案例分析是現(xiàn)代企業(yè)了解市場行情,制定營銷策略的一種重要方法。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的市場營銷策略的分析與案例，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　市場營銷策略的分析與案例一：

　　水果營行：燒錢催不熟生鮮電商

　　自2014年10月開設(shè)第一家門店，僅一年多，號稱要做“水果業(yè)內(nèi)的阿里巴巴”的水果營行就在全國20余個一、二線城市，開設(shè)了300多家實體店。然而在2015年12月，幾乎一夜之間，這個迅速膨脹的水果王國轟然倒塌，廣州、深圳、東莞、杭州、南昌等城市的門店大量關(guān)門，12月16日，水果營行CEO易德更被警方帶走……

　　水果營行，成為O2O死亡名單里的最新登陸者?它的破滅是否預(yù)示著生鮮電商走向頹敗?或許，結(jié)論恰恰相反。

　　逆向O2O：

　　理念正確下光鮮的壞水果

　　在水果營行的泡沫破滅中，大量的輿論將關(guān)注點投放在它的融資模式——“合伙人眾籌”和“會員預(yù)付卡”。

　　尤其是前者，據(jù)水果營行一份單店投資協(xié)議樣本顯示，直營店投資人為公司有限合伙人，不參與門店經(jīng)營、不擁有門店股份，只參與分紅。直營店投資人自完款第45天起，將獲得每月銷售額10%的回報，直到取得投入本金的2倍為止。同時還獲得投資額10%的原始股權(quán)的長期收益。而媒體亦測算，按照水果營行宣稱的單店月銷售額50萬元計算，眾籌參與者的年化投資回報率將高達30%左右。而通常認知下，年化收益率超過10%的產(chǎn)品風(fēng)險已然極高。

　　但這并不屬于本文所要討論的重點，因為由始至終，水果營行所打造的生鮮電商模式，都如同劉伯溫那篇《賣柑者言》所寓意的那樣，金玉其外，敗絮其中。

　　從理論上來說，水果營行提出的專注線下服務(wù)，將人才配置和質(zhì)量管控放在第一位，夯實基礎(chǔ)后再進軍線上的路數(shù)，是當(dāng)下許多浮在網(wǎng)絡(luò)之上、過度依靠網(wǎng)購模式而缺少實體店推進的生鮮電商所缺失的。但在實際運作過程中，這僅僅是一個正確的理念，沒有切合到地面經(jīng)營理念之上。

　　反之，從它的許多專注線下的行動中，可以為生鮮電商以及其他生活化服務(wù)O2O提供反面參考。

　　遠離社區(qū)的專賣店不叫小業(yè)態(tài)

　　在水果營行2015年11月對外發(fā)的一篇軟文中，可以看到這樣的詞句：“7-11、全家等便利店，競相跑馬圈地以便利店、專賣店為主的小型社區(qū)零售店，組成小業(yè)態(tài)商業(yè)模式，大有取代大型商超的態(tài)勢。毫無疑問，水果營行趕上了小業(yè)態(tài)商業(yè)崛起的時代大勢。”

　　顯然，水果營行把自己的線下門店定位為小業(yè)態(tài)。而媒體披露其“門店選的都是城市黃金地段，租金較高，還要支付工資，不可能達到高利潤，有時還會虧損”。這種布局黃金地段的思維，與當(dāng)下立足社區(qū)的小業(yè)態(tài)模式并不相符，反而頗為接近早年的專賣店形態(tài)。拋去其或有意為之，以彰顯實力雄厚，好招攬合伙人的可能不說，這樣的開店方案，歷來均是電商實體店或O2O門店所摒棄的。

　　理由很簡單，無論何種電商形態(tài)，均是以最大化的扁平渠道、降低運營成本為贏利之源，而位于鬧市的門店則加大了這些成本，更直接處于商超商圈的輻射范圍內(nèi)，極不利于競爭和拓展。

　　更為致命的是概念的混淆導(dǎo)致的運營理念的錯亂。在水果營行的早前報道中，其總不忘提及“通過線上下單、門店配送，輻射單店周邊3公里范圍，實現(xiàn)1小時內(nèi)極速送貨上門，解決水果配送最后一公里的難題”。

　　然而這一“互聯(lián)網(wǎng)+小業(yè)態(tài)”的運營模式，在當(dāng)下的社區(qū)O2O門店試點中，也不可避免地遭遇到運營費用昂貴、社區(qū)需求挖掘不足的難題。早前耗資10億元、依托順豐強大的物流體系和財力布局社區(qū)的“嘿客”亦難以為繼，而開設(shè)在鬧市、按水果營行早前介紹開店成本動輒百萬元的線下體驗店，若真只按運營思路輻射3公里范圍，其收回成本的難度將高出太多。

　　何況，它還只賣水果……

　　生鮮電商先從爆款玩起

　　在水果營行眾多的正面、負面消息中，有一個信息一直很缺位，即水果營行的水果到底有怎樣的優(yōu)勢。

　　或許造成這一困擾的理由更奇葩，一直號稱是生鮮電商的水果營行根本就連一個像樣的電子商務(wù)平臺都不存在。直到2015年下半年，水果營行在對外宣傳中，依然還在說“待電商系統(tǒng)完善后……”。

　　一個線上平臺徒有其表的生鮮電商，其線下的門店只能也只有各自為戰(zhàn)。所謂逆向O2O，最終走向了傳統(tǒng)的水果加盟店模式，只不過是披上了一件“互聯(lián)網(wǎng)+”的皇帝新衣而已。生鮮電商，其實不是單行線，而是線上線下同步發(fā)展，就像一個蹺蹺板，輕了哪頭，都會接不上地氣。

　　但這并非破解生鮮電商迷局的關(guān)鍵。至關(guān)重要的是，走線下體驗店的水果營行并沒有和周圍商超中的水果柜臺有太多的區(qū)別。

　　這都不是早前輿論批判的水果營行不懂水果經(jīng)營之道，損耗大、價格高、標(biāo)準(zhǔn)化難所能概括的，盡管這是許多生鮮電商創(chuàng)業(yè)者不可避免觸碰到的問題。但核心競爭力的缺失則是更加致命的。

　　“我必須知道，我為何非要選擇在你這里購買水果?”對于消費者而言，這個疑問句式里的“水果”二字可以換成其他任意商品種類。但對于生鮮電商而言，僅僅一句“相較于銷售低端水果的菜市場和中低端水果的商超，生鮮電商主要銷售特色、中高端水果”這樣模糊的定位并不足以解惑。

　　之前多個生鮮電商用行動來解答了這個問題，尤其是水果這種消費者更樂意于眼見為實的商品，在線下體驗店輻射力度不足的大背景下，成功崛起的生鮮電商平臺往往都以爆款為強化消費者體驗的突破口。

　　如順豐、京東、天天果園和本來生活等電商在2013年打得火熱并延續(xù)到2015年的海外直采車厘子大戰(zhàn)，對此，天貓電商平臺喵鮮生負責(zé)人樂覺就曾表示，生鮮電商花精力去推1―2款主打商品，是從帶來關(guān)注度的角度考慮，基于價格和體驗度，消費者會主動傳播，就能為網(wǎng)站帶來新的用戶。

　　更重要的是，這可以彌補線下體驗店不足的缺陷，“奇葩”的水果會更容易形成消費者的購物黏性。由此，再將口碑拓展到其他常見品類之上，逆轉(zhuǎn)消費者“眼見為實”的習(xí)慣。

　　燒錢擴大規(guī)模不一定能增強黏性

　　在整個O2O死亡名單中，一個普適性的死亡規(guī)律就是燒錢燒到資金鏈斷裂，而燒錢的主要流向均在盲目擴大規(guī)模，意圖以規(guī)模覆蓋足夠多人群來獲得黏性和長尾。

　　在水果營行案例中，一年內(nèi)擴展出300家實體店，覆蓋20余個城市，并計劃在未來3年開設(shè)1萬家實體店。如此強度的店面擴張，必然帶來人員儲備、運營模式上的不適應(yīng)。須知，知名水果連鎖百果園，從2002年起，用了8年時間僅開出了100家門店。之后又用5年時間，才將規(guī)模提升到1000家門店。

　　即便是在“互聯(lián)網(wǎng)+”的極限擴張下，指數(shù)級增長的實質(zhì)，也須完成從0到1的蛻變，或言先種好試驗田，才能將成熟的模板進行復(fù)制，實現(xiàn)從1到N。

　　一個產(chǎn)品特色不足的生鮮電商或O2O，最終會滑向另一面，即再次通過燒錢的方式，用補貼和特價來吸引消費者“貪便宜”的心態(tài)，從而塑造虛假的黏性。而在水果營行身上，各種“會員預(yù)付卡”真正對消費者的吸引力，也就在于“充1000送300”，甚至“充5000送3000”的優(yōu)惠力度上。若運營狀況正常，這類促銷本無可厚非，但一旦本身就是強行在虧本賺吆喝，這樣的預(yù)付卡除了吸納資金這一個用處外，更會因為一個店面的崩塌，而形成銀行式的擠兌風(fēng)潮。這一幕，在水果營行落幕時，已然得到了證實。

　　一個忽略了消費者，沒有真正買方市場想法，只是描述了一個好聽的故事，卻無法和周邊的商超、菜場的水果攤點形成差異化競爭格局的生鮮電商，其不敗也難。

　　此外，還有幾點教訓(xùn)值得一點：

　　一是生鮮電商和O2O依然要用輕姿態(tài)來扁平化渠道。如在線上紅火的本來生活網(wǎng)，目前進軍線下的生活O2O項目“本來便利”就是采取和當(dāng)?shù)厮旰献?，而非重新建店。而更多的生鮮電商要突圍，或可采取一個城市一個中心體驗店+若干合作自提點的方式，實現(xiàn)有效擴散和覆蓋。最終的客流入口，依然是在線上，而非體驗店。

　　二是使用線上平臺建立大數(shù)據(jù)體系，至少做到能夠預(yù)測某一城市對某一品類水果的預(yù)期。這樣的大數(shù)據(jù)分析，才可以將電子商務(wù)所拓展出來的超長尾巴，變成一個核心數(shù)據(jù)源，可以確保發(fā)往某個城市的水果，不至于過少或過多，徒增損耗或難以滿足需求。這才是區(qū)別于各自為戰(zhàn)式的傳統(tǒng)水果店的關(guān)鍵。

　　三是不斷地差異化自己的特點。生鮮電商要成功，其實就應(yīng)該按照電商的模式，用商品的長尾來滿足長尾末端的用戶需求，人有我有不是特色，人無我有哪怕只是一個人有需求才能成功。當(dāng)然，越特色、越稀缺、越小眾的水果賣得貴點，將預(yù)訂、眾籌等互聯(lián)網(wǎng)模塊落在消費者層面上，而非融資層面上，意義更大。

　　市場營銷策略的分析與案例二：

　　三只松鼠之后，后堅果市場還能怎么玩?

　　作為堅果行業(yè)的龍頭企業(yè)，“洽洽”的年度營業(yè)額過10億元至少用了5年，而作為新秀的“三只松鼠”，達到同樣的高度只用了不到3年的時間。即使在天貓商城，洽洽的銷量排名也長期不受人待見。很多人據(jù)此推論，“三只松鼠”的玩法，更代表著堅果行業(yè)的發(fā)展方向：配送物流化、銷售平臺化、中間去渠道。而稍具質(zhì)疑精神的銷售人員，只要翻翻堅果市場的發(fā)展史，就不會如此輕率地得出這個結(jié)論。

　　堅果市場的產(chǎn)品升級史

　　早年，被鄧小平譽為“中國第一商販”的“傻子瓜子”，因瓜子一個單品而名動全國，而傻子瓜子之所以家喻戶曉，離不開對產(chǎn)品“一嗑三開”“鮮美生津”的口耳相傳，沒見人說傻子瓜子的專賣店如何讓人流連忘返。16年后，洽洽不僅在包裝上推陳出新，“不臟手”“不上火”的產(chǎn)品特點，也助其在大賣場和小店渠道中實現(xiàn)快速動銷。只是在電商的沖擊下，衰落得太過迅速。2011年之后，一個“三只松鼠”的全新品牌，憑著碧根果單品開路，幾乎用如出一轍的手法偷襲了洽洽，只不過人家跳出了瓜子的單品，產(chǎn)品換成了堅果。

　　看得到的是，堅果市場的每次變化，并非簡單的渠道調(diào)整，更多的是伴隨著產(chǎn)品升級。

　　后浪拍前浪，新桃換舊符的事兒，在開放的市場經(jīng)濟里，從來就不是什么新鮮事，更何況還是快消品。洽洽十年如一日的渠道調(diào)性和業(yè)務(wù)模式，是發(fā)型沒有趕上潮流的演變，看起來有些土氣，而長期無法推陳出新的產(chǎn)品系統(tǒng)，才是讓他在2008年無法弄懂馬云設(shè)立“淘寶商城”(也就是今天的“天貓商城”)的意圖根源，洽洽自然也就無法見招拆招。

　　當(dāng)年的淘寶集市還是一個填不滿的窟窿，遮遮掩掩的廣告收入，不足以撐起他今天的野心。阿里巴巴需要的是那些有市場口碑積累、有成熟制造體系，有新產(chǎn)品研發(fā)升級體系的品牌企業(yè)，成為相互背書的兄弟。如果那兩年，洽洽能夠靈光一閃，看懂電子商務(wù)“品牌企業(yè)階段”的到來(備注：我把電商發(fā)展分為草根品牌階段、淘品牌階段、品牌企業(yè)階段、海外品牌企業(yè)階段、奢侈品牌階段)，憑借10多年來積累的聲譽、產(chǎn)品體系以及新品的研發(fā)能力，今天的堅果市場格局，很可能是另一番模樣。IDG也許不會投三只松鼠，馬云也會更傾向推薦有線下積累的洽洽。然而，一切不能重來，洽洽那兩年正籌備上市，四處領(lǐng)獎，“最危險的時刻”成了洽洽“最美的時光”。

　　但是，與其說互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口決定了渠道命運，不如說消費者的喜新厭舊才是市場的上帝之手。傻子瓜子用個體取代集體，趕上了鼓勵個性解放的改革開放;等到“洽洽”橫空出世，大商超和小店又分分鐘秒殺了專賣店，趕上了消費環(huán)境的升級;現(xiàn)在輪到“三只松鼠”，人家壓根兒不建實體店了，借著互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口，憑著單一的電商渠道，就把行業(yè)的龍頭老大臊得沒臉沒皮。如今，消費者玩的是新鮮和體驗。線下老說線上服務(wù)不好、體驗差，你怎么不說，那么多消費者為三只松鼠送個開殼器、垃圾袋、一次性手套樂此不疲地做免費宣傳。說人家品類多、產(chǎn)品雜，你怎么不說人家渠道基本零庫存。

　　這年頭，消費者翻臉比翻書還快，別連題目都沒看懂，就滿嘴瞎謅答案。

　　三個“反直覺經(jīng)驗”的創(chuàng)新思路

　　堅果市場在傳統(tǒng)消費觀念中，屬于就近購買，即買即食，三只松鼠反其道而行之，借助電商大獲成功，這在創(chuàng)業(yè)項目中屬于反直覺的經(jīng)驗，現(xiàn)在這一條也被很多投資者歸納為評估項目成功與否的標(biāo)準(zhǔn)之一。既然如此，我這里就再加一句話，當(dāng)反直覺的經(jīng)驗成為現(xiàn)實經(jīng)驗后，成功的反直覺就會成為我們二次創(chuàng)新的障礙。

　　三只松鼠之后，堅果市場應(yīng)該怎么玩，按照上面提到的結(jié)論往下走，以下三個方面的創(chuàng)新思路，依然是反直覺經(jīng)驗的。

　　首先快消品可以不再是無處不在，而應(yīng)該設(shè)定場景消費和銷售場景。

　　場景不同，不僅購買渠道有差異，對產(chǎn)品的包裝要求也有明顯不同。比如在網(wǎng)上購物的堅果類產(chǎn)品，一般是在家庭場景下食用，如年節(jié)消費、朋友聚會、會議食品等，適合分享、消磨時光、易于保存是關(guān)鍵，所以產(chǎn)品帶殼銷售，量大價優(yōu)是重點。而對于在劇場環(huán)境吃的堅果零食，產(chǎn)品就應(yīng)該考慮去殼包裝，確保食用起來沒有聲音，產(chǎn)品的包裝材料也要考慮低噪音材質(zhì)。隨著市場整體環(huán)保意識的提高，街頭隨處可購的零食堅果，得考慮附帶垃圾袋，方便在室外環(huán)境下處理果殼。這種以消費場景為原點的產(chǎn)品設(shè)計，才能賣得起價格，戳得中痛點。

　　其次，電商業(yè)務(wù)的快遞模式，割裂了產(chǎn)品溫度與消費者的接觸點，給創(chuàng)新留下了巨大的市場空白。

　　電商必須借助快遞、物流等流轉(zhuǎn)方式，導(dǎo)致生產(chǎn)者到消費者中間插入了快遞小哥，以致產(chǎn)品到達消費者手上時，已經(jīng)淪為了一個“沒有溫度”的商品。而在某些堅果食材里，剛出鍋時的口感與置放一段時間后的口感相比，存在著很大的味覺差別。比如板栗，剛出鍋時候的口感與涼后的味道，相差實在太大，線下實體店要和線上競爭，就要從這些能夠由“溫度差”帶來“口感差”的產(chǎn)品入手。

　　最后，是在寸土寸金的黃金位置設(shè)立專賣網(wǎng)點，還是在犄角旮旯的日雜小店鋪貨陳列，考驗的不僅是商品的自我營銷能力，更考驗經(jīng)營者的經(jīng)營智慧。

　　從反直覺的角度來講，低值易耗、客單價低的炒貨似乎很難撐得起黃金地段的店租鋪面。但是一個耳機只賣15元的“名創(chuàng)優(yōu)品”，敢于在二、三線城市最繁華的街道拿店，并一年內(nèi)做到10個億，對想做差異化堅果品牌的企業(yè)，難道不是一個很好的啟示?堅果不去人流量最大的地方、不做有溫度的產(chǎn)品、不提供高盈利的差價，難道還要重新擠到電商平臺上，為一個關(guān)鍵字流量5元、10元的斗價?為一個產(chǎn)品價格你敢9塊9，我就8塊9地赤膊上陣、刺刀見紅去嗎?

　　后堅果市場，能夠打敗三只松鼠的，一定是新單品的引領(lǐng)者，新細分市場，反直覺的營銷模式創(chuàng)立者。