公司市場(chǎng)營(yíng)銷案例的分析

　　通過案例分析增加信息量，對(duì)先驗(yàn)概率進(jìn)行修正，從而提高決策者對(duì)未來可能性的把握，達(dá)到降低決策風(fēng)險(xiǎn)的目的。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的公司市場(chǎng)營(yíng)銷案例的分析，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　公司市場(chǎng)營(yíng)銷案例的分析一：

　　名創(chuàng)優(yōu)品：2年1400家店背后的擴(kuò)張邏輯

　　28個(gè)月、1400多家店、2015年全年銷售50億元……

　　在這個(gè)實(shí)體零售業(yè)哀鴻遍野的時(shí)節(jié)，名創(chuàng)優(yōu)品以火箭般的開店速度和業(yè)績(jī)逆勢(shì)增長(zhǎng)，成為零售連鎖界一顆耀眼的明星。

　　從2013年11月在中國(guó)開出第一家店，到2016年3月，在兩年多一點(diǎn)的時(shí)間里，名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)開了1400多家店面。

　　相信研究連鎖企業(yè)的人都清楚這些數(shù)字背后所蘊(yùn)藏的含義：

　　一家誕生才2年多的企業(yè)，憑什么能短時(shí)間開出這么多店，而且還是200多平方米的百貨店?

　　以店均15人的配置，1400多家店、20000多人的人力資源又是如何解決的?如何降低連鎖擴(kuò)張中新人業(yè)務(wù)相對(duì)生疏的負(fù)面影響?

　　名創(chuàng)優(yōu)品又是如何管理店面的?為何沒有像很多連鎖企業(yè)那樣，擴(kuò)張?jiān)娇?、死得越?

　　名創(chuàng)優(yōu)品瘋狂拓店的背后，究竟有什么“圖謀”?它的瓶頸又在哪?

　　極簡(jiǎn)主義的勝利

　　關(guān)于名創(chuàng)優(yōu)品如何成功的解讀有很多，從大的方面講，是中國(guó)制造的勝利;從中的方面講，是“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”這種低毛利戰(zhàn)略的勝利;從小的方面講，是名創(chuàng)優(yōu)品供應(yīng)鏈整合的勝利。

　　但在陳引榷看來，名創(chuàng)優(yōu)品某種意義上講，是極簡(jiǎn)主義的全面勝利。

　　這種極簡(jiǎn)主義，不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)風(fēng)格上，更是貫穿了名創(chuàng)優(yōu)品從選品到店面整體的經(jīng)營(yíng)思路。

　　設(shè)計(jì)極簡(jiǎn)

　　作為名創(chuàng)優(yōu)品的全球聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席設(shè)計(jì)師，三宅順也先生一直推崇日本的極簡(jiǎn)美學(xué)設(shè)計(jì)風(fēng)格。關(guān)于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)風(fēng)格，在此不多說，看看名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品會(huì)有最直觀的感受。

　　商品極簡(jiǎn)

　　目前名創(chuàng)優(yōu)品的店面面積普遍在200平方米左右，SKU(單品數(shù)量)大概在3000左右。對(duì)于一個(gè)品類繁多的小百貨來講，這是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

　　怎么辦?

　　極簡(jiǎn)!

　　具體來說，就是每個(gè)品類只選擇最暢銷的一款或幾款單品。

　　這樣做有幾個(gè)好處：1.款型簡(jiǎn)單，利于大批量采購(gòu)，降低采購(gòu)成本;2. 數(shù)量巨大的起訂量，有利于整合到更加優(yōu)質(zhì)的上游廠家;3. 在有限的空間陳列更多的品類，豐富商品。

　　以最近上市的“名創(chuàng)優(yōu)品·花漾年華”系列香水為例，雖然是和國(guó)際香水制造業(yè)大佬法國(guó)奇華頓合作開發(fā)，但首款香水的售價(jià)僅為39元。對(duì)于奇華頓來說，之所以“屈身”低價(jià)香水，我相信名創(chuàng)優(yōu)品所帶來的巨大訂單量來得更為現(xiàn)實(shí)。

　　但是，這種商品極簡(jiǎn)也給選品和產(chǎn)品設(shè)計(jì)帶來了極大的挑戰(zhàn)，設(shè)計(jì)師和買手們必須憑著自己敏銳的市場(chǎng)嗅覺，從全世界多如牛毛的商品(趨勢(shì))中選擇或設(shè)計(jì)最有可能暢銷的款式。

　　而一旦選品或者款式選擇錯(cuò)誤，不僅會(huì)影響店面業(yè)績(jī)，還會(huì)造成庫(kù)存積壓，降低商品周轉(zhuǎn)率。

　　以通常的一家店3000個(gè)SKU計(jì)，保守估計(jì)也涉及近千個(gè)細(xì)分品類。商品采購(gòu)的壓力可想而知。據(jù)名創(chuàng)優(yōu)品商品總監(jiān)竇娜透露，2015年店面商品動(dòng)銷率在86.4%左右。對(duì)于一家自己研發(fā)、自己設(shè)計(jì)的零售制造商來說，這是一個(gè)相當(dāng)不錯(cuò)的成績(jī)。

　　為了保證這3000多個(gè)單品的暢銷率，名創(chuàng)優(yōu)品全球聯(lián)合創(chuàng)始人葉國(guó)富對(duì)陳引榷透露，名創(chuàng)優(yōu)品每個(gè)月至少會(huì)設(shè)計(jì)出800多款單品，從中選擇不到100款產(chǎn)品上架。而每周的選品會(huì)，已成為葉國(guó)富日常工作中最重要的工作。

　　在陳引榷看來，雖然Zara已成為各類快時(shí)尚品牌學(xué)習(xí)的典范，但Zara選品仍然屬于服裝這個(gè)大的品類，而名創(chuàng)優(yōu)品則涉及近千個(gè)細(xì)分品類，其難度更大。

　　名創(chuàng)優(yōu)品憑什么能夠做到?

　　葉國(guó)富給出這樣的答案：

　　1. 名創(chuàng)優(yōu)品的團(tuán)隊(duì)常年浸染在小百貨領(lǐng)域，每個(gè)人分管幾個(gè)行業(yè)，整天跟這個(gè)行業(yè)的各種商品打交道，已經(jīng)有了非常好的市場(chǎng)感覺，選起品來其實(shí)并沒有想象的那么難;

　　2. 我們的設(shè)計(jì)師，和廚師一樣，在上崗前要經(jīng)過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，統(tǒng)一設(shè)計(jì)哲學(xué)和設(shè)計(jì)思路。陳引榷個(gè)人的理解是，在名創(chuàng)優(yōu)品，經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)之后，大多數(shù)設(shè)計(jì)更像是一個(gè)流水線上的技術(shù)活兒，而不是一門天馬行空的創(chuàng)意活兒，這有點(diǎn)像好萊塢的電影工業(yè)一樣;

　　3. 名創(chuàng)優(yōu)品有著強(qiáng)大的供應(yīng)鏈資源，全球上千個(gè)一流供應(yīng)商，本身也有強(qiáng)大的設(shè)計(jì)能力，名創(chuàng)優(yōu)品也會(huì)和供應(yīng)商一起打造明星單品。

　　服務(wù)極簡(jiǎn)

　　我們知道，相比于商品、SI(店面識(shí)別)等硬件的標(biāo)準(zhǔn)化，服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化更加困難。連鎖店一旦服務(wù)過重，很容易帶來兩個(gè)麻煩：

　　1. 人員培養(yǎng)的難度會(huì)大幅增加。人員的培訓(xùn)是最難的，而且需要時(shí)間;

　　2. 在連鎖擴(kuò)張中很容易出現(xiàn)服務(wù)變形、服務(wù)不到位等各種問題，嚴(yán)重影響擴(kuò)張的質(zhì)量。

　　所以，我們看到一些服務(wù)行業(yè)的連鎖企業(yè)也開始逐漸“去服務(wù)化”，比如呷哺呷哺新推出的餐飲業(yè)態(tài)“湊湊”火鍋，就完全采用自助下單、如超市般自助選菜等各種自助服務(wù)，降低服務(wù)的比重。

　　名創(chuàng)優(yōu)品深知此點(diǎn)，所以它“逆天”地喊出了“名創(chuàng)優(yōu)品不做服務(wù)”的口號(hào)，甚至要求店員不要打擾顧客，以讓顧客更加自然地選購(gòu)商品。

　　為了進(jìn)一步簡(jiǎn)化服務(wù)，在陳列商品時(shí)，名創(chuàng)優(yōu)品在商品標(biāo)識(shí)牌上詳細(xì)展示商品的品名、產(chǎn)地、規(guī)格等相關(guān)信息，讓顧客一目了然，以減少對(duì)店員的商品咨詢。

　　用葉國(guó)富的話講，即使顧客咨詢店員，店員對(duì)商品的介紹也逃離不了指示牌上的信息。換句話講，名創(chuàng)優(yōu)品根本都不用對(duì)新員工專門培訓(xùn)商品知識(shí)，而商品培訓(xùn)恰恰是一個(gè)繁雜的工作。

　　那么，名創(chuàng)優(yōu)品的員工既不用介紹商品，也不用做服務(wù)，那他們?nèi)粘Ｖ饕鍪裁?

　　以平均200平方米的店為例，配置15個(gè)員工，其中店長(zhǎng)1名，店員14名，兩班倒。店員主要做3件事：

　　1. 陳列，把商品按要求擺放整齊;

　　2. 衛(wèi)生，保持店面的整潔;

　　3. 防盜，保證貨品的安全。

　　你覺得這種店員好找嗎?

　　所以，對(duì)于其他連鎖企業(yè)來說，1400家店、2萬店員是一個(gè)沉重的壓力，而名創(chuàng)優(yōu)品很容易地就解決了。

　　至于店長(zhǎng)，名創(chuàng)優(yōu)品團(tuán)隊(duì)在過去十余年積累的基礎(chǔ)班底，加上并不復(fù)雜的店面管理工作，很容易通過招聘和從店員中快速培養(yǎng)出店長(zhǎng)。

　　從50億元到100億元：哪來的底氣1年業(yè)績(jī)翻倍?

　　2015年，名創(chuàng)優(yōu)品1100多家店貢獻(xiàn)了50億元銷售額，而最新的規(guī)劃則是2016年實(shí)現(xiàn)100億元銷售額。

　　在店面數(shù)量不可能再成倍增長(zhǎng)的背景下，名創(chuàng)優(yōu)品到底哪來的信心在1年內(nèi)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)翻倍?

　　根據(jù)銷售額=店面數(shù)量×單店銷售額的基本公式，要實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)翻倍，無非兩個(gè)路徑：加速開店;提升店面銷售額。名創(chuàng)優(yōu)品的做法是，選擇重點(diǎn)品類，做深做大。

　　加速開店

　　目前，名創(chuàng)優(yōu)品已有1400多家店面，其中80%以上的店面在中國(guó)，新加坡有50多家店，迪拜有20多家店，其他的店則分布在世界各地。

　　根據(jù)名創(chuàng)優(yōu)品的規(guī)劃，2016年底，國(guó)內(nèi)的店面數(shù)量將達(dá)到1800家，基本覆蓋國(guó)內(nèi)大部分城市。同時(shí)，將加快國(guó)際化開店步伐，而國(guó)際化也是公司未來的重點(diǎn)。

　　做深品類

　　在兩年多的門店運(yùn)營(yíng)中，名創(chuàng)優(yōu)品從眾多品類中逐漸發(fā)現(xiàn)了一些“大單品”，比如眼線筆，10元一支，一年多點(diǎn)的時(shí)間，全球賣了超過1億支。

　　這一次，名創(chuàng)優(yōu)品選擇了一個(gè)更為廣闊的市場(chǎng)：香水。其預(yù)期是3年內(nèi)，僅香水一個(gè)品類賣到100億元。

　　名創(chuàng)優(yōu)品的打算是，通過拉低香水的售價(jià)，使香水從奢侈品變成日用品，加快使用頻次，讓消費(fèi)者從之前的1天1次，上升到1天好幾次，“甚至在家可以當(dāng)空氣清新劑使用”。

　　為了完成這個(gè)目標(biāo)，名創(chuàng)優(yōu)品一方面與國(guó)際大牌香水公司合作，將首款產(chǎn)品的售價(jià)定在39元，傳承一貫的“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”原則;接下來將在各個(gè)店面營(yíng)造香水售賣的氛圍，重點(diǎn)推廣。為此，名創(chuàng)優(yōu)品甚至制作了有趣的香水百科全書，在店面發(fā)放，以教育消費(fèi)者。

　　未來，名創(chuàng)優(yōu)品會(huì)選擇幾個(gè)大品類重點(diǎn)突破，做深做大，從而支撐起企業(yè)的高速增長(zhǎng)。當(dāng)然，這其中的難度也不言而喻。

　　讓世界足不出戶就能享受中國(guó)制造

　　在葉國(guó)富的規(guī)劃里，全面超過“師傅”無印良品已經(jīng)指日可待。他更宏大的愿望是，希望將名創(chuàng)優(yōu)品開遍全世界，讓世界足不出戶就能享受到中國(guó)制造。

　　“越到后面，我的店越多，采購(gòu)成本就越低。當(dāng)我的量大到在國(guó)外的售價(jià)比當(dāng)?shù)亓闶凵痰牟少?gòu)價(jià)還低時(shí)，你覺得消費(fèi)者會(huì)選擇誰(shuí)?”葉國(guó)富說。

　　他給陳引榷描繪了一幅理想的藍(lán)圖：未來，名創(chuàng)優(yōu)品的全球銷售額將達(dá)到5000億元，其中中國(guó)500億元，占10%。屆時(shí)，每個(gè)國(guó)家的生活用品百貨都可由名創(chuàng)優(yōu)品來解決，而不用再千里迢迢到中國(guó)來。

　　配合這個(gè)宏偉的目標(biāo)，他進(jìn)一步描述到：未來，除了在中國(guó)和美國(guó)兩個(gè)市場(chǎng)不做電商，其他國(guó)家將線上線下同時(shí)運(yùn)作;同時(shí)，名創(chuàng)優(yōu)品在這些市場(chǎng)將不僅做擅長(zhǎng)的零售業(yè)務(wù)，連批發(fā)也會(huì)一塊做了。

　　“你可以把未來的名創(chuàng)優(yōu)品理解為屈臣氏+宜家+淘寶+京東+蘋果+優(yōu)衣庫(kù)的綜合體。”葉國(guó)富也承認(rèn)，這一切都得益于中國(guó)制造的優(yōu)勢(shì)，“沒有中國(guó)制造，就沒有阿里巴巴。但阿里巴巴不愿干產(chǎn)品，名創(chuàng)優(yōu)品就替它干了”。

　　但愿葉國(guó)富的理想能照進(jìn)現(xiàn)實(shí)。

　　公司市場(chǎng)營(yíng)銷案例的分析二：

　　二線城市生鮮電商養(yǎng)成記

　　菜籃網(wǎng)于2014年8月上線，經(jīng)過一年的發(fā)展，注冊(cè)用戶達(dá)到8萬人。2015年7月24日，菜籃網(wǎng)宣布完成數(shù)千萬元A輪融資，刷高了河南生鮮電商的顏值!

　　菜籃網(wǎng)并不是姜曉宇的第一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。事實(shí)上，早在2009年，他就成立九合科技，專注于互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，先后建立服裝、電子產(chǎn)品等電商平臺(tái)，后來轉(zhuǎn)戰(zhàn)團(tuán)購(gòu)，與騰訊QQ團(tuán)購(gòu)合作，經(jīng)歷“百團(tuán)大戰(zhàn)”的硝煙。在電商界幾年的摸爬滾打之后，他瞄準(zhǔn)了被號(hào)稱電商的最后一片藍(lán)海的生鮮。

　　與一線城市主打高端附加值的有機(jī)菜、半成品凈菜不同，菜籃網(wǎng)從一開始瞄準(zhǔn)的就是普通大眾的餐桌，每天都會(huì)推出一款特價(jià)爆品，比如，一元錢一個(gè)冬瓜，一元錢一盒豆芽，一元錢一塊豆腐??再加上最具誘惑的不限定消費(fèi)金額的免費(fèi)包郵，很容易吸引家庭主婦去嘗試購(gòu)買。

　　贏利點(diǎn)不在于生鮮

　　近兩年，生鮮的萬億市場(chǎng)規(guī)模和不到1%的電商滲透率，吸引各路資本不斷涌入，助推生鮮電商爆發(fā)式增長(zhǎng)。但與此同時(shí)，一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)卻是：全國(guó)3萬家涉農(nóng)電子商務(wù)平臺(tái)贏利者寥寥無幾。

　　“我們的贏利點(diǎn)并不在于生鮮!”姜曉宇直接說。

　　菜籃網(wǎng)所售賣的都是餐桌上的日常時(shí)令果蔬，其中70%從鄭州周邊的蔬菜基地采摘。根據(jù)當(dāng)天C2B的訂單，以及利用大數(shù)據(jù)計(jì)算出來的歷史平均值，下午采摘，晚上進(jìn)行分揀、包裝、入庫(kù)，第二天早上送到消費(fèi)者手里，整個(gè)流程不會(huì)超過24小時(shí)，以保證果蔬的新鮮度和口感。

　　“我們的果蔬定價(jià)方法，是參考河南一級(jí)批發(fā)市場(chǎng)的菜價(jià)，再上浮15%—20%，而按照傳統(tǒng)果蔬銷售模式，到達(dá)消費(fèi)者手里的果蔬價(jià)格通常是翻了兩三倍的。”

　　在讓消費(fèi)者吃到新鮮實(shí)惠的果蔬外，菜籃網(wǎng)還致力于幫助農(nóng)民解決農(nóng)產(chǎn)品滯銷問題。姜曉宇向我們講述了菜籃網(wǎng)一次次第一時(shí)間解決河南尉氏葡萄，受災(zāi)青蘋果、中牟油桃等滯銷農(nóng)產(chǎn)品的事例，讓勞動(dòng)者勞有所得是他們的目標(biāo)。

　　菜籃網(wǎng)這種基地直供，一站送達(dá)的方法確實(shí)解決了傳統(tǒng)商貿(mào)模式農(nóng)產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)多、損耗大的弊端，徹底解決了菜農(nóng)和消費(fèi)者兩頭叫苦的問題。

　　但在我們對(duì)這種打破傳統(tǒng)商貿(mào)模式，剝?nèi)シN種環(huán)節(jié)鏈條的變革歡呼雀躍之余，冷靜思考一下消費(fèi)者的習(xí)慣就會(huì)發(fā)現(xiàn)：消費(fèi)者特別是年輕人做飯具有隨機(jī)性，在生活設(shè)施比較完善的區(qū)域，例如鄭州市金水區(qū)，就有很多大型的菜市場(chǎng)、社區(qū)菜店，甚至有些菜農(nóng)、果農(nóng)會(huì)直接拉著蔬菜瓜果來這些成熟的生活區(qū)域售賣，價(jià)格也相當(dāng)便宜。顯然，在這種替代性、選擇性比較強(qiáng)的小區(qū)，這樣的消費(fèi)環(huán)境就不利于培養(yǎng)消費(fèi)者網(wǎng)上預(yù)購(gòu)果蔬的習(xí)慣，自然購(gòu)買頻次也不會(huì)太高。

　　“生鮮只是菜籃網(wǎng)的一個(gè)流量切入口。未來生鮮與其他品類的銷售比例將是1∶2。”姜曉宇一語(yǔ)道破天機(jī)，他看重的是生鮮用戶很強(qiáng)的黏性。在姜曉宇的辦公室里，陳列著一排貨架，上面擺滿了菜籃網(wǎng)上架的糧油副食、酒水飲品、休閑食品等商品，原來醉翁之意不在酒。

　　如何實(shí)現(xiàn)用戶增長(zhǎng)

　　以生鮮帶動(dòng)其他品類銷售看似是個(gè)不錯(cuò)的主意，但由于菜籃網(wǎng)的低價(jià)策略，就需要靠規(guī)模、靠走量來贏得利潤(rùn)。菜籃網(wǎng)的目標(biāo)是占到鄭州生鮮市場(chǎng)消費(fèi)額的10%，期望達(dá)到100億元以上的規(guī)模，平均日單量達(dá)到20萬單。

　　如何實(shí)現(xiàn)用戶規(guī)模的增長(zhǎng)?畢竟，菜籃網(wǎng)現(xiàn)在的知名度并不高。

　　菜籃網(wǎng)的重磅拳就是反向O2O模式，希望通過線下完成對(duì)線上的導(dǎo)流。目前，菜籃網(wǎng)有200家加盟店，計(jì)劃到2016年年中，要在鄭州開到2000家加盟店，覆蓋整個(gè)鄭州區(qū)域。這些加盟店多是社區(qū)的果蔬店。姜曉宇把聚劃算的模式引入這些加盟店里，要求加盟店開辟出兩三平方米的地方，菜籃網(wǎng)每天提供低價(jià)爆品來吸引人氣，宣傳菜籃網(wǎng)的品牌。同時(shí)，每個(gè)加盟店會(huì)有一個(gè)二維碼，店鋪可以從通過掃描二維碼關(guān)注菜籃網(wǎng)的客戶消費(fèi)額來獲得分成。

　　這種通過天天打爆品的方式來為線下加盟店引流的方式無可厚非，對(duì)于菜籃網(wǎng)，最大的作用就是品牌宣傳。但有個(gè)現(xiàn)象不得不考慮：為了省幾毛錢，排隊(duì)買爆品菜的基本都是老年人，年輕人少有時(shí)間、精力和熱情去參與這種活動(dòng)，而老年人顯然不是菜籃網(wǎng)的目標(biāo)客戶，能否帶來線上的引流等待考驗(yàn)。

　　菜籃網(wǎng)的另一個(gè)動(dòng)作就是：每個(gè)配送員每日只送60單，目的是將他們打造成顧客的家庭私人助手。

　　姜曉宇說，經(jīng)過反復(fù)測(cè)試，60單是一個(gè)家庭私人助手最合適的配送單數(shù)，即使以后用戶大量增加，配送單數(shù)再多，他也不會(huì)增加每個(gè)私人助手的工作量，只會(huì)增加私人助手的人數(shù)。

　　菜籃網(wǎng)的每個(gè)家庭私人助手都會(huì)有固定的配送小區(qū)，甚至當(dāng)客戶密度足夠高的時(shí)候，一個(gè)私人助手只負(fù)責(zé)某小區(qū)里的某棟樓。60單的配送量，如果都集中在一棟樓里，其實(shí)在兩三個(gè)小時(shí)內(nèi)就可以完成。其余時(shí)間姜曉宇讓配送員跟顧客交朋友、聊天，甚至可以幫顧客個(gè)小忙，倒垃圾、換個(gè)燈泡啥的，以求通過這種高頻次的見面來建立和顧客的黏性。刷臉頻次高了，和顧客成為朋友了，那辦儲(chǔ)值卡、介紹新客戶就成了順理成章的事情。聽著有點(diǎn)像海底撈的服務(wù)味道，真正地把顧客看作上帝。

　　這事兒真能成嗎?

　　首先，這在一定程度上需要考驗(yàn)私人助手的積極性和熱情，同時(shí)也是對(duì)菜籃網(wǎng)員工管理的考驗(yàn)。除了需要適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵(lì)，更需要精神鼓勵(lì)。顯然，菜籃網(wǎng)也意識(shí)到了這一點(diǎn)，私人助手從剛?cè)肼殻蜁?huì)受到相關(guān)的企業(yè)文化培訓(xùn)。

　　其次，還有一點(diǎn)不容忽視。順豐嘿客砸了十億元的失敗教訓(xùn)告訴我們，不要為顧客著想，要站在顧客的角度思考問題，一切為顧客著想的畫蛇添足都是搬起石頭砸自己的腳?，F(xiàn)在城市里住著的都是來自四面八方不同背景的人，現(xiàn)在社會(huì)人的戒備心理都很強(qiáng)，特別是年輕人，都有很強(qiáng)的個(gè)人空間意識(shí)，所以才涌現(xiàn)出大批的宅男宅女，住在對(duì)面的鄰居幾年可能都不曾打過一次招呼，這些顧客憑什么要去和一個(gè)來歷不明的配送員聊天，更別說闖入私人空間換個(gè)燈泡這種事情了!

　　菜籃網(wǎng)所推崇的私人助手式配送的確是本著為顧客著想的好意，但你為顧客著想，他未必就會(huì)買你的賬。這種方式同樣需要考驗(yàn)。

　　挑戰(zhàn)也許不止一面

　　“我們馬上要啟動(dòng)A+輪的融資。”志在必得的神情寫在了姜曉宇的臉上。

　　在談到目前遇到的最大挑戰(zhàn)時(shí)，他略微沉思了一下說：“最大的挑戰(zhàn)來自人工，倉(cāng)儲(chǔ)還有配送這塊都不太容易招人。”

　　也許除了人工，姜曉宇還面臨著更大的挑戰(zhàn)!

　　2015年8月7日，京東宣布43億元入股永輝超市，強(qiáng)力看好永輝超市在O2O和生鮮供應(yīng)鏈領(lǐng)域的發(fā)展。3天后，也就是8月10日，阿里和蘇寧宣布互為參股。“未來30年，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的機(jī)會(huì)一定在線下，傳統(tǒng)企業(yè)的希望一定在線上。”馬云在雙方合作的發(fā)布會(huì)上表示。

　　這傳遞出什么?大佬們已經(jīng)開始在行動(dòng)了。他們已經(jīng)意識(shí)到：未來，不是誰(shuí)顛覆誰(shuí)的問題，而是線上與線下企業(yè)融合，才能一起創(chuàng)造未來!

　　其實(shí)，菜籃網(wǎng)的模式并不難模仿，而且據(jù)菜籃網(wǎng)透露，已經(jīng)有顧客在體驗(yàn)了十幾次后，開始搭建相同模式的平臺(tái)，只是做生鮮電商前期需要的是砸錢，這位模仿者未必就能像姜曉宇那么有魅力能夠融到錢!

　　但是對(duì)于那些不差錢的主兒呢?

　　一切也只存在于假設(shè)!目前還沒有一位大佬模仿這種模式，姜曉宇還有時(shí)間去完成自己的版圖，爭(zhēng)分奪秒地去提高市場(chǎng)份額和滲透率。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一切拼的都是速度和資本!

　　生鮮這場(chǎng)大戰(zhàn)，遠(yuǎn)未結(jié)束!