nèi)幾乎是絕無(wú)僅有的，在相同品質(zhì)檔次上比PPG還要實(shí)惠的襯衫徹底打破了潛在客戶群的心理底價(jià)，也貼合了消費(fèi)者潛意識(shí)里網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物比線下購(gòu)物便宜的心態(tài)，VANCL給足了一個(gè)讓你馬上下單訂購(gòu)的理由。

　　當(dāng)然，不少行內(nèi)的專家還會(huì)點(diǎn)到許多成功的必要條件，例如襯衫質(zhì)量的控制和保障、產(chǎn)品的及時(shí)補(bǔ)貨、物流配送的及時(shí)和配送人員服務(wù)態(tài)度良好等等，但我相信這些因素已經(jīng)成為基礎(chǔ)條件，是直銷企業(yè)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的最基本的要求，最近幾年里大家不斷探討，通過(guò)差異化營(yíng)銷、差異化產(chǎn)品和差異化競(jìng)爭(zhēng)才能在當(dāng)今日記激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功嗎我想在那么多的襯衫網(wǎng)絡(luò)直銷企業(yè)里，不少的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)都有相當(dāng)?shù)男袠I(yè)經(jīng)驗(yàn)，在一些基礎(chǔ)性、共性的銷售因素上不會(huì)有在短期內(nèi)影響全局的差距存在。因此，“68元”是VANCL成功的核心理由之一。誠(chéng)然，我們通過(guò)媒體上的得來(lái)的信息可知，VANCL的產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)于PPG，而且VANCL的物流配送做得確實(shí)不錯(cuò)。

　　網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷推廣案例與解析二

　　華為：縮小經(jīng)營(yíng)單位，打“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”

　　華為最近組織的變革做得比較多，任正非提出，“簡(jiǎn)化組織管理，讓組織更輕更靈活，是我們未來(lái)組織的奮斗目標(biāo)”。華為最近所做的一個(gè)大的改革，就是提出“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”。華為將從中央集權(quán)變成小單位作戰(zhàn)，“通過(guò)現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊(duì)，在前方去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，再迅速向后方請(qǐng)求強(qiáng)大火力，用現(xiàn)代化手段實(shí)施精準(zhǔn)打擊”，這就是所謂班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)。

　　要實(shí)現(xiàn)這種改革，就是要建立子公司的董事會(huì)。過(guò)去華為為什么要中央集權(quán)呢?就是要組織集團(tuán)沖鋒，因?yàn)槲覀兓鹆Σ粔?，即企業(yè)的資源不夠，所以得把整個(gè)企業(yè)的資源集聚在一起形成強(qiáng)大火力去沖鋒。那么現(xiàn)在不一樣了，現(xiàn)在企業(yè)的品牌資源、資金資源、客戶資源都有了，這時(shí)候就需要變陣，要把集中的權(quán)力下放，企業(yè)的一些重大經(jīng)營(yíng)決策就要下放到子公司董事會(huì)，而不再是集團(tuán)的董事會(huì)來(lái)。

　　強(qiáng)調(diào)“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”，并不是說(shuō)班長(zhǎng)可以為所欲為，而是需要資本的力量監(jiān)督，需要董事會(huì)來(lái)監(jiān)督班長(zhǎng)。所以任正非提出，我們既要及時(shí)放權(quán)，把指揮權(quán)交給一線，又要防止一線的人亂打仗，監(jiān)控機(jī)制要跟上，所以要建立子公司董事會(huì)，由子公司董事代表資本實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督。

　　任正非認(rèn)為企業(yè)管理要學(xué)部隊(duì)，他認(rèn)為部隊(duì)的組織機(jī)構(gòu)是最具有戰(zhàn)斗力的。像美軍早就把作戰(zhàn)單元變成旅，以旅為單位，作戰(zhàn)能力更厲害。美軍內(nèi)部還在改革，未來(lái)的方向是作戰(zhàn)單元有可能從軍直接管到營(yíng)，一個(gè)班的火力配置要達(dá)到一個(gè)旅級(jí)的配置，以后炮火就是跟著你的班長(zhǎng)，提高一線的綜合作戰(zhàn)能力。

　　縮小作戰(zhàn)單元，讓前方聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人指揮戰(zhàn)爭(zhēng)，提升一線的綜合作戰(zhàn)能力，總部變成資源配置和支援的平臺(tái)，這是華為組織變革的一個(gè)趨勢(shì)。

　　所以華為現(xiàn)在提出要簡(jiǎn)化組織管理，讓組織更輕更靈活，五年以內(nèi)逐步實(shí)現(xiàn)讓前方來(lái)呼喚炮火;要縮減組織層次，縮小規(guī)模，幾個(gè)組織合并成一個(gè)組織，進(jìn)行功能整合，以便于快速響應(yīng)前方的呼喚。

　　當(dāng)年美國(guó)打伊拉克，美軍組建了“三人戰(zhàn)斗小組”。第一個(gè)叫信息情報(bào)專家，他帶著先進(jìn)的設(shè)備就可以測(cè)出這個(gè)地方有多少兵力，確立敵人的目標(biāo)方向后，把情報(bào)傳遞給火力戰(zhàn)斗專家;火力戰(zhàn)斗專家根據(jù)他的情報(bào)來(lái)配置炸彈，然后報(bào)告給戰(zhàn)斗專家;戰(zhàn)斗專家可能就是一個(gè)少將，他計(jì)算出必要的作戰(zhàn)方式，按照軍部授權(quán)，直接指揮前線炮兵開(kāi)火，這就是“三人作戰(zhàn)小組”。當(dāng)然三人小組并不是說(shuō)只有三個(gè)人，每個(gè)人可能又帶領(lǐng)一個(gè)小組，但這三人小組本身來(lái)講又是一個(gè)小組，是一個(gè)綜合作戰(zhàn)小部隊(duì)。

　　縮小經(jīng)營(yíng)單位，我認(rèn)為這是未來(lái)組織變革的一個(gè)趨勢(shì)。往往企業(yè)一做大就面臨很多問(wèn)題，其中一個(gè)就是搭便車、混日子的人越來(lái)越多，占著位子不作為、不創(chuàng)造價(jià)值的人越來(lái)越多。那在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，要快速捕捉機(jī)會(huì)、響應(yīng)市場(chǎng)，組織就必須得精簡(jiǎn)、簡(jiǎn)約，而不是搞人海戰(zhàn)術(shù)，使得每個(gè)人都成為價(jià)值創(chuàng)造者，使每個(gè)人都能有價(jià)值地工作。

　　這就需要改變我們整個(gè)的組織結(jié)構(gòu)和組織模式，總部是要求提高專業(yè)化整合與管理能力，一線則是要提高綜合作戰(zhàn)能力。大家看到，不管是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)小米，還是傳統(tǒng)企業(yè)海爾及華為，所進(jìn)行的變革都是在走向組織精簡(jiǎn)扁平化，強(qiáng)調(diào)速度，強(qiáng)調(diào)客戶價(jià)值導(dǎo)向。

　　組織結(jié)構(gòu)不再是過(guò)去的傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)，企業(yè)的權(quán)威也不再是行政權(quán)威，它包括專業(yè)權(quán)威，也包括流程權(quán)威。