營銷類網(wǎng)站推廣事例分析

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　　營銷類網(wǎng)站推廣事例分析一：

　　海爾：自主經(jīng)營體和員工創(chuàng)客化

　　我了解到，張瑞敏近幾年來一直在研究海爾作為一個傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。張瑞敏講要用互聯(lián)網(wǎng)思維來升級傳統(tǒng)制造行業(yè)，他最近提出一些理念。

　　第一，平臺化企業(yè)與分布式管理。他認(rèn)為企業(yè)總部應(yīng)該是一個平臺，進(jìn)行資源的整合、運籌，形成一個生態(tài)圈，進(jìn)行全球資源運籌與人才整合。

　　第二，人單合一自主經(jīng)營體。這個在海爾推行了差不多七八年了，以用戶為中心的人單合一雙贏模式。所謂人單合一雙贏模式，就是他運用會計核算體系去核算每個員工為公司所創(chuàng)的價值，依據(jù)你所創(chuàng)的價值來進(jìn)行企業(yè)價值的分享，這叫雙贏。這種模式就使幾萬人的企業(yè)在內(nèi)部形成了無數(shù)個小小的自主經(jīng)營體，員工自我經(jīng)營、自我驅(qū)動。

　　第三，員工創(chuàng)客化。海爾現(xiàn)有專門的創(chuàng)業(yè)基金、有合作的投資公司，員工只要有好主意、好點子，公司就可以給你資金成立項目組，鼓勵你組建隊伍去創(chuàng)業(yè)，而且讓你持股。這樣的話，企業(yè)內(nèi)部就能變成一個個創(chuàng)業(yè)中心。在互聯(lián)網(wǎng)時代，員工的創(chuàng)造力需要發(fā)掘和發(fā)揮，你只要給他資源，他可能就能做成功一個項目，或者一個企業(yè)。海爾倡導(dǎo)員工創(chuàng)客化，那將來有可能在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)出幾百個公司來，那海爾就變成一個創(chuàng)業(yè)的集合體，這時候企業(yè)的利益就不再簡單地來自于做家電了，它圍繞它的整個價值鏈，什么都可以做。值得注意的是，現(xiàn)在海爾很多新型的公司就都是員工創(chuàng)業(yè)的成果。

　　第四，倒逼理論與去中心化領(lǐng)導(dǎo)。所謂“去中心化”就是讓消費者去成為信號彈，讓消費者倒逼員工提升素質(zhì)、開發(fā)市場，讓員工做CEO做的事情。每個人都是中心，人人都是CEO，管理者成為資源的提供者。強(qiáng)調(diào)企業(yè)不要提“以某某某為核心”，而是每個員工都可能變成核心，人人都成為自主經(jīng)營體。

　　第五，利益共同體與超值分享。海爾提出，你只要超越你為公司創(chuàng)造的價值，我就讓你分享這個超越的價值，建立分享的利益公共體。

　　像海爾這種傳統(tǒng)企業(yè)，它已經(jīng)在用互聯(lián)網(wǎng)思維來做產(chǎn)品和服務(wù)，用互聯(lián)網(wǎng)思維在做管理。張瑞敏提出，海爾要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級就必須砸碎舊組織。所以2013年海爾就提倡企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化的“三化”改革。企業(yè)平臺化是指總部不再是管控機(jī)構(gòu)，而是一個平臺化的資源配置與專業(yè)服務(wù)組織。同時還要管理無邊界、去中心化，后端要實現(xiàn)模塊化、專業(yè)化，前端(就是員工)強(qiáng)調(diào)個性化、創(chuàng)客化。而且張瑞敏最早提出“時代組織”的概念，大家可以看到海爾的從商業(yè)模式到組織和管理的一系列創(chuàng)新舉措。

　　營銷類網(wǎng)站推廣事例分析二：

　　華為：縮小經(jīng)營單位，打“班長的戰(zhàn)爭”

　　華為最近組織的變革做得比較多，任正非提出，“簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，是我們未來組織的奮斗目標(biāo)”。華為最近所做的一個大的改革，就是提出“班長的戰(zhàn)爭”。華為將從中央集權(quán)變成小單位作戰(zhàn)，“通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊，在前方去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會，再迅速向后方請求強(qiáng)大火力，用現(xiàn)代化手段實施精準(zhǔn)打擊”，這就是所謂班長的戰(zhàn)爭。

　　要實現(xiàn)這種改革，就是要建立子公司的董事會。過去華為為什么要中央集權(quán)呢?就是要組織集團(tuán)沖鋒，因為我們火力不夠，即企業(yè)的資源不夠，所以得把整個企業(yè)的資源集聚在一起形成強(qiáng)大火力去沖鋒。那么現(xiàn)在不一樣了，現(xiàn)在企業(yè)的品牌資源、資金資源、客戶資源都有了，這時候就需要變陣，要把集中的權(quán)力下放，企業(yè)的一些重大經(jīng)營決策就要下放到子公司董事會，而不再是集團(tuán)的董事會來。

　　強(qiáng)調(diào)“班長的戰(zhàn)爭”，并不是說班長可以為所欲為，而是需要資本的力量監(jiān)督，需要董事會來監(jiān)督班長。所以任正非提出，我們既要及時放權(quán)，把指揮權(quán)交給一線，又要防止一線的人亂打仗，監(jiān)控機(jī)制要跟上，所以要建立子公司董事會，由子公司董事代表資本實現(xiàn)對經(jīng)營者的監(jiān)督。

　　任正非認(rèn)為企業(yè)管理要學(xué)部隊，他認(rèn)為部隊的組織機(jī)構(gòu)是最具有戰(zhàn)斗力的。像美軍早就把作戰(zhàn)單元變成旅，以旅為單位，作戰(zhàn)能力更厲害。美軍內(nèi)部還在改革，未來的方向是作戰(zhàn)單元有可能從軍直接管到營，一個班的火力配置要達(dá)到一個旅級的配置，以后炮火就是跟著你的班長，提高一線的綜合作戰(zhàn)能力。

　　縮小作戰(zhàn)單元，讓前方聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭，提升一線的綜合作戰(zhàn)能力，總部變成資源配置和支援的平臺，這是華為組織變革的一個趨勢。

　　所以華為現(xiàn)在提出要簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，五年以內(nèi)逐步實現(xiàn)讓前方來呼喚炮火;要縮減組織層次，縮小規(guī)模，幾個組織合并成一個組織，進(jìn)行功能整合，以便于快速響應(yīng)前方的呼喚。

　　當(dāng)年美國打伊拉克，美軍組建了“三人戰(zhàn)斗小組”。第一個叫信息情報專家，他帶著先進(jìn)的設(shè)備就可以測出這個地方有多少兵力，確立敵人的目標(biāo)方向后，把情報傳遞給火力戰(zhàn)斗專家;火力戰(zhàn)斗專家根據(jù)他的情報來配置炸彈，然后報告給戰(zhàn)斗專家;戰(zhàn)斗專家可能就是一個少將，他計算出必要的作戰(zhàn)方式，按照軍部授權(quán)，直接指揮前線炮兵開火，這就是“三人作戰(zhàn)小組”。當(dāng)然三人小組并不是說只有三個人，每個人可能又帶領(lǐng)一個小組，但這三人小組本身來講又是一個小組，是一個綜合作戰(zhàn)小部隊。

　　縮小經(jīng)營單位，我認(rèn)為這是未來組織變革的一個趨勢。往往企業(yè)一做大就面臨很多問題，其中一個就是搭便車、混日子的人越來越多，占著位子不作為、不創(chuàng)造價值的人越來越多。那在互聯(lián)網(wǎng)時代，要快速捕捉機(jī)會、響應(yīng)市場，組織就必須得精簡、簡約，而不是搞人海戰(zhàn)術(shù)，使得每個人都成為價值創(chuàng)造者，使每個人都能有價值地工作。

　　這就需要改變我們整個的組織結(jié)構(gòu)和組織模式，總部是要求提高專業(yè)化整合與管理能力，一線則是要提高綜合作戰(zhàn)能力。大家看到，不管是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)小米，還是傳統(tǒng)企業(yè)海爾及華為，所進(jìn)行的變革都是在走向組織精簡扁平化，強(qiáng)調(diào)速度，強(qiáng)調(diào)客戶價值導(dǎo)向。

　　組織結(jié)構(gòu)不再是過去的傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)，企業(yè)的權(quán)威也不再是行政權(quán)威，它包括專業(yè)權(quán)威，也包括流程權(quán)威。