企業(yè)市場營銷環(huán)境分析及案例分析(2)
企業(yè)市場營銷環(huán)境分析及案例三
誰說實體店沒落?看這一家銷售額15億的“爆款”超市
人們的生活節(jié)奏正變得越來越快，逛超市都逐漸成為一種奢侈，更多的人習慣去便利店買東西，然后迅速走人。在意大利卻有這樣的一家食品超市，偏偏逆向而行，不僅主打“慢食生活+健康”的生活理念，更通過“超市+餐廳”的模式深入人心，2014年在全球只有28家店的情況下，年收入2.2億歐元(約15億人民幣)。在紐約的一家分店，一天的客流便可達到12800人，這家超市就叫：Eataly。
品牌起源
Eataly的名字來源于英文吃(Eat)和意大利(Italy)的組合，是全世界規(guī)模最大、品種最全的意大利食品超市。Eataly的創(chuàng)始人奧斯卡﹒法利內(nèi)希望開辦一家以持續(xù)性、責任感及分享為目標的食品超市。于是2007年在意大利都靈開辦了第一家Eataly，馬上引起了超乎想象的轟動效應。
現(xiàn)在，你幾乎在意大利的每個重要城市都找得到Eataly的坐標，而且它還擴展到了美國、英國、日本、阿聯(lián)酋等其他一些國家的重要城市中。Eataly在紐約曼哈頓的分店總投資2000萬美金，于2011年8月開張，在開業(yè)不久后馬上就創(chuàng)造了單日12800名到訪者的紀錄。
是什么造就了Eataly如此受人歡迎?
法則一：極致的體驗深入人心
1. 人性化的設(shè)計。
很多時候，我們到超市要買一件東西立刻走，必須逛完整個超市才能找到收銀臺，而Eataly和傳統(tǒng)超市不同，顧客一進門就可以看到收銀臺，如果顧客著急，可以直接買完東西結(jié)賬走人，而不用逛完整個超市。
2. 顛覆傳統(tǒng)超市的定義。
Eataly不僅僅是一個食品購物超市，更多的還提供一種生活方式。Eataly將自己定位為“慢食超市餐廳”，所以走進去時，更像是一個食品市場，這里不僅陳列著琳瑯滿目的食材，旁邊還有廚師、餐桌和服務(wù)生。每個陳列區(qū)旁都設(shè)有用餐處，顧客既可以選好食材回家烹飪，也可以直接讓廚師為你烹飪好，直接在此享用。
以紐約的門店為例，顧客可以坐在超市里邊吃烤肉邊看電視，逛累了可以在咖啡柜臺坐下喝杯咖啡休息片刻，還可以去小圖書館里翻翻食譜。多樣化的購物餐飲場景給顧客帶來了極致的體驗。
3. 不一樣的營銷理念。
Eataly并沒有像其他超市一樣，花費大量的廣告費用，Eataly的營銷核心是飲食教育。Eataly的公關(guān)認同“透過教育才能創(chuàng)造新的顧客”。比如：
Eataly收集了大量美食書刊，并且設(shè)置了一個小圖書館，顧客可以在這里看美食書刊，確定好要買的東西，可以在旁邊的電腦打印出清單，再去購買。
在入口處或餐桌上畫上當季蔬果，讓顧客認識當季食品，因為當季食物最便宜好吃，客人也可以購買食物生產(chǎn)季節(jié)的海報回家參考。
Eataly的食品海報
Eataly每個營業(yè)區(qū)經(jīng)常針對不同年齡層，開辦各類烹飪課、品嘗課。這些課程的價格從30歐元到120歐元不等。比如意大利的傳統(tǒng)烹飪課程，葡萄酒的品鑒及存放課程，小學生的食材的歷史、特性、烹飪方法課程等等。Eataly精心挑選的廚師會耐心地傳授烹飪方法，然后讓學員們一起動手，并在最后分享自己的成果。
法則二：看得見的健康產(chǎn)品理念
在Eataly，到處可以看到一個大標語：吃是一種農(nóng)業(yè)行為(eating is an agricultural act)，展示了獨樹一格的經(jīng)營理念。品牌誕生初期，Eataly就集合起了一群以傳統(tǒng)方式種植、生產(chǎn)食材和飲品的小農(nóng)場和小作坊，Eataly寧可舍棄市面上常見的品牌，也要選擇當季、本地以及個性化的商品。這里約一半食材產(chǎn)于本區(qū)，45%來自意大利其他地方，進口只占5%。商品是直接向約900位生產(chǎn)者采購，不額外收取上架費，這也減少了生產(chǎn)方和零售商之間中間環(huán)節(jié)的成本。
為了推銷這些小型生產(chǎn)者，Eataly不僅制作海報、小告示，舉辦試吃、品酒、烹飪課，還安排顧客參觀食品產(chǎn)地，以輕松友善的方式，拉近消費者和生產(chǎn)者的距離。從一開始，Eataly就通過建立自己與農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者之間的直接關(guān)系，用合理的價格提供給人們最天然最健康的農(nóng)產(chǎn)品。這個經(jīng)營模式也啟發(fā)了Eataly持續(xù)、責任、分享的價值核心。
法則三：獨樹一幟的社交媒體推廣
為了讓品牌文化更加深入人心，Eataly在社交媒體上花了不少功夫，通過自己創(chuàng)造的各種活動和節(jié)日，讓習慣了快節(jié)奏生活的顧客學會慢下來，享受“慢食”的魅力。除了兩大主流社交媒體平臺Facebook和Twitter以外，Eataly的官方網(wǎng)站也是這些活動推廣的重要媒介。比如：
無肉星期一：在這一天，倡導大家吃素食，同時宣傳Eataly精致的素食菜單。
全國啤酒日：號召美酒愛好者齊聚Eataly的酒類專區(qū)，品嘗美酒和小食。
反情人節(jié)：這是Eataly想出來的奇怪節(jié)日之一。如果你2月14號沒有地方浪漫，那就可以來Eataly的屋頂餐廳加入“One Night Stand”活動，從中午到午夜，EATALY提供了50多種啤酒佳釀以及美食，有些酒甚至具有巧克力口感。所以說，情人節(jié)那天沒有被丘比特之箭射中沒關(guān)系，錯過這些美酒美食才是真的遺憾!
Eataly在全球范圍內(nèi)都頗受歡迎有兩個重要原因：一是超市的設(shè)計和餐廳的食物的確令人驚喜，二是Eataly倡導的慢生活、慢食物的生活方式深受大城市居民的喜愛。
在大家習慣于忙忙碌碌的今天，你可以慢悠悠逛超市的同時，選擇自己中意的食材和菜譜。如果有幸遇到個好天氣，到Eataly屋頂餐廳選擇一個小圓桌，對著暖陽和高樓，俯瞰整個城市，簡直讓每一個對生活品質(zhì)有追求的食客心醉神怡。
企業(yè)市場營銷環(huán)境分析及案例四
大雷物流貿(mào)易：放大經(jīng)銷商的連接價值
“去中間化”“消滅中間商”已經(jīng)成為這個互聯(lián)網(wǎng)時代的主流聲音，但是大連大雷物流貿(mào)易有限公司總經(jīng)理、中國調(diào)味品經(jīng)銷商商會會長劉大雷卻不這么認為。
在他看來，作為廠家與終端的中間環(huán)節(jié)，經(jīng)銷商的連接價值恰恰是其最大的價值，這種價值是任何企業(yè)、任何時代都取代不了的。
大雷物流貿(mào)易有限公司成立于2003年，主要從事調(diào)味品的代理，起初憑借自身的物流服務(wù)能力贏得了家樂福、沃爾瑪?shù)却笮蚄A賣場的合作，并跟隨它們的腳步快速將網(wǎng)絡(luò)遍布東三省。但隨著現(xiàn)代渠道的不斷發(fā)展，大型賣場特別是國際KA系統(tǒng)如沃爾瑪、家樂福等在東北地區(qū)也完成了區(qū)域性總倉的建立。面對這一變化，劉大雷對公司網(wǎng)絡(luò)的整體布局進行了調(diào)整，各地分公司的職能從客戶開發(fā)、物流配送轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘５氖袌鼍S護。但是沒過多久，隨著市場發(fā)展，成熟品牌和成熟產(chǎn)品的利潤逐漸降低，整個經(jīng)銷商群體再次面臨轉(zhuǎn)型的抉擇，但與上次的情況不同，這一次僅僅靠內(nèi)部調(diào)整是不夠的，必須尋找新的突破點。
經(jīng)銷商做品牌更有優(yōu)勢
這個突破點后來劉大雷找到了，就是“品牌化+平臺化”。為什么選擇這個方向轉(zhuǎn)型?劉大雷的解釋是經(jīng)銷商做品牌比廠家有優(yōu)勢：第一，經(jīng)銷商長期服務(wù)終端、直面市場，比廠家更了解終端商和消費者的需求，知道市場的需求點在哪里，尤其是對于調(diào)料這種區(qū)域性很強的產(chǎn)品而言，這一點非常重要;第二，經(jīng)銷商的渠道開發(fā)和服務(wù)維護能力是廠家不具備的，尤其是與夫妻小店的點對點對接能力，廠家談一單銷售沒有管理，而經(jīng)銷商本身就有導購員、理貨員，所以無論是推大單品還是促銷都有優(yōu)勢;第三，成熟品牌由于渠道費用的增長，給予終端的利潤越來越低，而新創(chuàng)品牌卻不一樣，還有很高的利潤空間，這對于終端拓展來說很有說服力。
當然與廠家相比也有劣勢，那就是產(chǎn)品。不過在劉大雷看來，這也不算問題，因為可以用自己的渠道資源換取優(yōu)質(zhì)廠家的合作，進行貼牌生產(chǎn)。劉大雷創(chuàng)立的調(diào)味品品牌叫“中調(diào)”，定位于中高端調(diào)味品，采用的就是代工貼牌模式，自身只負責品牌的運營和渠道維護，目前已經(jīng)有榨菜、醬油、醋、麻油、腐乳等300個產(chǎn)品品類。
為什么劉大雷能建立起這么龐大的渠道資源?這就得說一下他的另一個轉(zhuǎn)型思路——平臺化。他認為，作為個體的經(jīng)銷商都是分散的、力量微弱的，面對這種變局必須抱團合作，共同搭建起一個共贏的平臺。劉大雷除了是調(diào)味品經(jīng)銷商，還擔任著另外一個職務(wù)，就是中國調(diào)味品經(jīng)銷商會的執(zhí)行會長，通過這層關(guān)系，他逐漸吸納商會會員入股成為戰(zhàn)略合作伙伴，共同運營中調(diào)品牌，這些會員經(jīng)銷商的渠道資源自然就納入了進來，劉大雷講，他要找的經(jīng)銷商不像廠家找代理那樣只是賣貨的，而是找合伙人，通過股權(quán)的形式捆綁在一起。持股聯(lián)銷體、平臺化、扁平化、局部市場化是劉大雷品牌化和平臺化運作的幾個核心。
做品牌商選品很關(guān)鍵
對于經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型品牌商，劉大雷認為需要把握最關(guān)鍵的一點，那就是產(chǎn)品，一定要品質(zhì)過硬，而且形成差異化特色。比如中調(diào)在選品上非常嚴格，前期對市場和終端充分調(diào)研，了解他們各自的需求，然后尋找資源，再對接生產(chǎn)廠家，最后根據(jù)市場反饋的信息來設(shè)計包裝和定價。如何選品?劉大雷的做法就是發(fā)掘原產(chǎn)地的產(chǎn)品，比如中調(diào)的腐乳是找咸亨生產(chǎn)的，大家都知道王致和，其實咸亨是腐乳的原產(chǎn)地，比王致和還早，是受國家非物質(zhì)文化遺產(chǎn)保護的。醋他們找恒順生產(chǎn)，料酒去紹興尋找生產(chǎn)廠家。劉大雷非常注重原產(chǎn)地的價值，他認為這樣的產(chǎn)品本身有歷史，會說話。
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