企業(yè)做市場(chǎng)營(yíng)銷的策略分析及案例
企業(yè)做市場(chǎng)營(yíng)銷的策略分析及案例
在確定營(yíng)銷計(jì)劃之前,應(yīng)先進(jìn)行案例分析,以免做出不切實(shí)際的預(yù)測(cè)。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的企業(yè)做市場(chǎng)營(yíng)銷的策略分析及案例,希望能夠有所幫助。
企業(yè)做市場(chǎng)營(yíng)銷的策略分析及案例一:
加多寶狂砸?guī)资畠|換頭換身,是怎么做到的?
一家企業(yè)花費(fèi)百億、辛苦耕耘10多年的品牌和包裝被別人奪走,這家企業(yè)是否還能活下去?這在一般人眼中只能是天方夜譚,然而這一天大的難題卻被加多寶實(shí)現(xiàn)了。不僅活下來(lái),加多寶還在短時(shí)間內(nèi)重新奪回了涼茶行業(yè)銷量冠軍的頭銜。
第一個(gè)節(jié)點(diǎn):從藥到飲料
原來(lái)加多寶是一個(gè)藥,和可口可樂(lè)出身是一樣的,都是藥房里的,在2002年加多寶把它變成了一個(gè)飲料,預(yù)防上火的飲料,這是加多寶戰(zhàn)略第一個(gè)重點(diǎn)。
作為一個(gè)藥北方人是很難接受的,但是作為預(yù)防上火的飲料,顧客頭腦里面對(duì)于上火,幾千年都有這個(gè)傳統(tǒng),都知道有很多場(chǎng)合上火,作為預(yù)防上火的飲料大家接受度就高。
這是一個(gè)關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn):走出了藥房,加多寶把整個(gè)涼茶品類從藥飲帶向飲料。
當(dāng)時(shí)加多寶有紅茶、綠茶和其他業(yè)務(wù),甚至還可以做可樂(lè),當(dāng)時(shí)可樂(lè)很紅,做可樂(lè)是可以賺錢,有現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)很容易就可以做。但是加多寶沒(méi)有去做可樂(lè)、紅茶、綠茶、烏龍茶和其他業(yè)務(wù),選擇了做涼茶。
涼茶當(dāng)時(shí)是很小的,而且你去做市場(chǎng)調(diào)研的話,所有市場(chǎng)調(diào)研公司走一圈下來(lái)會(huì)告訴你,對(duì)不起,涼茶市場(chǎng)等于零,沒(méi)人要喝涼茶。
我們當(dāng)時(shí)去調(diào)研過(guò),問(wèn)你喝不喝涼茶,人家說(shuō)我們北方人不喝隔夜茶,他們把涼茶等同于隔夜茶,真讓他試飲,一喝眉頭就皺起來(lái):那么苦的東西這怎么咽得下去?感覺(jué)是不是有毒,逢藥就有三分毒,大家覺(jué)得跟喝藥一樣。
要做這一步就很了不起?,F(xiàn)在我們國(guó)家供給側(cè)改革,大多數(shù)供給都是無(wú)效供給。真正供給側(cè)改革就是要從追隨需求轉(zhuǎn)向創(chuàng)造需求。找到一個(gè)市場(chǎng)上我能做第一的領(lǐng)域,然后代表這個(gè)品類,我去把這個(gè)定位做大。
2002年加多寶做過(guò)一次供給側(cè)改革,就把這些業(yè)務(wù)全部放棄掉,把整個(gè)公司資源全部集中在涼茶,而且在涼茶里面只集中在一個(gè)紅罐涼茶,這一步相當(dāng)了不起。
當(dāng)然還對(duì)它進(jìn)行了重新定位,這個(gè)重新定位就是把它從一個(gè)地方藥飲變成了一個(gè)主流飲料,這樣使得涼茶就從傳統(tǒng)涼茶鋪?zhàn)呦驘o(wú)處不在、無(wú)所不在、非常方便現(xiàn)代人飲用、預(yù)防上火的飲料或者怕上火的飲料,這第一步很了不起,值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)。
第二個(gè)節(jié)點(diǎn):千里躍進(jìn)大北京
加多寶在2006、2007年左右,集中相當(dāng)多的資源,把北京市場(chǎng)給做起來(lái)了。
這意味著什么呢?
作為一個(gè)南方人喝的飲料,從藥房走向了飲料,但是畢竟還是南方人在喝。2006年底在北京做市場(chǎng)調(diào)研的時(shí)候,我們跑了很久。發(fā)現(xiàn)在北京賣出去的涼茶,消費(fèi)者全是在北京工作的南方人,尤其那些廣東村、福建村賣得很好,北京人、北方人說(shuō)這個(gè)還是難以接受,感覺(jué)是南方人喝的東西。
我們專業(yè)上又有一個(gè)問(wèn)題,大家把當(dāng)時(shí)涼茶定位為是南方人喝的飲料,北方人不喝。
要解決這個(gè)問(wèn)題,就要把北方高勢(shì)能市場(chǎng)做火做透。北京是全國(guó)勢(shì)能最高的市場(chǎng),尤其對(duì)于北方市場(chǎng),北京的影響非常重大。任何一個(gè)品牌要成功的話,如果能夠把一些有很高勢(shì)能的市場(chǎng)拿下來(lái),這個(gè)品牌后勁就相當(dāng)可觀。
2008年北京奧運(yùn),全世界的焦點(diǎn)都在北京,2006年、2007年、2008年,集中公司大部分乃至絕大部分資源放在北京,人力、物力、財(cái)力集中在這里,花了兩三年的時(shí)間通過(guò)借奧運(yùn)會(huì)大勢(shì),把北京市場(chǎng)做得非常火,對(duì)這個(gè)品牌影響力就不一樣了。
所以2006年、2007年這兩年加多寶本來(lái)從南方廣東一路逐漸北伐,變成突然一下凌空一躍千里挺進(jìn)大別山,凌空一躍把北京市場(chǎng)打得紅紅火火,這一下北方市場(chǎng)就被北京輻射,影響很大。
北京市場(chǎng)一火以后大家就感覺(jué)到很放心,感覺(jué)到北京人民都在喝,首都人民都在喝,它還能差了?大家都跟著喝吧。所以北京市場(chǎng)一起來(lái)就帶動(dòng)?xùn)|三省、河南、河北、山西、內(nèi)蒙古整個(gè)大北方板塊起來(lái)。通過(guò)這樣一個(gè)戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn),就把南方人的飲料這樣一個(gè)很強(qiáng)的認(rèn)知給調(diào)整過(guò)來(lái)了,變成好像北京賣得很火,所以全國(guó)人民都接受,這是第二個(gè)重大的戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)。
第三個(gè)節(jié)點(diǎn):壯士換頭
2012年加多寶被迫要啟動(dòng)自己全新的品牌,原來(lái)的品牌還在,又要跟它展開直接的競(jìng)爭(zhēng),媒體朋友把它形容成“換頭術(shù)”。
哈佛大學(xué)幾位搞案例的教授我也向他們請(qǐng)教過(guò),他們說(shuō)在全世界最全的案例庫(kù)里面也沒(méi)有找到一個(gè)這樣戲劇性的案例,從來(lái)沒(méi)有過(guò)的。
可口可樂(lè)總裁講過(guò)一句話:你可以燒掉我所有的東西,給我剩下“可口可樂(lè)”四個(gè)字,我一夜之間可以再造一個(gè)可口可樂(lè)。
他這個(gè)話不假,你現(xiàn)在真出現(xiàn)這種局面,他就能做到。只要憑著可口可樂(lè)四個(gè)字,全世界投資銀行、全世界優(yōu)秀的人才MBA、500強(qiáng)CEO都愿意幫助他,給錢、投人,幫他再造復(fù)興。
這個(gè)話講得對(duì)不對(duì)?
非常正確,說(shuō)明品牌很重要。
但加多寶恰恰出現(xiàn)一個(gè)完全相反、決然對(duì)立的一個(gè)情況,就是被人拿走了那幾個(gè)字,就是沒(méi)有那幾個(gè)字了。
加多寶做了一件前無(wú)古人的事情,比這個(gè)還殘酷,不但把那幾個(gè)字拿走了,你還得跟它競(jìng)爭(zhēng),原來(lái)的品牌還在,還很強(qiáng)大,你還要跟它競(jìng)爭(zhēng),那就更殘酷了。
還沒(méi)完呢,加多寶還不想裁員。如果這個(gè)時(shí)候我就過(guò)冬吧,裁員一半,下滑80%從頭再來(lái)也行。加多寶還不想這么干。
當(dāng)時(shí)我去訪談好多經(jīng)銷商,頂不頂?shù)米?,靠不靠譜,經(jīng)銷商是在觀望之中的,經(jīng)銷商都在看著你行不行,這么大的風(fēng)險(xiǎn)。
加多寶沒(méi)有裁掉一個(gè)人,上下游產(chǎn)業(yè)鏈所有合同完全如約,所有人都看著是不是我要把錢拿回來(lái)的時(shí)候,加多寶頂著這三層巨大的壓力,還要保持規(guī)模不變,甚至還想高速增長(zhǎng),這的確是一個(gè)天險(xiǎn)。
重新啟動(dòng)一個(gè)全新的品牌是一件風(fēng)險(xiǎn)極高的事情,這個(gè)動(dòng)作是分兩步走,分了上下半場(chǎng)才打完這場(chǎng)仗:
上半場(chǎng)仗我們先把加多寶這個(gè)品牌和原來(lái)顧客頭腦里已有的定位合二為一,和原來(lái)那個(gè)品牌是共享一個(gè)位置的。這是不得已而為之的。
為什么呢?
因?yàn)榧佣鄬氁?guī)模太大了,一個(gè)從零起步的品牌要確保它銷售額不大幅下降,確保不裁員,確保不影響上下游產(chǎn)業(yè)鏈合同的執(zhí)行,我們只能先把加多寶這個(gè)新的品牌和消費(fèi)者心中的位置合在一起,調(diào)動(dòng)顧客的力量,我們先達(dá)到一定規(guī)模再說(shuō)。
這就好像信陵君竊符救趙,虎符是把一只老虎一劈兩半的,一半在國(guó)王那里,一半在將軍那里,調(diào)動(dòng)軍隊(duì),一定要國(guó)王和前方將軍合二為一,千軍萬(wàn)馬才能被調(diào)動(dòng)。
加多寶玩的也是信陵君竊符救趙的故事,信陵君是偷符,我們是光明正大的純市場(chǎng)行為,我們就是瞄準(zhǔn)了顧客頭腦里那個(gè)位置。國(guó)王那個(gè)符給了人家,在人家手上我們?cè)趺崔k,我們只能造一個(gè)符,跟那個(gè)消費(fèi)者頭腦的符是一樣的,合上去了,千軍萬(wàn)馬我們就調(diào)動(dòng)了。
共享以后是什么?
完全二合一,消費(fèi)者不區(qū)分原來(lái)的品牌和加多寶,這樣兩個(gè)就完全同質(zhì)化。加多寶在跟原有強(qiáng)大品牌競(jìng)爭(zhēng)之中獲得了一個(gè)高速增長(zhǎng)。
但是,同質(zhì)化對(duì)一個(gè)品類殺傷力最大,對(duì)于兩個(gè)公司殺傷力也是最大,我們也是不得已而為之,先二合一。
如果不能分兩步走,先二合一,這個(gè)企業(yè)真的是面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn),是非常危險(xiǎn)的一件事情,甚至是面臨著要出局完敗的風(fēng)險(xiǎn),所以我們第一步只能跟它共享一個(gè)位置。
這樣,把加多寶從一個(gè)全新的品牌、從零開始,一下沖到200億元的規(guī)模,就一年的時(shí)間,這是一件非常了不起的事。
第四個(gè)節(jié)點(diǎn):壯士換身
2015年我們推出了金罐。
推出金罐不是重點(diǎn),放棄紅罐才是這個(gè)戰(zhàn)略的重點(diǎn),因?yàn)榧t罐競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有,就容易產(chǎn)生混淆。我把這個(gè)做了20年的消費(fèi)者不用動(dòng)腦筋看到紅罐就拿的東西放棄掉,不是那么容易的。
推一個(gè)金罐很簡(jiǎn)單,誰(shuí)都可以推,放掉紅罐只推金罐,則是一件高風(fēng)險(xiǎn)的大戰(zhàn)略決策,是很不容易的。
這是再次告別同質(zhì)化,去做獨(dú)一無(wú)二的事情。這個(gè)動(dòng)作說(shuō)很容易,實(shí)際意味著幾十億元資金,意味著原來(lái)幾十年辛辛苦苦培養(yǎng)消費(fèi)者的習(xí)慣、行為要重新來(lái)。
這20年工作要重新來(lái)極其不容易,這個(gè)戰(zhàn)略決策相當(dāng)了不起。但是我們一年走下來(lái)結(jié)果又一次成功了。
第四個(gè)節(jié)點(diǎn),我們就是從原來(lái)的把它二合一合在一起之后,又要一分為二,從原來(lái)品牌獨(dú)立出來(lái),我們今天又拿到領(lǐng)導(dǎo)者的定位。
這一年走下來(lái),這個(gè)節(jié)點(diǎn)又成功度過(guò)了。
今天金罐的成功,本質(zhì)上,是給2012年品牌更換真正畫了一個(gè)句號(hào),因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候我們只是共享一個(gè)位置,還沒(méi)有自己獨(dú)立的位置。今天我們敢說(shuō)加多寶在顧客頭腦里面是獨(dú)一無(wú)二的一個(gè)位置,是沒(méi)有其他人可以替代的,是領(lǐng)導(dǎo)者的地位,正宗涼茶定位已經(jīng)建立起來(lái)了。
企業(yè)做市場(chǎng)營(yíng)銷的策略分析及案例二:
三只松鼠,你為什么學(xué)不會(huì)
我們回顧一下這幾年來(lái)三只松鼠“雙11”的戰(zhàn)績(jī):2013年3562萬(wàn)元,2014年1.02億元,2015年2.5億元,每一年都實(shí)現(xiàn)了高速增長(zhǎng),松鼠的搶眼表現(xiàn),也使其成為各路媒體和專家研究的對(duì)象,例如,針對(duì)2015年“雙11”松鼠的表現(xiàn),有文章就羅列了其成功“秘笈”:娛樂(lè)營(yíng)銷、綜藝營(yíng)銷、明星客服、金手指、智能物流等“高大上”的概念,對(duì)于這些分析,三只松鼠首席品牌官郭廣宇并不認(rèn)同,他指出,一顆小小的堅(jiān)果之所以能產(chǎn)生這么大的能量,不能簡(jiǎn)單歸結(jié)于這種那種打法,而在于三只松鼠長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)用戶體驗(yàn)的堅(jiān)持和點(diǎn)滴細(xì)節(jié)的積累。三只松鼠取得成功以后,很多人在模仿,例如模仿卡通品牌形象,客服使用“主人體”,包裹里也放果殼袋、濕巾、核桃?jiàn)A,甚至有人連三只松鼠的短信都在模仿,但學(xué)來(lái)學(xué)去都不像,那是因?yàn)樗麄儗W(xué)到的只是表皮,松鼠成功的核心秘密他們并沒(méi)有參悟。那么,三只松鼠2.5億元銷售額的背后到底隱藏了哪些秘密?
讓消費(fèi)者成為你的推銷者
三只松鼠品牌運(yùn)作的核心理念是什么?讓消費(fèi)者成為你的推銷者。消費(fèi)者為什么要推銷你的產(chǎn)品?并不是因?yàn)榈昧四愕氖裁蠢?,靠利益博取的都是不長(zhǎng)久的。一定是發(fā)自內(nèi)心的喜歡和熱愛(ài),這就要給予消費(fèi)者充分的參與感,充分了解他們的需求,關(guān)注他們的體驗(yàn)。郭廣宇講到一個(gè)例子,在創(chuàng)業(yè)第二年的時(shí)候,三只松鼠遭遇了一次嚴(yán)重的年貨危機(jī),出現(xiàn)了斷貨情況,很多消費(fèi)者在微博等社交媒體上罵三只松鼠,這時(shí)候就有一批用戶站出來(lái)跟這些消費(fèi)者解釋,告訴他們松鼠的產(chǎn)品馬上就到,讓他們?cè)倌托牡纫幌?。這些用戶就是三只松鼠的鐵粉,他們見(jiàn)證了松鼠的誕生和一路成長(zhǎng),并且參與其中。只有當(dāng)你對(duì)用戶足夠好的時(shí)候,他們才會(huì)轉(zhuǎn)化為你的推銷者,這種好絕不是一些“小恩小惠”,而是真正懂得用戶,無(wú)微不至地關(guān)懷用戶。
品牌無(wú)界化
這是松鼠的另一個(gè)核心機(jī)密,之所以有這么多粉絲愿意追隨三只松鼠這么多年,就是因?yàn)樗墒竽芨麄兺娴揭黄?。用郭廣宇的話來(lái)說(shuō),三只松鼠不僅是一個(gè)農(nóng)業(yè)企業(yè),還是一個(gè)動(dòng)漫企業(yè),本質(zhì)上做的其實(shí)是一件泛娛樂(lè)的事情。不要認(rèn)為賣堅(jiān)果就是農(nóng)業(yè)圈的,要勇于突破自己的品牌邊界,只有這樣才能不斷開拓出新的出路。
尤其是在這樣一個(gè)娛樂(lè)至死的時(shí)代,更要會(huì)玩,要跟“80后”“90后”甚至“00后”玩到一起,一個(gè)品牌要有前瞻性,不僅要抓住當(dāng)下的主流消費(fèi)群體,還要研究未來(lái)主流人群的特征,只有這樣才能保持不敗,一些品牌老化得很快,跟年輕人玩不到一起,這樣的品牌不出三五年就會(huì)被淘汰。
除了賣堅(jiān)果,三只松鼠還在做動(dòng)漫,例如《萌賤三國(guó)》《奮斗吧,松鼠小賤》等等,他們有自己的制作團(tuán)隊(duì),并與奧飛動(dòng)漫有合作溝通,來(lái)提升自身的制作水平,2015年“雙11”的宣傳片,三只松鼠還請(qǐng)來(lái)了好萊塢的制作團(tuán)隊(duì)親自操刀。除此之外,三只松鼠還切入動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)的上游,制作動(dòng)漫大電影、兒童讀物等,郭廣宇解釋說(shuō),小孩子往往會(huì)影響到父母的決策,三只松鼠不僅要搶占白領(lǐng)人群,還要影響未來(lái)的消費(fèi)人群。
此外,松鼠還涉足娛樂(lè)圈,在2015年“雙11”開始之前,明道、保劍鋒、陳德容、苑瓊丹、田亮、談莉娜6位明星就悄悄潛入松鼠家,客串了一把松鼠。從12月10日晚開始,這些明星有的進(jìn)入客服崗位上崗工作,與消費(fèi)者在線互動(dòng)并回答消費(fèi)者的提問(wèn);在物流崗位,明星們會(huì)參與揀貨、打包等環(huán)節(jié)的工作,幸運(yùn)的消費(fèi)者還有可能隨包裹收到明星們的親筆簽名。這些明星各自擁有不少粉絲,這次到松鼠“打工”,無(wú)疑刺激到了粉絲的神經(jīng),也拉動(dòng)了消費(fèi)需求。
郭廣宇透露,這些明星的到訪其實(shí)是安徽衛(wèi)視的一檔真人秀節(jié)目《你好菜鳥》安排的拍攝。除了綜藝合作,三只松鼠還跟樂(lè)視展開合作,跟旅游業(yè)展開合作等等??煜繁举|(zhì)上是一個(gè)泛群體的品類,因此不能太局限,要勇于突破自身的邊界,消費(fèi)者的需求每年都在變,品牌也要不斷進(jìn)化。郭廣宇說(shuō),三只松鼠是要去真正影響一代人,賣堅(jiān)果可能只是他們的一個(gè)副業(yè)。
松鼠憲法:不準(zhǔn)讓主人不爽!
在三只松鼠內(nèi)部有一個(gè)紅本文件,類似于國(guó)家憲法,任何員工入職都要學(xué)習(xí)并牢記,在這里列舉一下核心的幾條:1.共同承諾,共享價(jià)值(員工承諾愛(ài)崗敬業(yè),企業(yè)承諾跟員工共同成長(zhǎng),利益分享);2.用雙手創(chuàng)造未來(lái);3.不準(zhǔn)買同行產(chǎn)品;4.不準(zhǔn)讓主人不爽。
尤其是最后一條被視為核心中的核心,從上到下必須無(wú)條件執(zhí)行,所有的業(yè)績(jī)考核都跟這一條掛鉤。三只松鼠之所以用戶體驗(yàn)做得這么好,我想跟他們對(duì)松鼠憲法的堅(jiān)持也有很大的關(guān)系。
為了充分了解用戶需求、挖掘用戶痛點(diǎn),三只松鼠還發(fā)明了一種“全接觸點(diǎn)的用戶體驗(yàn)管理法”,就是讓員工自己變身消費(fèi)者,從消費(fèi)者的角度思考每一個(gè)環(huán)節(jié),拆解開來(lái)體驗(yàn),然后再將每一個(gè)點(diǎn)連成一條線,問(wèn)自己的痛點(diǎn)在哪里,哪些地方令自己不爽。
快速與消費(fèi)者建立關(guān)系
談到這一點(diǎn),郭廣宇說(shuō),這兩年互聯(lián)網(wǎng)思維特別火,已經(jīng)講爛了,其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)思維的實(shí)質(zhì)還是用戶思維,這是一切商業(yè)的本質(zhì),不管你是傳統(tǒng)行業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),都要遵守。這也是三只松鼠與消費(fèi)者建立關(guān)系的出發(fā)點(diǎn)?;ヂ?lián)網(wǎng)帶來(lái)的一個(gè)改變就是與消費(fèi)者關(guān)系的改變,品牌通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)打破了與消費(fèi)者中間的一些隔閡,可以直接與消費(fèi)者一對(duì)一的對(duì)話,這為滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求創(chuàng)造了可能性。
三只松鼠稱呼消費(fèi)者為“主人”,很多人不解,其實(shí)這就是一種互聯(lián)網(wǎng)場(chǎng)景的設(shè)計(jì),與奉顧客為上帝的傳統(tǒng)做法形成區(qū)隔,在松鼠文化的定義中,與顧客的關(guān)系不是買賣關(guān)系,而是朋友關(guān)系,上帝是高高在上的,將上帝變?yōu)橹魅死伺c消費(fèi)者的關(guān)系。
另外,為了與消費(fèi)者建立關(guān)系,松鼠還通過(guò)開發(fā)一些周邊產(chǎn)品,全面覆蓋消費(fèi)者的生活空間,這些周邊產(chǎn)品包括前文提到的動(dòng)漫作品,還有一些玩偶、家居用品等等,通過(guò)這些周邊產(chǎn)品來(lái)解決用戶的一些痛點(diǎn),起到喚醒和強(qiáng)化記憶的作用。
郭廣宇對(duì)場(chǎng)景營(yíng)銷的理解是:找到一個(gè)有效的場(chǎng)景,用一個(gè)有效的內(nèi)容,與消費(fèi)者當(dāng)下?tīng)顟B(tài)產(chǎn)生互動(dòng)與共鳴,而后讓其通過(guò)手機(jī)入口迅速產(chǎn)生行動(dòng),從而形成第一次,并逐步產(chǎn)生依賴,過(guò)后該場(chǎng)景就會(huì)成為一種誘因。例如,一個(gè)在外奔波的業(yè)務(wù)員,忙完事情回到酒店的時(shí)候已經(jīng)過(guò)了飯點(diǎn),餓得頭暈?zāi)垦?,這時(shí)候走進(jìn)電梯剛好看到“餓了么”的海報(bào),瞬間就產(chǎn)生了共鳴感,接下來(lái)掏出手機(jī),掃描二維碼,20分鐘后,熱騰騰的飯菜送到了房間門口,從此,當(dāng)他餓了的時(shí)候就會(huì)想到“餓了么”。
不同的企業(yè)文化能帶來(lái)不同的戰(zhàn)斗力
三只松鼠的企業(yè)文化也是特立獨(dú)行的,每個(gè)員工都有一個(gè)以“松鼠”或“鼠”開頭的花名,比如章燎原在企業(yè)內(nèi)部的名字為“松鼠老爹”,郭廣宇的花名是“松鼠小瘋”,對(duì)顧客則一律稱呼為“主人”,時(shí)間一長(zhǎng)就會(huì)產(chǎn)生角色代入,郭廣宇說(shuō),現(xiàn)在有人叫他的真名反而不習(xí)慣了。在松鼠內(nèi)部連工廠的大媽都會(huì)喊“主人”,這種松鼠文化對(duì)員工的影響是無(wú)形的,會(huì)增強(qiáng)他們的集體意識(shí)和服務(wù)意識(shí)。
另外,前文已經(jīng)提到,在松鼠憲法中有一條“共同承諾,共享價(jià)值”,這一條就是為了與員工重建信任關(guān)系(多數(shù)企業(yè),員工與企業(yè)之間是不信任的,甚至是對(duì)立的),員工信任企業(yè)了,關(guān)系平等了,才會(huì)發(fā)自內(nèi)心地服務(wù)好主人,主人也才會(huì)成為你的推銷者。
現(xiàn)在,很多人學(xué)三只松鼠,但學(xué)習(xí)不能僅停留在模仿話術(shù)、卡通形象的層次上,如果沒(méi)有相應(yīng)的企業(yè)文化與之相匹配,自然是生搬硬套。企業(yè)文化是一個(gè)長(zhǎng)期養(yǎng)成的過(guò)程,不同的企業(yè)文化可以帶來(lái)不同的戰(zhàn)斗力,這才是你學(xué)不會(huì)三只松鼠的根本原因。