營銷創(chuàng)意案例分析
案例分析的一個重要環(huán)節(jié)是分析數(shù)據(jù)分析。案例分析數(shù)據(jù)分析使企業(yè)知道顧客和競爭對手正在市場上干些什么，是提升企業(yè)競爭力的一個重要途徑。那么下面是學習啦小編整理的營銷創(chuàng)意案例分析，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
營銷創(chuàng)意案例分析一：
方所：文化的例外還是例外的文化?
方所與例外的跨界混搭
方所與例外是毛繼鴻做的兩個相對獨立的商業(yè)品牌：前者主營圖書，創(chuàng)立于2011年11月，先后在廣州、成都、重慶等地的頂級商業(yè)中心開出體驗店;后者做的是中式偏現(xiàn)代服裝，創(chuàng)立于1996年，目前有100家左右實體店，宣稱年銷售額10億元。兩者結合起來，方所里面賣衣服，外面配圖書，再混搭以咖啡、植物及其他20多個國外設計師品牌，就氤氳和合為毛繼鴻經(jīng)常對外強調(diào)的“美學生活”，或是“中國價值”。
不可否認，從服裝品牌傳播的角度上看，例外的這種混搭跨界模式無疑有相當?shù)膭?chuàng)新之處。這種創(chuàng)新加上產(chǎn)品本身一定的溫度，甚至有意無意引來第一夫人的青睞，并借著后者國家品牌與明星品牌的雙重杠桿，攝取了巨量的消費者心智資源，讓例外服飾一飛沖天。即使是方所，也似乎因此成為圖書文化中的一種“例外”。按照毛繼鴻的說法，當所有圖書渠道都在承受微利甚至虧損的壓力，而不得不遵循低成本運營鐵律時，前者卻任性地高舉高打，把首家店開在廣州太古匯這樣頂級商業(yè)中心，且“兩年后就實現(xiàn)了贏利”，2014年營業(yè)額更是高達6000萬元。
然而，事實真的如此嗎?眾所周知，太古匯月租一般為每平方米1900元左右，根據(jù)方所官方公布的數(shù)據(jù)，其廣州店總面積1800平方米以上，其中方所圖書占地500平方米，營業(yè)額占2014年總額的35%，因此，2014年方所圖書收入應為2100萬元。由于圖書價格比較透明，一般渠道毛利為碼洋價的40%，初步得出方所2014年圖書毛利大概在840萬元左右。由此推算，即使不考慮其他成本，方所圖書業(yè)務還在虧損。
這個虧損必然由例外服飾或其他國外設計師品牌來埋單。也就是說，方所目前還無法作為一個獨立的書店來生存，必須依賴于前者。因此，至少目前來講，方所還不是文化的例外，這是所有文化投資人應該清醒的地方。
方所成為例外的文化符號
當然，如果僅把方所看作是例外的一種品牌文化延伸，或者只是例外的一種品牌傳播手段，又是極其成功的。根據(jù)有關數(shù)據(jù)進一步推算，2014年廣州方所例外服飾及其他品牌總營業(yè)額約為3900萬元，店租成本加上人工等其他成本及方所圖書方面的虧損，即使有贏利，也談不上樂觀。但這樣的財務數(shù)據(jù)，如果把它僅看作是體量近10億元、卻從來沒花一分錢做過廣告的例外服裝的一種廣告投放“正成本”，無疑是當下中國所有品牌傳播案例中超級成功的典型。打廣告不花錢甚至賺錢，除了例外服飾，目前國內(nèi)企業(yè)中能夠做到的還是少之又少。
何況，考慮到例外服飾依靠主流意識形態(tài)文化，通過“暴利性商業(yè)中心照樣支撐起微利性的文化項目”這矛盾所營造的話語，在社會文化、商業(yè)文化領域所掀起的巨大的新聞效應，以及方所作為一種“類文化流行”本身給消費者帶來的貌似毫無功利企圖的全新體驗，對于傳播和提升例外服飾品牌文化形象的戰(zhàn)略作用，更是任何財務數(shù)據(jù)都無法評估的。我們依稀看到了韓國品牌、日本品牌面臨自身品牌弱勢時轉而進行“文化先行”的身影。
價值終點：從傳播文化到創(chuàng)造文化
值得警醒的只是，攜帶日韓甚至美國迪斯尼等品牌的“先行文化”中，一般都帶有鮮明的價值取向與文化個性，而例外服飾中的“方所文化”雖然同樣不乏陰陽、虛實、矛盾以及“無用之用”等代表中國文化的整體、辯證類文化意象，但其中蘊含更多的還是英國早期作家倫勃朗描述的那種炫耀性“明顯消費”與“明顯有閑”的“有閑階層”生活方式。
當然，例外畢竟只是一個藝術性品牌，是商業(yè)上的“非主流”，結合例外自身品牌弱勢、甚至國家品牌相對弱勢的具體語境考量，毛繼鴻這樣做，也許一方面是一種短期商業(yè)策略上的明智之舉，另一方面也透著一種長期戰(zhàn)略模糊、不得已而為之的無奈。但無論如何，方所目前所呈現(xiàn)出的文化形態(tài)都不應、也不會成為例外的“主流文化”，更不是中國服飾的“主流文化”。
日本學者藤本隆宏曾把制造企業(yè)能力體系分解成三個層次：核心競爭力(即系統(tǒng)組織能力，包括提供比競爭對手更低的成本、更高的質(zhì)量和更短交貨期的產(chǎn)品制造能力，通過生產(chǎn)現(xiàn)場的改進活動或新產(chǎn)品的開發(fā)、不斷改進生產(chǎn)工序和提高產(chǎn)品水平的自我改善能力，持續(xù)學習的進化能力)——深層競爭力(生產(chǎn)效率、生產(chǎn)周期、開發(fā)周期、產(chǎn)品合格率)——表層競爭力(產(chǎn)品外在設計、價格、通路效率、廣告)，三個層次的能力體系也適用于例外服飾。只要例外還想作為服飾品牌代表“中國價值”走向國際市場，就應繼續(xù)加強以上“中國例外”式的表層競爭力，即品牌價值傳播文化，還應著重自身深層競爭力、組織力的培育，即品牌價值創(chuàng)造文化。
營銷創(chuàng)意案例分析二：
名創(chuàng)優(yōu)品：2年1400家店背后的擴張邏輯
28個月、1400多家店、2015年全年銷售50億元……
在這個實體零售業(yè)哀鴻遍野的時節(jié)，名創(chuàng)優(yōu)品以火箭般的開店速度和業(yè)績逆勢增長，成為零售連鎖界一顆耀眼的明星。
從2013年11月在中國開出第一家店，到2016年3月，在兩年多一點的時間里，名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)開了1400多家店面。
相信研究連鎖企業(yè)的人都清楚這些數(shù)字背后所蘊藏的含義：
一家誕生才2年多的企業(yè)，憑什么能短時間開出這么多店，而且還是200多平方米的百貨店?
以店均15人的配置，1400多家店、20000多人的人力資源又是如何解決的?如何降低連鎖擴張中新人業(yè)務相對生疏的負面影響?
名創(chuàng)優(yōu)品又是如何管理店面的?為何沒有像很多連鎖企業(yè)那樣，擴張越快、死得越快?
名創(chuàng)優(yōu)品瘋狂拓店的背后，究竟有什么“圖謀”?它的瓶頸又在哪?
極簡主義的勝利
關于名創(chuàng)優(yōu)品如何成功的解讀有很多，從大的方面講，是中國制造的勝利;從中的方面講，是“質(zhì)優(yōu)價廉”這種低毛利戰(zhàn)略的勝利;從小的方面講，是名創(chuàng)優(yōu)品供應鏈整合的勝利。
但在陳引榷看來，名創(chuàng)優(yōu)品某種意義上講，是極簡主義的全面勝利。
這種極簡主義，不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品的設計風格上，更是貫穿了名創(chuàng)優(yōu)品從選品到店面整體的經(jīng)營思路。
設計極簡
作為名創(chuàng)優(yōu)品的全球聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席設計師，三宅順也先生一直推崇日本的極簡美學設計風格。關于產(chǎn)品的設計風格，在此不多說，看看名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品會有最直觀的感受。
商品極簡
目前名創(chuàng)優(yōu)品的店面面積普遍在200平方米左右，SKU(單品數(shù)量)大概在3000左右。對于一個品類繁多的小百貨來講，這是一個巨大的挑戰(zhàn)。
怎么辦?
極簡!
具體來說，就是每個品類只選擇最暢銷的一款或幾款單品。
這樣做有幾個好處：1.款型簡單，利于大批量采購，降低采購成本;2. 數(shù)量巨大的起訂量，有利于整合到更加優(yōu)質(zhì)的上游廠家;3. 在有限的空間陳列更多的品類，豐富商品。
以最近上市的“名創(chuàng)優(yōu)品·花漾年華”系列香水為例，雖然是和國際香水制造業(yè)大佬法國奇華頓合作開發(fā)，但首款香水的售價僅為39元。對于奇華頓來說，之所以“屈身”低價香水，我相信名創(chuàng)優(yōu)品所帶來的巨大訂單量來得更為現(xiàn)實。
但是，這種商品極簡也給選品和產(chǎn)品設計帶來了極大的挑戰(zhàn)，設計師和買手們必須憑著自己敏銳的市場嗅覺，從全世界多如牛毛的商品(趨勢)中選擇或設計最有可能暢銷的款式。
而一旦選品或者款式選擇錯誤，不僅會影響店面業(yè)績，還會造成庫存積壓，降低商品周轉率。
以通常的一家店3000個SKU計，保守估計也涉及近千個細分品類。商品采購的壓力可想而知。據(jù)名創(chuàng)優(yōu)品商品總監(jiān)竇娜透露，2015年店面商品動銷率在86.4%左右。對于一家自己研發(fā)、自己設計的零售制造商來說，這是一個相當不錯的成績。
為了保證這3000多個單品的暢銷率，名創(chuàng)優(yōu)品全球聯(lián)合創(chuàng)始人葉國富對陳引榷透露，名創(chuàng)優(yōu)品每個月至少會設計出800多款單品，從中選擇不到100款產(chǎn)品上架。而每周的選品會，已成為葉國富日常工作中最重要的工作。
在陳引榷看來，雖然Zara已成為各類快時尚品牌學習的典范，但Zara選品仍然屬于服裝這個大的品類，而名創(chuàng)優(yōu)品則涉及近千個細分品類，其難度更大。
名創(chuàng)優(yōu)品憑什么能夠做到?
葉國富給出這樣的答案：
1. 名創(chuàng)優(yōu)品的團隊常年浸染在小百貨領域，每個人分管幾個行業(yè)，整天跟這個行業(yè)的各種商品打交道，已經(jīng)有了非常好的市場感覺，選起品來其實并沒有想象的那么難;
2. 我們的設計師，和廚師一樣，在上崗前要經(jīng)過系統(tǒng)的學習和培訓，統(tǒng)一設計哲學和設計思路。陳引榷個人的理解是，在名創(chuàng)優(yōu)品，經(jīng)過系統(tǒng)的培訓之后，大多數(shù)設計更像是一個流水線上的技術活兒，而不是一門天馬行空的創(chuàng)意活兒，這有點像好萊塢的電影工業(yè)一樣;
3. 名創(chuàng)優(yōu)品有著強大的供應鏈資源，全球上千個一流供應商，本身也有強大的設計能力，名創(chuàng)優(yōu)品也會和供應商一起打造明星單品。
服務極簡
我們知道，相比于商品、SI(店面識別)等硬件的標準化，服務的標準化更加困難。連鎖店一旦服務過重，很容易帶來兩個麻煩：
1. 人員培養(yǎng)的難度會大幅增加。人員的培訓是最難的，而且需要時間;
2. 在連鎖擴張中很容易出現(xiàn)服務變形、服務不到位等各種問題，嚴重影響擴張的質(zhì)量。
所以，我們看到一些服務行業(yè)的連鎖企業(yè)也開始逐漸“去服務化”，比如呷哺呷哺新推出的餐飲業(yè)態(tài)“湊湊”火鍋，就完全采用自助下單、如超市般自助選菜等各種自助服務，降低服務的比重。
名創(chuàng)優(yōu)品深知此點，所以它“逆天”地喊出了“名創(chuàng)優(yōu)品不做服務”的口號，甚至要求店員不要打擾顧客，以讓顧客更加自然地選購商品。
為了進一步簡化服務，在陳列商品時，名創(chuàng)優(yōu)品在商品標識牌上詳細展示商品的品名、產(chǎn)地、規(guī)格等相關信息，讓顧客一目了然，以減少對店員的商品咨詢。
用葉國富的話講，即使顧客咨詢店員，店員對商品的介紹也逃離不了指示牌上的信息。換句話講，名創(chuàng)優(yōu)品根本都不用對新員工專門培訓商品知識，而商品培訓恰恰是一個繁雜的工作。
那么，名創(chuàng)優(yōu)品的員工既不用介紹商品，也不用做服務，那他們?nèi)粘Ｖ饕鍪裁?
以平均200平方米的店為例，配置15個員工，其中店長1名，店員14名，兩班倒。店員主要做3件事：
1. 陳列，把商品按要求擺放整齊;
2. 衛(wèi)生，保持店面的整潔;
3. 防盜，保證貨品的安全。
你覺得這種店員好找嗎?
所以，對于其他連鎖企業(yè)來說，1400家店、2萬店員是一個沉重的壓力，而名創(chuàng)優(yōu)品很容易地就解決了。
至于店長，名創(chuàng)優(yōu)品團隊在過去十余年積累的基礎班底，加上并不復雜的店面管理工作，很容易通過招聘和從店員中快速培養(yǎng)出店長。
從50億元到100億元：哪來的底氣1年業(yè)績翻倍?
2015年，名創(chuàng)優(yōu)品1100多家店貢獻了50億元銷售額，而最新的規(guī)劃則是2016年實現(xiàn)100億元銷售額。
在店面數(shù)量不可能再成倍增長的背景下，名創(chuàng)優(yōu)品到底哪來的信心在1年內(nèi)實現(xiàn)業(yè)績翻倍?
根據(jù)銷售額=店面數(shù)量×單店銷售額的基本公式，要實現(xiàn)業(yè)績翻倍，無非兩個路徑：加速開店;提升店面銷售額。名創(chuàng)優(yōu)品的做法是，選擇重點品類，做深做大。
加速開店
目前，名創(chuàng)優(yōu)品已有1400多家店面，其中80%以上的店面在中國，新加坡有50多家店，迪拜有20多家店，其他的店則分布在世界各地。
根據(jù)名創(chuàng)優(yōu)品的規(guī)劃，2016年底，國內(nèi)的店面數(shù)量將達到1800家，基本覆蓋國內(nèi)大部分城市。同時，將加快國際化開店步伐，而國際化也是公司未來的重點。
做深品類
在兩年多的門店運營中，名創(chuàng)優(yōu)品從眾多品類中逐漸發(fā)現(xiàn)了一些“大單品”，比如眼線筆，10元一支，一年多點的時間，全球賣了超過1億支。
這一次，名創(chuàng)優(yōu)品選擇了一個更為廣闊的市場：香水。其預期是3年內(nèi)，僅香水一個品類賣到100億元。
名創(chuàng)優(yōu)品的打算是，通過拉低香水的售價，使香水從奢侈品變成日用品，加快使用頻次，讓消費者從之前的1天1次，上升到1天好幾次，“甚至在家可以當空氣清新劑使用”。
為了完成這個目標，名創(chuàng)優(yōu)品一方面與國際大牌香水公司合作，將首款產(chǎn)品的售價定在39元，傳承一貫的“優(yōu)質(zhì)低價”原則;接下來將在各個店面營造香水售賣的氛圍，重點推廣。為此，名創(chuàng)優(yōu)品甚至制作了有趣的香水百科全書，在店面發(fā)放，以教育消費者。
未來，名創(chuàng)優(yōu)品會選擇幾個大品類重點突破，做深做大，從而支撐起企業(yè)的高速增長。當然，這其中的難度也不言而喻。
讓世界足不出戶就能享受中國制造
在葉國富的規(guī)劃里，全面超過“師傅”無印良品已經(jīng)指日可待。他更宏大的愿望是，希望將名創(chuàng)優(yōu)品開遍全世界，讓世界足不出戶就能享受到中國制造。
“越到后面，我的店越多，采購成本就越低。當我的量大到在國外的售價比當?shù)亓闶凵痰牟少弮r還低時，你覺得消費者會選擇誰?”葉國富說。
他給陳引榷描繪了一幅理想的藍圖：未來，名創(chuàng)優(yōu)品的全球銷售額將達到5000億元，其中中國500億元，占10%。屆時，每個國家的生活用品百貨都可由名創(chuàng)優(yōu)品來解決，而不用再千里迢迢到中國來。
配合這個宏偉的目標，他進一步描述到：未來，除了在中國和美國兩個市場不做電商，其他國家將線上線下同時運作;同時，名創(chuàng)優(yōu)品在這些市場將不僅做擅長的零售業(yè)務，連批發(fā)也會一塊做了。
“你可以把未來的名創(chuàng)優(yōu)品理解為屈臣氏+宜家+淘寶+京東+蘋果+優(yōu)衣庫的綜合體。”葉國富也承認，這一切都得益于中國制造的優(yōu)勢，“沒有中國制造，就沒有阿里巴巴。但阿里巴巴不愿干產(chǎn)品，名創(chuàng)優(yōu)品就替它干了”。
但愿葉國富的理想能照進現(xiàn)實。