市場營銷經(jīng)典案例分析報告
市場營銷經(jīng)典案例分析報告
在確定營銷計劃之前,應先進行案例分析,以免做出不切實際的預測。那么下面是學習啦小編整理的市場營銷經(jīng)典案例分析3篇,就隨小編一起去看看吧,希望能夠有所幫助。
市場營銷經(jīng)典案例分析一:
一雙防臭襪的舍命狂奔
創(chuàng)業(yè)式轉(zhuǎn)型
2002年,計紅日創(chuàng)立了自己的襪子生產(chǎn)企業(yè)。10多年間,計紅日專注于襪子生產(chǎn),為國內(nèi)外一線品牌做配套代工,歷練了企業(yè)的制造和產(chǎn)品開發(fā)能力,成為晉江聞名的襪子生產(chǎn)商。眼看著客戶靠品牌一天天成長,計紅日也萌生了打造品牌的念頭。
代工企業(yè)從幕后走向臺前,最大的問題是品牌運作和渠道開拓能力的缺失。機緣巧合,精通品牌運作和電商運營的吳家淡正在尋找有潛力的產(chǎn)品,二人一拍即合。做了幾次深入溝通和調(diào)研之后,因為價格問題吳家淡猶豫了:淘寶等電商平臺上一雙襪子平均售價6元,而生產(chǎn)成本在4—5元,血紅的同質(zhì)價格戰(zhàn)打掉了整個行業(yè)的利潤。
就在此時,計紅日董事長發(fā)現(xiàn)了具備抗菌防臭功能的納米材料,并洞察到其未被其他品牌企業(yè)發(fā)現(xiàn)。他立即聯(lián)合幾所大學的教授研發(fā)了這項技術,并應用到襪子上形成了差異化的賣點。
基于互補的能力、資源和共贏的愿景,愛優(yōu)恩科技有限公司于2013年成立,并推出了AUN品牌。與此同時,吳家淡憑借自己的電商背景迅速組建了電商運營團隊,選擇具備打造爆品和試錯成本低優(yōu)勢的電商渠道,快速啟動AUN的銷售。
優(yōu)秀的產(chǎn)品制造能力加上抗菌防臭的賣點訴求,配以專業(yè)的電商運營團隊,AUN憑一個單品,上線3個月月銷量就突破30萬。之后,AUN的銷售快速放量:2014年突破1000萬,2015年突破3000萬。
“三條腿”站得最穩(wěn)
AUN究竟踩準了哪些步點,在小品類中創(chuàng)造了大市場?經(jīng)過快速放量,AUN會不會遭遇銷售瓶頸,進入平臺期?這兩個問題取決于AUN品牌的先天基因和后天布局。
產(chǎn)品體驗決定做多久
對于電商渠道,買家的評價決定產(chǎn)品的生死,而評價的優(yōu)劣來源于消費者的使用體驗。尤其是對于新品牌而言,沒有品牌背書,能否打開銷售局面完全依賴產(chǎn)品體驗。襪子這種貼身品類,每個消費者都是經(jīng)驗豐富的專家,一眼就能看到、一上腳就能感知襪子的品質(zhì)和舒適度,一兩天就可以完成賣點測試——是否防臭。
做電商出身的吳家淡自然明了此中利害,而負責制造的計紅日要求更高:“做產(chǎn)品要專注,甚至深深愛上它。”一雙襪子品質(zhì)的好壞主要取決于棉線等原料,10多年給一線品牌代工的計紅日對原料采購的標準是:寧可以高于行業(yè)一倍的成本,也要采購上等原料,并且專款專用,不因運營環(huán)境的改變降低采購預算。
AUN如何防臭呢?腳部細菌大量生長并產(chǎn)生代謝物,極易產(chǎn)生臭味,AUN應用銀基抗菌技術,抑制和分解多種細菌。實現(xiàn)銀基抗菌需要織入銀基納米材料和抗菌工藝處理兩個步驟達成。銀絲極細且容易斷裂,在產(chǎn)品研發(fā)階段,每斤上萬元的銀絲在無數(shù)次試驗中巨量耗費,終于解決斷裂問題,織出了均勻、完美的防臭襪子。
銀絲納米材料和抗菌處理讓一雙襪子的制造成本上升了一倍,而在計紅日看來,成本就是底氣,是給到消費者的價值體驗。
隨著銷量的急劇上升,AUN需要不斷擴大產(chǎn)能。擴建工廠也好,外部合作也罷,能否保證產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定和提升,將最終決定AUN品牌能做多久。
品牌戰(zhàn)略決定做多大
起初,吳家淡把防臭看作一個賣點??吹酵趵霞?、香飄飄等定位成功的案例后,他突然意識到AUN不僅是個生意,很可能是值得一生付出的事業(yè)。
AUN上市幾個月就實現(xiàn)了銷量突破,說明“防臭”概念在消費者中有心智基礎。同時,襪子是一個典型的有品類無品牌行業(yè),在市場份額和心智份額上都沒有領導品牌。好的戰(zhàn)略源自有效的戰(zhàn)術,深入思考之后吳家淡認為,將防臭作為品牌定位所釋放的戰(zhàn)略勢能,將遠遠大于將其作為賣點所帶來的戰(zhàn)術優(yōu)勢。于是,AUN以防臭分化品類,開創(chuàng)了防臭襪品類。
為了不讓“防臭襪品類開創(chuàng)者”淪為傳播概念,AUN開始圍繞防臭定位配稱企業(yè)資源。在研發(fā)上,AUN不斷升級抗菌防臭技術,并不斷推出防臭船形襪、隱形襪等系列新品;在產(chǎn)品包裝上,增加設計感的同時重點凸顯定位信息;在定位口號上,直接將AUN與防臭襪關聯(lián)——我們不生產(chǎn)普通棉襪,AUN就是防臭襪;在傳播上,AUN作為現(xiàn)象級案例被眾多媒體關注,AUN也與自媒體大咖合作傳播防臭襪品類、做品類教育;在公關活動上,AUN專注于“第一”:包括贊助攀珠峰、登陸美國時代廣場等。此外,吳家淡還在眾多論壇和線上課堂上分享AUN案例,借以實現(xiàn)對成百上千意見領袖的品類傳播,其后形成的二次傳播和自傳播更是起到了不可忽視的品類教育作用。
AUN未來能做多大?因為生產(chǎn)成本比較高,AUN產(chǎn)品的價格是市場均價的兩倍,有品牌意識的消費者才會選擇AUN。而作為品類的開創(chuàng)者甚至代名詞,AUN能做多大取決于防臭襪品類能做多大。因此,未來AUN的發(fā)展取決于兩個方面:一是在數(shù)百億元的襪子市場中品牌襪的份額占比,二是品牌襪中防臭襪品類的份額。
消費在不斷升級,品牌襪的消費自然不斷增加。而防臭襪的品類份額在很大程度上取決于對手:競爭對手的模仿與跟進會共同做大防臭襪品類,而競爭對手的分化競爭,又會不斷切割防臭襪品類的份額。目前來看,AUN的品牌戰(zhàn)略在有品類無品牌的市場中占盡先機。
渠道策略決定做多快
天下武功,唯快不破。問及如何占據(jù)防臭認知,吳家淡的答案是銷量和速度:更多的消費者體驗了AUN,防臭認知才會占據(jù)其心智;通過速度跟對手拉開數(shù)量級的差距,就能牢牢占據(jù)品類領導者地位。
AUN從電商起步,而電商的復制性很強。很多店鋪看到防臭襪賣得好,在產(chǎn)品未做改變的情況下,直接模仿AUN的圖片和文案,這一階段AUN需要不斷升級視覺形象和頁面。而隨著AUN的流量和復購率都做到了第一,對手的直接模仿被消費者認為是山寨,領導者優(yōu)勢顯現(xiàn)出來。
雖以電商起家,但AUN并沒有形成路徑依賴。去年AUN開始了微商招商。吳家淡判斷,微商與電商相比多了O2O屬性,其自媒體屬性又可以同步實現(xiàn)品牌傳播與銷售,未來分散化的微商銷量將超越集中化的電商。AUN初步的微商運營,已經(jīng)顯現(xiàn)出極大的銷售潛力。
同時,AUN還在探索線下渠道。首先,AUN在昆明和晉江開出了防臭襪形象店,前期不考核盈虧,重在品牌形象展示。其次,針對防臭品類的原點人群,AUN提出了“出差7天,僅需一雙”的銷售口號,并與一些賓館合作,將AUN防臭襪放到客房進行銷售。將防臭襪放到消費場景中銷售,AUN同時實現(xiàn)了品類教育和銷售兩項營銷功能。再次,一些足浴渠道因為AUN的防臭定位和消費口碑,也開始主動要求鋪貨。最后,AUN將在全國招商,通過經(jīng)銷商開拓不同的線下渠道。
AUN先易后難,從低投入、高產(chǎn)出的電商、微商渠道逐漸向各類線下渠道滲透,產(chǎn)品沒有區(qū)分但有側(cè)重。全渠道運作中,最關鍵的是如何把控價格體系,以及線上和線下渠道的權限和利益如何劃分。AUN未來能否繼續(xù)保持高速增長,一要看新渠道開拓是否順利,二要看多渠道運營的管理能力。
是轉(zhuǎn)型還是創(chuàng)業(yè)
從對AUN的調(diào)研中,我看到了專注、極致、口碑和快等互聯(lián)網(wǎng)基因的身影。所謂的“上當”,是因為AUN的成功并不是我最初設想的傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的成功,而是制造、品牌運營和渠道運作等資源和能力重新組合的成功,準確來講是一次成功的創(chuàng)業(yè)。
計紅日在總結(jié)AUN競爭優(yōu)勢時特別強調(diào)了一點:“我們做了一個資源整合,所有的股東都參與決策和運營,并具體負責生產(chǎn)、品牌規(guī)劃、渠道運營甚至設計等環(huán)節(jié),這樣我們就把企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)都做到了極致。”如果按照常規(guī)的轉(zhuǎn)型思路,可以想象,AUN現(xiàn)在也不過就是天貓上一家普通的深陷價格戰(zhàn)紅海的店鋪而已。
傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,從營銷層面看分三個層次:品牌戰(zhàn)略清晰、營銷體系發(fā)育完善的領先企業(yè),需要不斷以互聯(lián)網(wǎng)思維構(gòu)建商業(yè)生態(tài)圈,應用互聯(lián)網(wǎng)工具提升營銷效率和能力;成長性企業(yè)應重點關注互聯(lián)網(wǎng)帶來的消費和競爭環(huán)境的改變,及時調(diào)整自己的營銷模式和營銷重心,應用互聯(lián)網(wǎng)工具完善營銷體系和能力;而對于初創(chuàng)企業(yè)、代工企業(yè),營銷體系和能力嚴重缺失,不如參考AUN的經(jīng)驗,重新組建一家先天具備互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)。
如同改變性格一樣,企業(yè)轉(zhuǎn)型非常難。若不能像AUN這樣重新組建一家新企業(yè),傳統(tǒng)企業(yè)在內(nèi)部孵化類似的創(chuàng)業(yè)團隊也會極大地提高轉(zhuǎn)型成功的概率。
市場營銷經(jīng)典案例分析二:
二線城市生鮮電商養(yǎng)成記
菜籃網(wǎng)于2014年8月上線,經(jīng)過一年的發(fā)展,注冊用戶達到8萬人。2015年7月24日,菜籃網(wǎng)宣布完成數(shù)千萬元A輪融資,刷高了河南生鮮電商的顏值!
菜籃網(wǎng)并不是姜曉宇的第一個創(chuàng)業(yè)項目。事實上,早在2009年,他就成立九合科技,專注于互聯(lián)網(wǎng)項目,先后建立服裝、電子產(chǎn)品等電商平臺,后來轉(zhuǎn)戰(zhàn)團購,與騰訊QQ團購合作,經(jīng)歷“百團大戰(zhàn)”的硝煙。在電商界幾年的摸爬滾打之后,他瞄準了被號稱電商的最后一片藍海的生鮮。
與一線城市主打高端附加值的有機菜、半成品凈菜不同,菜籃網(wǎng)從一開始瞄準的就是普通大眾的餐桌,每天都會推出一款特價爆品,比如,一元錢一個冬瓜,一元錢一盒豆芽,一元錢一塊豆腐??再加上最具誘惑的不限定消費金額的免費包郵,很容易吸引家庭主婦去嘗試購買。
贏利點不在于生鮮
近兩年,生鮮的萬億市場規(guī)模和不到1%的電商滲透率,吸引各路資本不斷涌入,助推生鮮電商爆發(fā)式增長。但與此同時,一個不爭的事實卻是:全國3萬家涉農(nóng)電子商務平臺贏利者寥寥無幾。
“我們的贏利點并不在于生鮮!”姜曉宇直接說。
菜籃網(wǎng)所售賣的都是餐桌上的日常時令果蔬,其中70%從鄭州周邊的蔬菜基地采摘。根據(jù)當天C2B的訂單,以及利用大數(shù)據(jù)計算出來的歷史平均值,下午采摘,晚上進行分揀、包裝、入庫,第二天早上送到消費者手里,整個流程不會超過24小時,以保證果蔬的新鮮度和口感。
“我們的果蔬定價方法,是參考河南一級批發(fā)市場的菜價,再上浮15%—20%,而按照傳統(tǒng)果蔬銷售模式,到達消費者手里的果蔬價格通常是翻了兩三倍的。”
在讓消費者吃到新鮮實惠的果蔬外,菜籃網(wǎng)還致力于幫助農(nóng)民解決農(nóng)產(chǎn)品滯銷問題。姜曉宇向我們講述了菜籃網(wǎng)一次次第一時間解決河南尉氏葡萄,受災青蘋果、中牟油桃等滯銷農(nóng)產(chǎn)品的事例,讓勞動者勞有所得是他們的目標。
菜籃網(wǎng)這種基地直供,一站送達的方法確實解決了傳統(tǒng)商貿(mào)模式農(nóng)產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)多、損耗大的弊端,徹底解決了菜農(nóng)和消費者兩頭叫苦的問題。
但在我們對這種打破傳統(tǒng)商貿(mào)模式,剝?nèi)シN種環(huán)節(jié)鏈條的變革歡呼雀躍之余,冷靜思考一下消費者的習慣就會發(fā)現(xiàn):消費者特別是年輕人做飯具有隨機性,在生活設施比較完善的區(qū)域,例如鄭州市金水區(qū),就有很多大型的菜市場、社區(qū)菜店,甚至有些菜農(nóng)、果農(nóng)會直接拉著蔬菜瓜果來這些成熟的生活區(qū)域售賣,價格也相當便宜。顯然,在這種替代性、選擇性比較強的小區(qū),這樣的消費環(huán)境就不利于培養(yǎng)消費者網(wǎng)上預購果蔬的習慣,自然購買頻次也不會太高。
“生鮮只是菜籃網(wǎng)的一個流量切入口。未來生鮮與其他品類的銷售比例將是1∶2。”姜曉宇一語道破天機,他看重的是生鮮用戶很強的黏性。在姜曉宇的辦公室里,陳列著一排貨架,上面擺滿了菜籃網(wǎng)上架的糧油副食、酒水飲品、休閑食品等商品,原來醉翁之意不在酒。
如何實現(xiàn)用戶增長
以生鮮帶動其他品類銷售看似是個不錯的主意,但由于菜籃網(wǎng)的低價策略,就需要靠規(guī)模、靠走量來贏得利潤。菜籃網(wǎng)的目標是占到鄭州生鮮市場消費額的10%,期望達到100億元以上的規(guī)模,平均日單量達到20萬單。
如何實現(xiàn)用戶規(guī)模的增長?畢竟,菜籃網(wǎng)現(xiàn)在的知名度并不高。
菜籃網(wǎng)的重磅拳就是反向O2O模式,希望通過線下完成對線上的導流。目前,菜籃網(wǎng)有200家加盟店,計劃到2016年年中,要在鄭州開到2000家加盟店,覆蓋整個鄭州區(qū)域。這些加盟店多是社區(qū)的果蔬店。姜曉宇把聚劃算的模式引入這些加盟店里,要求加盟店開辟出兩三平方米的地方,菜籃網(wǎng)每天提供低價爆品來吸引人氣,宣傳菜籃網(wǎng)的品牌。同時,每個加盟店會有一個二維碼,店鋪可以從通過掃描二維碼關注菜籃網(wǎng)的客戶消費額來獲得分成。
這種通過天天打爆品的方式來為線下加盟店引流的方式無可厚非,對于菜籃網(wǎng),最大的作用就是品牌宣傳。但有個現(xiàn)象不得不考慮:為了省幾毛錢,排隊買爆品菜的基本都是老年人,年輕人少有時間、精力和熱情去參與這種活動,而老年人顯然不是菜籃網(wǎng)的目標客戶,能否帶來線上的引流等待考驗。
菜籃網(wǎng)的另一個動作就是:每個配送員每日只送60單,目的是將他們打造成顧客的家庭私人助手。
姜曉宇說,經(jīng)過反復測試,60單是一個家庭私人助手最合適的配送單數(shù),即使以后用戶大量增加,配送單數(shù)再多,他也不會增加每個私人助手的工作量,只會增加私人助手的人數(shù)。
菜籃網(wǎng)的每個家庭私人助手都會有固定的配送小區(qū),甚至當客戶密度足夠高的時候,一個私人助手只負責某小區(qū)里的某棟樓。60單的配送量,如果都集中在一棟樓里,其實在兩三個小時內(nèi)就可以完成。其余時間姜曉宇讓配送員跟顧客交朋友、聊天,甚至可以幫顧客個小忙,倒垃圾、換個燈泡啥的,以求通過這種高頻次的見面來建立和顧客的黏性。刷臉頻次高了,和顧客成為朋友了,那辦儲值卡、介紹新客戶就成了順理成章的事情。聽著有點像海底撈的服務味道,真正地把顧客看作上帝。
這事兒真能成嗎?
首先,這在一定程度上需要考驗私人助手的積極性和熱情,同時也是對菜籃網(wǎng)員工管理的考驗。除了需要適當?shù)奈镔|(zhì)激勵,更需要精神鼓勵。顯然,菜籃網(wǎng)也意識到了這一點,私人助手從剛?cè)肼?,就會受到相關的企業(yè)文化培訓。
其次,還有一點不容忽視。順豐嘿客砸了十億元的失敗教訓告訴我們,不要為顧客著想,要站在顧客的角度思考問題,一切為顧客著想的畫蛇添足都是搬起石頭砸自己的腳?,F(xiàn)在城市里住著的都是來自四面八方不同背景的人,現(xiàn)在社會人的戒備心理都很強,特別是年輕人,都有很強的個人空間意識,所以才涌現(xiàn)出大批的宅男宅女,住在對面的鄰居幾年可能都不曾打過一次招呼,這些顧客憑什么要去和一個來歷不明的配送員聊天,更別說闖入私人空間換個燈泡這種事情了!
菜籃網(wǎng)所推崇的私人助手式配送的確是本著為顧客著想的好意,但你為顧客著想,他未必就會買你的賬。這種方式同樣需要考驗。
挑戰(zhàn)也許不止一面
“我們馬上要啟動A+輪的融資。”志在必得的神情寫在了姜曉宇的臉上。
在談到目前遇到的最大挑戰(zhàn)時,他略微沉思了一下說:“最大的挑戰(zhàn)來自人工,倉儲還有配送這塊都不太容易招人。”
也許除了人工,姜曉宇還面臨著更大的挑戰(zhàn)!
2015年8月7日,京東宣布43億元入股永輝超市,強力看好永輝超市在O2O和生鮮供應鏈領域的發(fā)展。3天后,也就是8月10日,阿里和蘇寧宣布互為參股。“未來30年,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的機會一定在線下,傳統(tǒng)企業(yè)的希望一定在線上。”馬云在雙方合作的發(fā)布會上表示。
這傳遞出什么?大佬們已經(jīng)開始在行動了。他們已經(jīng)意識到:未來,不是誰顛覆誰的問題,而是線上與線下企業(yè)融合,才能一起創(chuàng)造未來!
其實,菜籃網(wǎng)的模式并不難模仿,而且據(jù)菜籃網(wǎng)透露,已經(jīng)有顧客在體驗了十幾次后,開始搭建相同模式的平臺,只是做生鮮電商前期需要的是砸錢,這位模仿者未必就能像姜曉宇那么有魅力能夠融到錢!
但是對于那些不差錢的主兒呢?
一切也只存在于假設!目前還沒有一位大佬模仿這種模式,姜曉宇還有時間去完成自己的版圖,爭分奪秒地去提高市場份額和滲透率。移動互聯(lián)網(wǎng)時代,一切拼的都是速度和資本!
生鮮這場大戰(zhàn),遠未結(jié)束!