科學(xué)的案例分析可以幫助企業(yè)及時(shí)掌握市場(chǎng)信息,提高經(jīng)營(yíng)管理水平,在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的大學(xué)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)案例材料，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　大學(xué)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)案例材料一：

　　電動(dòng)車新常態(tài) 呼喚產(chǎn)品主義

　　下滑，下滑，還是下滑!電動(dòng)車行業(yè)經(jīng)歷20年的發(fā)展之后，到2013年達(dá)到頂峰，產(chǎn)量達(dá)到3695萬輛，2014年，電動(dòng)車行業(yè)開始進(jìn)入新的拐點(diǎn)，2015年，相關(guān)調(diào)研顯示，全行業(yè)同比下滑10%—15%。對(duì)于行業(yè)整體下滑的問題，從積極的角度來看，這種下滑有利于行業(yè)的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

　　電動(dòng)車行業(yè)步入新常態(tài)

　　客觀來看，下滑對(duì)電動(dòng)車行業(yè)未必是一件壞事，一方面，從產(chǎn)業(yè)集中度來看，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)仍然太多，從成熟的行業(yè)來看，賺錢的企業(yè)不會(huì)超過5家(很多行業(yè)是雙寡頭局面)。另一方面，在高速增長(zhǎng)階段，企業(yè)拼的是存量，這在營(yíng)銷運(yùn)作上，我們看到的就是企業(yè)拼渠道、拼傳播。在行業(yè)整體下滑的態(tài)勢(shì)之下，企業(yè)不得不拼存量，這迫使企業(yè)進(jìn)行營(yíng)銷創(chuàng)新，尤其是在產(chǎn)品上，實(shí)際上從2015年的天津展和南京展，我們也能夠很清楚地看到這個(gè)趨勢(shì)。一些領(lǐng)軍企業(yè)已經(jīng)開始展現(xiàn)出產(chǎn)品主義的況味，一些領(lǐng)軍企業(yè)的產(chǎn)品，無論是設(shè)計(jì)、工藝還是創(chuàng)意，已經(jīng)深深打上了自己的烙印，這正是電動(dòng)車行業(yè)開始走向成熟的標(biāo)志。

　　至于產(chǎn)能過剩的問題，我們認(rèn)為，所謂的產(chǎn)能過剩，主要指的是落后的產(chǎn)能，對(duì)于先進(jìn)的產(chǎn)能，不僅不是過剩的，反而是稀缺的。央視曾經(jīng)報(bào)道過某服裝品牌，成功實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模定制和個(gè)性化需求之間的平衡，在服裝行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，卻出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面。

　　這是一個(gè)不顛覆自己，就被別人顛覆的時(shí)代。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代：電動(dòng)車更需要產(chǎn)品主義精神

　　上海一電動(dòng)平衡車企業(yè)負(fù)責(zé)人在看了專題《“互聯(lián)網(wǎng)+”下的電動(dòng)車智能革命》(詳見本刊2015年第9期)之后，詢問筆者如何平衡技術(shù)先進(jìn)性和成本增加之間的關(guān)系。實(shí)際上，這家企業(yè)對(duì)供求的思考仍然處于分離狀態(tài)。消費(fèi)者需要的不是技術(shù)或者其疊加，消費(fèi)者需要的是滿足其需求的產(chǎn)品。正如德魯克所說，消費(fèi)者要的是墻上的洞，而不是打洞的錐子。筆者建議這位負(fù)責(zé)人思考，如何通過產(chǎn)品的創(chuàng)新，深化與消費(fèi)者之間的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)從交易到交易關(guān)系的關(guān)系轉(zhuǎn)換。

　　實(shí)際上，上述過程或者做法，就是產(chǎn)品主義。所謂產(chǎn)品主義，就是將產(chǎn)品本身作為企業(yè)的戰(zhàn)略，圍繞產(chǎn)品來配置各種資源，不斷提升產(chǎn)品品質(zhì)，在公司上下形成一種精益求精不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化。

　　為什么在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，電動(dòng)車行業(yè)更需要產(chǎn)品主義精神?相比之下，在工業(yè)時(shí)代，我們強(qiáng)調(diào)的是技術(shù)和規(guī)模，不斷地強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷的重要性，因?yàn)楫a(chǎn)品到消費(fèi)者的中間環(huán)節(jié)較多，消費(fèi)者和產(chǎn)品之間存在相當(dāng)程度的信息不對(duì)稱，消費(fèi)者的消費(fèi)行為在某種程度上是被動(dòng)的，要被商家的廣告或營(yíng)銷引導(dǎo)，才能最終完成購(gòu)買行為。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，消費(fèi)者、廠商、產(chǎn)品之間通過微信、微博等平臺(tái)連接到了一起，信息不對(duì)稱的局面被徹底顛覆。

　　消費(fèi)者在互聯(lián)網(wǎng)上可以瞬間聚集和分散，這既是巨大的商機(jī)，也是巨大的挑戰(zhàn)。即使曾經(jīng)如日中天的品牌，如果無法持續(xù)開發(fā)迎合消費(fèi)者需求的有熱度的產(chǎn)品，所謂品牌，可能也僅僅是一個(gè)logo而已。

　　這個(gè)時(shí)代，更加印證了我們一直以來的主張“產(chǎn)品是皮，品牌是毛，皮之不存，毛將焉附”。

　　產(chǎn)品主義是內(nèi)生式增長(zhǎng)的必然要求

　　產(chǎn)品主義更深遠(yuǎn)的含義在于，隨著“黃金十年”的落幕，電動(dòng)車行業(yè)必將面臨增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變：從外生式增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)生式增長(zhǎng)。

　　所謂外生式增長(zhǎng)，主要指依靠整合外部資源的方式，來實(shí)現(xiàn)規(guī)模和質(zhì)量的增長(zhǎng)。與之相對(duì)應(yīng)的就是內(nèi)生式增長(zhǎng)，即內(nèi)部通過不斷創(chuàng)新(比如研發(fā)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、提升供應(yīng)鏈組織效率、提升人力資本等方式)，不斷進(jìn)行產(chǎn)品的迭代，從而實(shí)現(xiàn)一種內(nèi)涵式的增長(zhǎng)。

　　如果說在電動(dòng)車“黃金十年”中，企業(yè)更多依靠整合外部資源來獲得增長(zhǎng)的話，那么在未來，電動(dòng)車企業(yè)必須適應(yīng)依靠?jī)?nèi)生式增長(zhǎng)的方式來取得市場(chǎng)。

　　在內(nèi)生式增長(zhǎng)方式之下，從表面來看，企業(yè)之間是產(chǎn)品之爭(zhēng)，其背后實(shí)際上是不同產(chǎn)品鏈組織效率的拼爭(zhēng)。

　　很多人認(rèn)為，電動(dòng)車行業(yè)主要面臨產(chǎn)品同質(zhì)化的問題。其實(shí)，產(chǎn)品只是表象，其背后的問題實(shí)質(zhì)是：供求分離現(xiàn)象仍然比較突出，產(chǎn)業(yè)鏈的效能和產(chǎn)業(yè)組織形式仍然比較落后，供應(yīng)鏈不能做到快速響應(yīng)消費(fèi)者的需求。

　　未來，特別是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，電動(dòng)車行業(yè)面臨的一個(gè)重大課題就是：如何實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)和個(gè)性化定制之間的平衡。

　　大學(xué)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)案例材料二：

　　華為：實(shí)現(xiàn)“二次替代”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

　　隨著通信設(shè)備市場(chǎng)的飽和，華為提出了“云管端”戰(zhàn)略，進(jìn)入更加遼闊的“云”世界。“云管端”的立體結(jié)構(gòu)，幾乎涵蓋了未來互聯(lián)網(wǎng)的所有領(lǐng)域，既有巨大空間，同時(shí)也使華為置身于不同以往的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(“友商”)不再僅僅是愛立信、諾西、思科、北電等“老伙伴”，而是谷歌、亞馬遜、IBM、蘋果等IT巨頭。

　　按照任正非的說法，華為可以做“管”上的“鐵皮”即“云”體系中的通信和網(wǎng)絡(luò)部分;而最近華為宣布開發(fā)“超寬帶”產(chǎn)品，就是在“管”上發(fā)力的一個(gè)標(biāo)志。在“端”的層面，華為手機(jī)在“海思”芯片的助力下，價(jià)值鏈更有優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)略回旋余地更大，也有利于顧客體驗(yàn)的創(chuàng)新。目前已進(jìn)入全球手機(jī)第一陣營(yíng)，未來將會(huì)和蘋果、三星展開波瀾壯闊的“三國(guó)殺”。“榮耀”手機(jī)獨(dú)立運(yùn)作，為未來面向年輕消費(fèi)人群、拓展消費(fèi)類電子市場(chǎng)開辟了通路。

　　華為是一家有“野心”(戰(zhàn)略抱負(fù))的企業(yè)，在“云”的廣闊舞臺(tái)上，未來很有可能成為耀眼的明星。此外，華為正在開辟新的戰(zhàn)場(chǎng)，開始進(jìn)入與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的新能源領(lǐng)域。

　　國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的“第一次替代”

　　20世紀(jì)80年代后期、90年代初期，華為以及同期崛起的“巨大中華”(巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術(shù))中的其他企業(yè)，都是從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)起步的。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)通信設(shè)備與國(guó)外相比差距很大，以數(shù)字程控交換機(jī)為例，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上沒有國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品，全部是進(jìn)口貨(美國(guó)、歐洲、日本等國(guó)的產(chǎn)品報(bào)價(jià)非常高)。

　　華為創(chuàng)立后不久，不滿足于低端產(chǎn)品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一擲地主攻數(shù)字程控交換機(jī)，并于20世紀(jì)90年代中期取得突破，既贏得了市場(chǎng)空間，也迫使國(guó)外進(jìn)口產(chǎn)品大幅度降價(jià)。除數(shù)字程控交換機(jī)外，華為后來陸續(xù)開發(fā)的網(wǎng)絡(luò)通信產(chǎn)品(比如路由器等)，也基本上是按照“模仿——創(chuàng)新——替代”的路徑在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)逐漸取得優(yōu)勢(shì)的。

　　國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上對(duì)國(guó)外產(chǎn)品的替代，我們稱之為“一次替代”。這種“替代”對(duì)于后發(fā)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重大意義，是后發(fā)經(jīng)濟(jì)體實(shí)現(xiàn)工業(yè)化、追趕發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的必由之路。如果在主要的產(chǎn)業(yè)都實(shí)現(xiàn)了這種替代，則民族工業(yè)體系基本形成。綜觀我國(guó)工業(yè)部門，通信設(shè)備領(lǐng)域的替代是最成功的，這一方面是因?yàn)檎叩淖饔?對(duì)民族工業(yè)予以一定的保護(hù))，另一方面是因?yàn)橐匀A為為代表的一批市場(chǎng)化程度高的企業(yè)卓有成效的努力。

　　相比之下，民用汽車的進(jìn)口替代是最不成功的。主要原因是非市場(chǎng)化的方式向外資開放市場(chǎng)并保護(hù)原有國(guó)有汽車制造企業(yè)(向外資企業(yè)開放了市場(chǎng)但并沒有真正換來技術(shù);通過強(qiáng)制外資汽車企業(yè)與國(guó)有汽車企業(yè)合資，保證了后者的“管制紅利”，但技術(shù)能力和管理能力都沒有發(fā)育起來。一定程度的壟斷推高了產(chǎn)品價(jià)格，影響了消費(fèi)者利益。而民營(yíng)汽車企業(yè)一直處于“邊緣化生存”的狀態(tài))。

　　可見，沒有真正的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，就不可能有產(chǎn)業(yè)的發(fā)育和壯大。目前，在裝備、材料、電子元器件等領(lǐng)域，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的進(jìn)口替代正持續(xù)發(fā)生。

　　國(guó)際市場(chǎng)的“第二次替代”

　　當(dāng)華為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已有一定地位和優(yōu)勢(shì)、人力資源積累到一定程度時(shí)，及時(shí)將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)，將“替代”的故事在國(guó)外又上演了一回。只不過這回滲透進(jìn)入了國(guó)外產(chǎn)業(yè)巨頭的市場(chǎng)領(lǐng)地。如果說本土市場(chǎng)上的“一次替代”有賴于與地緣相關(guān)的因素和條件的話，那么“二次替代”才真正見證了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　尤其值得注意的是，當(dāng)“二次替代”從不發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)轉(zhuǎn)到發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)(歐洲)時(shí)，“替代”的內(nèi)涵有所變化：長(zhǎng)期由國(guó)外品牌占主角的部分高端市場(chǎng)開始出現(xiàn)松動(dòng)。這與全球金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退有關(guān)，因?yàn)閲?guó)外老牌運(yùn)營(yíng)商也在壓縮投資，尋找價(jià)廉物美的新興設(shè)備及系統(tǒng)供應(yīng)商。從這個(gè)意義上說，衰退周期對(duì)于華為這樣的挑戰(zhàn)者來說，或許具有一定的正向意義。

　　朋友們一定會(huì)問：華為怎么能在國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)替代”?“替代”背后的原因、理由是什么?我認(rèn)為，主要是三個(gè)方面的原因和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)品性價(jià)的優(yōu)勢(shì)，客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)和客戶關(guān)系管理優(yōu)勢(shì)。

　　不可抗拒的產(chǎn)品性價(jià)的優(yōu)勢(shì)

　　華為作為后發(fā)的挑戰(zhàn)者，總體上說屬于技術(shù)的學(xué)習(xí)者和消化者(不排除某些方面技術(shù)領(lǐng)先)，其優(yōu)勢(shì)主要在于“客戶效用”和“顧客代價(jià)”(產(chǎn)品價(jià)格加上交易成本，以前者為主)的比值。直白地說，即在產(chǎn)品性能滿足客戶基本要求，與國(guó)外競(jìng)品接近、相當(dāng)甚至局部有所超越的情形下，價(jià)格更具競(jìng)爭(zhēng)力。相對(duì)于“高高在上”的國(guó)際主流品牌，華為的做法基本上屬于“破壞性創(chuàng)新”。

　　通信及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的主要成本在于開發(fā)，其中的主要部分是知識(shí)型員工的勞動(dòng)報(bào)酬(按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的說法，這些產(chǎn)品凝聚了大量的智力勞動(dòng))。華為產(chǎn)品性價(jià)比優(yōu)勢(shì)的背后是知識(shí)型人才的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。20世紀(jì)八九十年代，當(dāng)大多數(shù)人對(duì)中國(guó)人口紅利以及勞動(dòng)力資源優(yōu)勢(shì)的認(rèn)識(shí)限于低端勞動(dòng)力時(shí)(珠三角、長(zhǎng)三角地區(qū)大批加工型的勞動(dòng)密集型企業(yè)興起)，任正非敏銳地發(fā)現(xiàn)，全球人力資源市場(chǎng)上，中國(guó)高端勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)同樣巨大。

　　首先是供給充分。我國(guó)的高等教育體系雖然廣受詬病，但自20世紀(jì)50年代大學(xué)院系調(diào)整后，工科教育相對(duì)完整、品質(zhì)較高。中國(guó)擁有幾乎是全球規(guī)模最大的工程師人群(缺少的是高端創(chuàng)新型領(lǐng)軍人才)。20世紀(jì)末至21世紀(jì)初的20余年時(shí)間內(nèi)，國(guó)有企業(yè)及科研機(jī)構(gòu)吸納工程技術(shù)人員的能力下降，大量民營(yíng)企業(yè)對(duì)技術(shù)人才尚未重視，處于改革開放前沿地區(qū)的華為，無論是地緣還是待遇以及組織氛圍(華為以“奮斗者為本”，許多傳統(tǒng)國(guó)企以“人際關(guān)系”為本)均有吸引力，吸納了大批工程技術(shù)專業(yè)的畢業(yè)生及年輕人。在這方面，華為與許多“草根”型的民營(yíng)企業(yè)相比更有眼光、更有遠(yuǎn)見(在戰(zhàn)略思想上提出“人力資本優(yōu)先增長(zhǎng)”)，在行動(dòng)上也更加有力，甚至有“掠奪性”人才引進(jìn)的說法。至今人們?nèi)栽趥髡f華為創(chuàng)業(yè)初期如何“壟斷”幾所郵電大學(xué)畢業(yè)生的故事。

　　其次是“價(jià)格”低廉。20世紀(jì)末，我國(guó)工程師的平均報(bào)酬大體上是相當(dāng)于美國(guó)、日本、歐洲成熟人力資源市場(chǎng)同類人員的五十分之一(甚至高達(dá)百分之一)。當(dāng)中國(guó)工程師的月薪只有1000余元人民幣時(shí)，歐美已達(dá)到數(shù)萬元(折算成人民幣)。這樣的人力資源市場(chǎng)為華為提供了獲取優(yōu)質(zhì)人才的良好條件，使華為可以通過利益杠桿、事業(yè)愿景迅速積聚、增值人力資本。

　　由于““””十年，中國(guó)大學(xué)基本上沒有招生，華為缺少有經(jīng)驗(yàn)的研發(fā)人員，也無法形成階梯式的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，只能重用“學(xué)生兵”，將一群稚氣未消、任正非眼中的“孩子”推到技術(shù)開發(fā)一線。天助華為，若干“天才少年”創(chuàng)立了奇功。這種將人才職業(yè)生命周期向前移動(dòng)以及壓縮的做法，放大了人力資源成本優(yōu)勢(shì)(同樣的職位，華為用的是年齡較輕的人，人力成本相對(duì)于使用年齡較大的通常要低一些)。

　　近幾年來，我國(guó)工程技術(shù)人才市場(chǎng)發(fā)生了重大變化。首先是合格供給減少。大學(xué)擴(kuò)招導(dǎo)致教育資源被稀釋，不利于教育質(zhì)量的提升;優(yōu)秀學(xué)生愿意從事工程技術(shù)工作的比例減少;即使不考慮擴(kuò)招因素，近年來大學(xué)教育品質(zhì)令人擔(dān)憂(風(fēng)氣浮躁，教育倫理受到?jīng)_擊);新一輪的出國(guó)留學(xué)潮已然形成……其次是薪酬上揚(yáng)。由于稀缺以及高房?jī)r(jià)、通貨膨脹因素，我國(guó)人力資源市場(chǎng)上，工程技術(shù)人員薪酬一路上升，和美國(guó)、歐洲、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家之間的差距在我國(guó)部分發(fā)達(dá)地區(qū)(“北上廣深”)已經(jīng)縮小至3至5倍。這一趨勢(shì)如果繼續(xù)下去，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的比較優(yōu)勢(shì)將不斷縮小甚至消失殆盡。

　　客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新

　　以華為為代表的中國(guó)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初技術(shù)基礎(chǔ)薄弱。唯有依據(jù)客戶需求，在應(yīng)用技術(shù)層面進(jìn)行創(chuàng)新，改進(jìn)產(chǎn)品的局部功能、“人—機(jī)”界面或者降低產(chǎn)品的運(yùn)行、使用成本。這種做法的關(guān)鍵在于深刻、準(zhǔn)確洞察客戶被忽視和漠視的愿望，并在技術(shù)及產(chǎn)品上做出有針對(duì)性的回應(yīng)。當(dāng)總體技術(shù)落后時(shí)，我們可以在理解客戶層面略勝一籌，以此牽引技術(shù)持續(xù)的、集腋成裘式的進(jìn)步。這是追趕型企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。

　　下面列舉幾次華為創(chuàng)立以來，人們公認(rèn)里程碑式的技術(shù)創(chuàng)新：

　　第一次是20世紀(jì)90年代初期“CC08”交換機(jī)開發(fā)時(shí)，用光纖替代歐美國(guó)家普遍使用的銅纜，解決了中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和運(yùn)行維護(hù)問題。

　　第二次是21世紀(jì)初，華為針對(duì)歐洲客戶存在的機(jī)站選址困難、運(yùn)維成本高等難題，開發(fā)出了“分布式無線基站解決方案”，機(jī)站及設(shè)備可選址的空間范圍大大增加(街道柱子、樓頂、過道、地下室、樓梯間等)，建設(shè)費(fèi)用及運(yùn)維成本大幅度降低。

　　第三次是近年來，華為根據(jù)中國(guó)三大運(yùn)營(yíng)商三足鼎立、分別建網(wǎng)且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊國(guó)情，首創(chuàng)性地開發(fā)出“Single RAN”網(wǎng)絡(luò)解決方案(平臺(tái))——“一個(gè)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、一次工程建設(shè)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)維護(hù)”，解決了運(yùn)營(yíng)商在網(wǎng)絡(luò)布局、建設(shè)、運(yùn)維方面的不便、低效和困難，使運(yùn)營(yíng)商順暢、快捷地過渡升級(jí)到新一代技術(shù)，并節(jié)約了大量的成本。

　　目前，華為在部分技術(shù)領(lǐng)域已成為全球領(lǐng)先者，正走在從“fastfollower”(快速的跟隨者)到“ICT領(lǐng)導(dǎo)者、客戶問計(jì)對(duì)象”的寬廣道路上。近20年來華為累計(jì)獲批專利近4萬件。據(jù)我一位在國(guó)家有關(guān)部門工作的朋友稱，華為的自主創(chuàng)新成果占到全國(guó)所有企業(yè)全部成果的2/3。

　　華為為什么能超越大量的國(guó)內(nèi)企業(yè)，真正實(shí)現(xiàn)了技術(shù)驅(qū)動(dòng)呢?華為持續(xù)技術(shù)進(jìn)步的原因是什么呢?除了前面提到的人力資源優(yōu)勢(shì)之外，主要的因素在于理念、政策的導(dǎo)向以及機(jī)制的設(shè)計(jì)。概言之，是關(guān)注長(zhǎng)期成長(zhǎng)及競(jìng)爭(zhēng)要素的戰(zhàn)略行為所致。

　　第一，從導(dǎo)向角度看，華為強(qiáng)調(diào)所有的新技術(shù)開發(fā)、應(yīng)用，要注重“交付價(jià)值”(即最終客戶得到的功能和利益)。

　　也就是說，不為技術(shù)而技術(shù)。行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，尤其有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，往往會(huì)陷入創(chuàng)新陷阱，即超越客戶的需求進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新——這就是克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中所分析的“大企業(yè)失敗”的原因，也是任正非念茲在茲、嚴(yán)加防范的情形。在華為看來，只要堅(jiān)持客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新，加之靈活的組織形態(tài)和機(jī)制，就能避開“創(chuàng)新者的窘境”。

　　第二，華為在資源配置上持續(xù)向研發(fā)環(huán)節(jié)傾斜和“壓強(qiáng)”(2016年研發(fā)費(fèi)用預(yù)期超過銷售額的10%);即便在創(chuàng)業(yè)初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅(jiān)持向“技術(shù)”投資。

　　華為在成長(zhǎng)戰(zhàn)略上信奉“深淘灘，低作堰”，前一句指的就是企業(yè)即使在困難時(shí)期或是行業(yè)不景氣時(shí)，也要苦練內(nèi)功，鍛造核心技術(shù)能力。而國(guó)內(nèi)許多企業(yè)雖然大談技術(shù)導(dǎo)向，但需要真金白銀投入時(shí)就含糊、退縮了，顯現(xiàn)出“小生產(chǎn)”的“葉公”本色。

　　第三，按照全球客戶資源的分布以及研發(fā)人才的稟賦狀況在全世界范圍內(nèi)設(shè)置研發(fā)機(jī)構(gòu)。

　　比如俄羅斯人數(shù)學(xué)好，那就主攻算法軟件;法國(guó)人浪漫、藝術(shù)感覺好，那就主要研究設(shè)計(jì)美學(xué)……

　　第四，將研發(fā)活動(dòng)以及機(jī)構(gòu)分層，將基礎(chǔ)研究和應(yīng)用技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)分離開來，著眼于長(zhǎng)期戰(zhàn)略和未來優(yōu)勢(shì)，配置資源進(jìn)行基礎(chǔ)性研究。

　　大家都知道，華為有一個(gè)研究機(jī)構(gòu)取名“2012”，源于一部災(zāi)難性電影名，既是為了增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的危機(jī)意識(shí)，同時(shí)也寓指從人類社會(huì)未來生存毀滅角度探索解決問題的技術(shù)路徑。