隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,案例分析對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用也越來越大。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的市場(chǎng)營(yíng)銷中案例分析，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　市場(chǎng)營(yíng)銷中案例分析一：

　　加多寶狂砸?guī)资畠|換頭換身，是怎么做到的?

　　一家企業(yè)花費(fèi)百億、辛苦耕耘10多年的品牌和包裝被別人奪走，這家企業(yè)是否還能活下去?這在一般人眼中只能是天方夜譚，然而這一天大的難題卻被加多寶實(shí)現(xiàn)了。不僅活下來，加多寶還在短時(shí)間內(nèi)重新奪回了涼茶行業(yè)銷量冠軍的頭銜。

　　第一個(gè)節(jié)點(diǎn)：從藥到飲料

　　原來加多寶是一個(gè)藥，和可口可樂出身是一樣的，都是藥房里的，在2002年加多寶把它變成了一個(gè)飲料，預(yù)防上火的飲料，這是加多寶戰(zhàn)略第一個(gè)重點(diǎn)。

　　作為一個(gè)藥北方人是很難接受的，但是作為預(yù)防上火的飲料，顧客頭腦里面對(duì)于上火，幾千年都有這個(gè)傳統(tǒng)，都知道有很多場(chǎng)合上火，作為預(yù)防上火的飲料大家接受度就高。

　　這是一個(gè)關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)：走出了藥房，加多寶把整個(gè)涼茶品類從藥飲帶向飲料。

　　當(dāng)時(shí)加多寶有紅茶、綠茶和其他業(yè)務(wù)，甚至還可以做可樂，當(dāng)時(shí)可樂很紅，做可樂是可以賺錢，有現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)很容易就可以做。但是加多寶沒有去做可樂、紅茶、綠茶、烏龍茶和其他業(yè)務(wù)，選擇了做涼茶。

　　涼茶當(dāng)時(shí)是很小的，而且你去做市場(chǎng)調(diào)研的話，所有市場(chǎng)調(diào)研公司走一圈下來會(huì)告訴你，對(duì)不起，涼茶市場(chǎng)等于零，沒人要喝涼茶。

　　我們當(dāng)時(shí)去調(diào)研過，問你喝不喝涼茶，人家說我們北方人不喝隔夜茶，他們把涼茶等同于隔夜茶，真讓他試飲，一喝眉頭就皺起來：那么苦的東西這怎么咽得下去?感覺是不是有毒，逢藥就有三分毒，大家覺得跟喝藥一樣。

　　要做這一步就很了不起?，F(xiàn)在我們國(guó)家供給側(cè)改革，大多數(shù)供給都是無效供給。真正供給側(cè)改革就是要從追隨需求轉(zhuǎn)向創(chuàng)造需求。找到一個(gè)市場(chǎng)上我能做第一的領(lǐng)域，然后代表這個(gè)品類，我去把這個(gè)定位做大。

　　2002年加多寶做過一次供給側(cè)改革，就把這些業(yè)務(wù)全部放棄掉，把整個(gè)公司資源全部集中在涼茶，而且在涼茶里面只集中在一個(gè)紅罐涼茶，這一步相當(dāng)了不起。

　　當(dāng)然還對(duì)它進(jìn)行了重新定位，這個(gè)重新定位就是把它從一個(gè)地方藥飲變成了一個(gè)主流飲料，這樣使得涼茶就從傳統(tǒng)涼茶鋪?zhàn)呦驘o處不在、無所不在、非常方便現(xiàn)代人飲用、預(yù)防上火的飲料或者怕上火的飲料，這第一步很了不起，值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)。

　　第二個(gè)節(jié)點(diǎn)：千里躍進(jìn)大北京

　　加多寶在2006、2007年左右，集中相當(dāng)多的資源，把北京市場(chǎng)給做起來了。

　　這意味著什么呢?

　　作為一個(gè)南方人喝的飲料，從藥房走向了飲料，但是畢竟還是南方人在喝。2006年底在北京做市場(chǎng)調(diào)研的時(shí)候，我們跑了很久。發(fā)現(xiàn)在北京賣出去的涼茶，消費(fèi)者全是在北京工作的南方人，尤其那些廣東村、福建村賣得很好，北京人、北方人說這個(gè)還是難以接受，感覺是南方人喝的東西。

　　我們專業(yè)上又有一個(gè)問題，大家把當(dāng)時(shí)涼茶定位為是南方人喝的飲料，北方人不喝。

　　要解決這個(gè)問題，就要把北方高勢(shì)能市場(chǎng)做火做透。北京是全國(guó)勢(shì)能最高的市場(chǎng)，尤其對(duì)于北方市場(chǎng)，北京的影響非常重大。任何一個(gè)品牌要成功的話，如果能夠把一些有很高勢(shì)能的市場(chǎng)拿下來，這個(gè)品牌后勁就相當(dāng)可觀。

　　2008年北京奧運(yùn)，全世界的焦點(diǎn)都在北京，2006年、2007年、2008年，集中公司大部分乃至絕大部分資源放在北京，人力、物力、財(cái)力集中在這里，花了兩三年的時(shí)間通過借奧運(yùn)會(huì)大勢(shì)，把北京市場(chǎng)做得非常火，對(duì)這個(gè)品牌影響力就不一樣了。

　　所以2006年、2007年這兩年加多寶本來從南方廣東一路逐漸北伐，變成突然一下凌空一躍千里挺進(jìn)大別山，凌空一躍把北京市場(chǎng)打得紅紅火火，這一下北方市場(chǎng)就被北京輻射，影響很大。

　　北京市場(chǎng)一火以后大家就感覺到很放心，感覺到北京人民都在喝，首都人民都在喝，它還能差了?大家都跟著喝吧。所以北京市場(chǎng)一起來就帶動(dòng)?xùn)|三省、河南、河北、山西、內(nèi)蒙古整個(gè)大北方板塊起來。通過這樣一個(gè)戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)，就把南方人的飲料這樣一個(gè)很強(qiáng)的認(rèn)知給調(diào)整過來了，變成好像北京賣得很火，所以全國(guó)人民都接受，這是第二個(gè)重大的戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)。

　　第三個(gè)節(jié)點(diǎn)：壯士換頭

　　2012年加多寶被迫要啟動(dòng)自己全新的品牌，原來的品牌還在，又要跟它展開直接的競(jìng)爭(zhēng)，媒體朋友把它形容成“換頭術(shù)”。

　　哈佛大學(xué)幾位搞案例的教授我也向他們請(qǐng)教過，他們說在全世界最全的案例庫里面也沒有找到一個(gè)這樣戲劇性的案例，從來沒有過的。

　　可口可樂總裁講過一句話：你可以燒掉我所有的東西，給我剩下“可口可樂”四個(gè)字，我一夜之間可以再造一個(gè)可口可樂。

　　他這個(gè)話不假，你現(xiàn)在真出現(xiàn)這種局面，他就能做到。只要憑著可口可樂四個(gè)字，全世界投資銀行、全世界優(yōu)秀的人才MBA、500強(qiáng)CEO都愿意幫助他，給錢、投人，幫他再造復(fù)興。

　　這個(gè)話講得對(duì)不對(duì)?

　　非常正確，說明品牌很重要。

　　但加多寶恰恰出現(xiàn)一個(gè)完全相反、決然對(duì)立的一個(gè)情況，就是被人拿走了那幾個(gè)字，就是沒有那幾個(gè)字了。

　　加多寶做了一件前無古人的事情，比這個(gè)還殘酷，不但把那幾個(gè)字拿走了，你還得跟它競(jìng)爭(zhēng)，原來的品牌還在，還很強(qiáng)大，你還要跟它競(jìng)爭(zhēng)，那就更殘酷了。

　　還沒完呢，加多寶還不想裁員。如果這個(gè)時(shí)候我就過冬吧，裁員一半，下滑80%從頭再來也行。加多寶還不想這么干。

　　當(dāng)時(shí)我去訪談好多經(jīng)銷商，頂不頂?shù)米?，靠不靠譜，經(jīng)銷商是在觀望之中的，經(jīng)銷商都在看著你行不行，這么大的風(fēng)險(xiǎn)。

　　加多寶沒有裁掉一個(gè)人，上下游產(chǎn)業(yè)鏈所有合同完全如約，所有人都看著是不是我要把錢拿回來的時(shí)候，加多寶頂著這三層巨大的壓力，還要保持規(guī)模不變，甚至還想高速增長(zhǎng)，這的確是一個(gè)天險(xiǎn)。

　　重新啟動(dòng)一個(gè)全新的品牌是一件風(fēng)險(xiǎn)極高的事情，這個(gè)動(dòng)作是分兩步走，分了上下半場(chǎng)才打完這場(chǎng)仗：

　　上半場(chǎng)仗我們先把加多寶這個(gè)品牌和原來顧客頭腦里已有的定位合二為一，和原來那個(gè)品牌是共享一個(gè)位置的。這是不得已而為之的。

　　為什么呢?

　　因?yàn)榧佣鄬氁?guī)模太大了，一個(gè)從零起步的品牌要確保它銷售額不大幅下降，確保不裁員，確保不影響上下游產(chǎn)業(yè)鏈合同的執(zhí)行，我們只能先把加多寶這個(gè)新的品牌和消費(fèi)者心中的位置合在一起，調(diào)動(dòng)顧客的力量，我們先達(dá)到一定規(guī)模再說。

　　這就好像信陵君竊符救趙，虎符是把一只老虎一劈兩半的，一半在國(guó)王那里，一半在將軍那里，調(diào)動(dòng)軍隊(duì)，一定要國(guó)王和前方將軍合二為一，千軍萬馬才能被調(diào)動(dòng)。

　　加多寶玩的也是信陵君竊符救趙的故事，信陵君是偷符，我們是光明正大的純市場(chǎng)行為，我們就是瞄準(zhǔn)了顧客頭腦里那個(gè)位置。國(guó)王那個(gè)符給了人家，在人家手上我們?cè)趺崔k，我們只能造一個(gè)符，跟那個(gè)消費(fèi)者頭腦的符是一樣的，合上去了，千軍萬馬我們就調(diào)動(dòng)了。

　　共享以后是什么?

　　完全二合一，消費(fèi)者不區(qū)分原來的品牌和加多寶，這樣兩個(gè)就完全同質(zhì)化。加多寶在跟原有強(qiáng)大品牌競(jìng)爭(zhēng)之中獲得了一個(gè)高速增長(zhǎng)。

　　但是，同質(zhì)化對(duì)一個(gè)品類殺傷力最大，對(duì)于兩個(gè)公司殺傷力也是最大，我們也是不得已而為之，先二合一。

　　如果不能分兩步走，先二合一，這個(gè)企業(yè)真的是面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，是非常危險(xiǎn)的一件事情，甚至是面臨著要出局完敗的風(fēng)險(xiǎn)，所以我們第一步只能跟它共享一個(gè)位置。

　　這樣，把加多寶從一個(gè)全新的品牌、從零開始，一下沖到200億元的規(guī)模，就一年的時(shí)間，這是一件非常了不起的事。

　　第四個(gè)節(jié)點(diǎn)：壯士換身

　　2015年我們推出了金罐。

　　推出金罐不是重點(diǎn)，放棄紅罐才是這個(gè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)，因?yàn)榧t罐競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有，就容易產(chǎn)生混淆。我把這個(gè)做了20年的消費(fèi)者不用動(dòng)腦筋看到紅罐就拿的東西放棄掉，不是那么容易的。

　　推一個(gè)金罐很簡(jiǎn)單，誰都可以推，放掉紅罐只推金罐，則是一件高風(fēng)險(xiǎn)的大戰(zhàn)略決策，是很不容易的。

　　這是再次告別同質(zhì)化，去做獨(dú)一無二的事情。這個(gè)動(dòng)作說很容易，實(shí)際意味著幾十億元資金，意味著原來幾十年辛辛苦苦培養(yǎng)消費(fèi)者的習(xí)慣、行為要重新來。

　　這20年工作要重新來極其不容易，這個(gè)戰(zhàn)略決策相當(dāng)了不起。但是我們一年走下來結(jié)果又一次成功了。

　　第四個(gè)節(jié)點(diǎn)，我們就是從原來的把它二合一合在一起之后，又要一分為二，從原來品牌獨(dú)立出來，我們今天又拿到領(lǐng)導(dǎo)者的定位。

　　這一年走下來，這個(gè)節(jié)點(diǎn)又成功度過了。

　　今天金罐的成功，本質(zhì)上，是給2012年品牌更換真正畫了一個(gè)句號(hào)，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候我們只是共享一個(gè)位置，還沒有自己獨(dú)立的位置。今天我們敢說加多寶在顧客頭腦里面是獨(dú)一無二的一個(gè)位置，是沒有其他人可以替代的，是領(lǐng)導(dǎo)者的地位，正宗涼茶定位已經(jīng)建立起來了。

　　市場(chǎng)營(yíng)銷中案例分析二：

　　跟娃哈哈學(xué)終端管理

　　一個(gè)市場(chǎng)的健康成長(zhǎng)，除了組建團(tuán)隊(duì)建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)渠道開發(fā)建設(shè)，就是終端開發(fā)管理。駕馭中國(guó)式終端銷售管理的12字真經(jīng)“縱向滲透、精耕細(xì)作、決勝終端”，至今仍然回蕩在我們的腦海里。特別是供過于求的這幾年，千變?nèi)f化的銷售終端早就成為企業(yè)的必爭(zhēng)之地，各種招式的促銷活動(dòng)泛濫成災(zāi)，這“最后一米”臨門一腳的戰(zhàn)場(chǎng)異常熱鬧，甚至刀光劍影短兵相接。終端開發(fā)建設(shè)這個(gè)環(huán)節(jié)很重要，是產(chǎn)品形成銷售的末端，是產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者的端口，比如超市、便利店、網(wǎng)吧、飯店、煙酒店、京東等，消費(fèi)者通過這個(gè)端口買到自己心愛如意的產(chǎn)品。終端是競(jìng)爭(zhēng)非常激烈而且又是極具決定性的重要環(huán)節(jié)，各種品牌產(chǎn)品都會(huì)在這里短兵相接，如何把握終端節(jié)奏，吸引消費(fèi)者的眼光和影響消費(fèi)者的購買心理，是終端工作的關(guān)鍵所在，就像一棵樹，只有樹根發(fā)達(dá)了，才會(huì)枝繁葉茂。

　　老實(shí)說，娃哈哈以前在這個(gè)環(huán)節(jié)上的做法并不是很好，但是跟隨市場(chǎng)的發(fā)展變化經(jīng)過多次摸索后，娃哈哈形成了自己獨(dú)特的管理辦法，和其他廠家的做法都不太一樣，但是效果很好。

　　終端價(jià)差管理

　　娃哈哈對(duì)終端價(jià)差的管理，是以互惠互利信任共贏為基礎(chǔ)，執(zhí)行的是指導(dǎo)價(jià)。為了保證價(jià)格體系穩(wěn)定，娃哈哈實(shí)行各級(jí)價(jià)差體系管理制度，明確制定出每個(gè)產(chǎn)品在一級(jí)批發(fā)商、特約二批商、二批商、三批商和賣場(chǎng)超市的出貨價(jià)和零售價(jià)，各級(jí)必須嚴(yán)格執(zhí)行價(jià)格順差，一批商的單件利潤(rùn)要小于二批商，二批商的單件利潤(rùn)要小于三批商。比如2009年洛陽創(chuàng)新開發(fā)二套網(wǎng)絡(luò)時(shí)，對(duì)于批發(fā)商能整車要貨的，娃哈哈公司規(guī)定一級(jí)批發(fā)商每件順加0.5元直接把貨送達(dá)批發(fā)商倉庫，批發(fā)商按照娃哈哈規(guī)定每件順加2元送達(dá)終端零售門店，零售門店統(tǒng)一按照零售指導(dǎo)價(jià)2.5元1瓶賣給消費(fèi)者。也就是一級(jí)批發(fā)商靠的是走量和公司給予的銷售獎(jiǎng)勵(lì)獲取利潤(rùn)，與末梢最近的批發(fā)商才是終端管理的關(guān)鍵，但是走貨量小，因此他們的價(jià)差相對(duì)就要高，這樣量大的靠走量增加利潤(rùn)，量小的主要是靠稍高些的差價(jià)增加利潤(rùn)，同時(shí)各個(gè)賣場(chǎng)零售價(jià)必須統(tǒng)一，保證了終端零售門店的積極性和終端銷售價(jià)格的穩(wěn)定。

　　如何抑制竄貨行為

　　娃哈哈為了保證經(jīng)銷商的利益和維護(hù)區(qū)域價(jià)格體系的穩(wěn)定，要求各個(gè)環(huán)節(jié)都必須嚴(yán)格執(zhí)行公司的規(guī)定，最有效的辦法就是嚴(yán)厲打擊跨區(qū)域銷售。為了能快速查處沖竄貨，娃哈哈公司做了以下嚴(yán)密工作：

　　1.設(shè)置反竄貨督察部。集團(tuán)公司設(shè)置有督察部，專門核查沖竄貨及相關(guān)不利于市場(chǎng)銷售工作的行為;各省內(nèi)也設(shè)置有內(nèi)部督察人員，能快速核實(shí)查處跨區(qū)域銷售行為，比如豫北市場(chǎng)督察組就成立比較早，一度成為娃哈哈公司工作典范。

　　2.產(chǎn)品身份信息管理。娃哈哈公司生產(chǎn)的每一件產(chǎn)品，在生產(chǎn)時(shí)就打上了生產(chǎn)日期、時(shí)間段、班組次和編號(hào)，按照計(jì)劃訂單，在發(fā)往各區(qū)域各客戶時(shí)，每件產(chǎn)品包裝上都打上了對(duì)應(yīng)客戶的編號(hào)，在出廠時(shí)就由工作人員把產(chǎn)品身份信息都錄入到了娃哈哈銷售管理系統(tǒng)，就像每個(gè)人的身份證一樣，輸入系統(tǒng)就知道你是誰。另外，一級(jí)批發(fā)商在給自己所轄區(qū)域的二批商或批發(fā)商送貨時(shí)，也要按照公司要求在產(chǎn)品相關(guān)位置打印上暗碼和記號(hào)，一是保護(hù)自己，二是防止二批商跨區(qū)域銷售。

　　3.受理舉報(bào)快速核查。無論是業(yè)務(wù)人員、一級(jí)批發(fā)商還是二批商，只要在自己的區(qū)域內(nèi)發(fā)現(xiàn)可疑貨源，只需要把產(chǎn)品包裝上的編號(hào)或者生產(chǎn)日期填寫舉報(bào)表，及時(shí)報(bào)給總公司督察或者省內(nèi)主管督察，督察人員就會(huì)根據(jù)產(chǎn)品系統(tǒng)信息鎖定貨源，并快速前往可疑貨源地取證核實(shí)，同時(shí)通知相關(guān)貨源主管業(yè)務(wù)前來確認(rèn)。最基本的流程就是發(fā)現(xiàn)→舉報(bào)→核查匯報(bào)→處理。

　　陳列管理技巧

　　對(duì)終端的爭(zhēng)奪是產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者的必經(jīng)之門，陳列活動(dòng)管理是各路神仙必用秘籍。但是終端生動(dòng)化陳列管理，絕不是只為了好看，也不是只為了賣貨，更不是為了陳列而陳列。有句話說“80%的廣告費(fèi)都被浪費(fèi)了，但是不知道浪費(fèi)在哪里了”。所有商家都信奉“終端的氣勢(shì)來自客流的有效吸引或攔截”，于是很多常規(guī)的做法，比如陳列、堆頭、特價(jià)、買贈(zèng)、抽獎(jiǎng)、積分、免費(fèi)品嘗、樣品派發(fā)、捆綁銷售、POP廣告、DM廣告、堆頭帷幔、產(chǎn)品手冊(cè)、導(dǎo)購員推介、限量搶購、小丑表演、聯(lián)合促銷……已經(jīng)到了黔驢技窮的地步。“終端促銷難以促銷”的問題日益突出，在熱鬧與忙碌的背后，總是隱藏著“過度”“浪費(fèi)”的嫌疑。很多促銷場(chǎng)面紅紅火火，實(shí)際效果往往不容樂觀，常常投得多、產(chǎn)得少，甚至只有投入沒有產(chǎn)出。那么，終端促銷還能怎么搞，如何從終端陷阱中突圍?

　　1.時(shí)間效應(yīng)創(chuàng)新

　　娃哈哈豫北市場(chǎng)從2005年開始，就從應(yīng)用落地試錯(cuò)的方式專門研究終端陳列活動(dòng)，一是要求陳列必須規(guī)范，每次都要進(jìn)行改進(jìn)前和改進(jìn)后的對(duì)比。二是講究投入產(chǎn)出比，比如花一樣多的費(fèi)用，用不同的落地方式，然后對(duì)比數(shù)據(jù)變化，做到投入產(chǎn)出效益最大化。這里以陳列延續(xù)時(shí)間的使用為例，豫北市場(chǎng)在研究時(shí)定為“錯(cuò)時(shí)效應(yīng)”，也許你都沒聽說過，看看與你的做法有何區(qū)別，娃哈哈這樣做能增加多少效益。請(qǐng)看下面一個(gè)例子：

　　你選擇的是誰的方案?

　　最佳方案是小王的。他抓住了陳列活動(dòng)延續(xù)時(shí)間的幾個(gè)關(guān)鍵：1.中秋節(jié)與國(guó)慶節(jié)。2.日常保持最低30箱，不足了要立馬把數(shù)量補(bǔ)足，因?yàn)榛顒?dòng)要求是50箱集中陳列。3.起止時(shí)間正好把國(guó)慶節(jié)也帶上了，而且最后的檢查時(shí)間離結(jié)束時(shí)間相差2天。如果在活動(dòng)結(jié)束前2天還能保持30箱產(chǎn)品集中展示在門面上，會(huì)是什么概念?4.抓住了生意人的心理。做生意的誰不想利用節(jié)慶多賣點(diǎn)貨多賺點(diǎn)錢，就是你沒有陳列費(fèi)用，店主也會(huì)把貨擺到大馬路上，至少有10到15天店主是在為小王免費(fèi)陳列。

　　小張的方案就沒有利用好生意人在節(jié)慶時(shí)的習(xí)慣，逢年過節(jié)你就是不給陳列費(fèi)用，終端老板都會(huì)主動(dòng)把貨擺出來，同時(shí)小張對(duì)效果的監(jiān)督時(shí)間特別是最后相隔了半個(gè)月，回訪時(shí)間間隔太長(zhǎng)。小馬的方案問題在于開始時(shí)間稍微有些早，最主要的還是監(jiān)督回訪時(shí)間前面間隔太長(zhǎng)，后面回訪的結(jié)束時(shí)間又太早。

　　陳列活動(dòng)中對(duì)時(shí)間的不合理應(yīng)用會(huì)造成銷售損失和資源浪費(fèi)，研究組經(jīng)過數(shù)據(jù)對(duì)比，小王的這個(gè)方案能為娃哈哈增加16%的效益。

　　經(jīng)過豫北督察組和培訓(xùn)組5年的數(shù)據(jù)追蹤研究發(fā)現(xiàn)，一場(chǎng)不規(guī)范和不合理使用時(shí)間段的陳列活動(dòng)，會(huì)造成巨大的損失。陳列活動(dòng)政策制定時(shí)，你必須考慮終端門店銷售贏利和競(jìng)品的活動(dòng)政策，否則你的活動(dòng)就是白白地浪費(fèi)資源。比如右圖所示，在制定陳列活動(dòng)政策時(shí)，如果不考慮競(jìng)品在門店中的銷售及利潤(rùn)，盲目閉門造車制定活動(dòng)政策，活動(dòng)還沒有開始，你至少就輸給對(duì)手50%了。

　　據(jù)我們統(tǒng)計(jì)，由于不規(guī)范的陳列，每一場(chǎng)活動(dòng)下來會(huì)有15.58%的銷售機(jī)會(huì)白白流失，資源浪費(fèi)達(dá)到11.84%。如果你的企業(yè)一年投入產(chǎn)品陳列活動(dòng)費(fèi)是1000萬元，其他忽略不計(jì)，根據(jù)研究結(jié)果，把你的企業(yè)的銷售額的損失打五折，相當(dāng)于一個(gè)年任務(wù)700萬元的縣城沒有了。

　　2.革新陳列傳統(tǒng)

　　消費(fèi)者為何不出手?答案是產(chǎn)品同質(zhì)化。陳列活動(dòng)為什么不出效益?答案是黔驢技窮，模式僵化。要從傳統(tǒng)中突圍，你就要為此付出代價(jià)，不斷創(chuàng)新，不斷試錯(cuò)，對(duì)傳統(tǒng)方式方法進(jìn)行革命，找到一種能創(chuàng)造效益最大化的方法。豫北市場(chǎng)培訓(xùn)組經(jīng)過多年的研究，總結(jié)出了一套能產(chǎn)生效益最大化的陳列方法。

　　由于終端結(jié)構(gòu)的多樣化和復(fù)雜化，任何一項(xiàng)終端管理活動(dòng)都必須先做市場(chǎng)調(diào)研和現(xiàn)狀分析，然后針對(duì)實(shí)際結(jié)構(gòu)做相應(yīng)的調(diào)整，靈活執(zhí)行，不能一刀切。比如對(duì)飲品陳列類型的選擇，常規(guī)的選擇類型有零瓶、端架、貨架、堆箱、堆箱加零瓶、買斷，那么哪些終端適合做零瓶陳列，哪些終端適合做端架陳列，哪些終端適合做堆箱陳列，哪些終端適合做買斷陳列呢?怎樣做陳列才能做到投入產(chǎn)出效益最大化呢?豫北是這樣選擇的：如果終端零點(diǎn)以報(bào)刊亭、冰糕攤等門店類型集中的，最好做零瓶陳列;如果終端零點(diǎn)以小超市、社區(qū)便利店等門店類型集中的，適宜做端架陳列;如果終端零點(diǎn)以批發(fā)門店、雜貨批零門店等類型集中的，適宜做堆箱陳列;像汽車站門口、公園門口等人流量特別大的門店，適宜做零瓶和端架;影院、KTV、網(wǎng)吧、高檔商務(wù)休閑會(huì)所、健身房等特殊渠道，適宜買斷陳列。

　　有一次娃哈哈豫北培訓(xùn)組在焦作市場(chǎng)給基層業(yè)務(wù)員做培訓(xùn)，在老師提到某區(qū)域的端架陳列活動(dòng)效果不錯(cuò)時(shí)，一名業(yè)務(wù)員站起來說，他上個(gè)月也做了端架陳列活動(dòng)，但是效果不好。在老師提到銷售工作必須按照公司規(guī)定去做時(shí)，又一名業(yè)務(wù)員站起來說，他的主管說某個(gè)區(qū)域零瓶陳列活動(dòng)效果很好，也在上個(gè)月安排他們做零瓶陳列活動(dòng)，他也按照要求做了，但是效果不好，大主管還把他罵了一頓，挺委屈的樣子。

　　培訓(xùn)活動(dòng)結(jié)束后，我們決定去市場(chǎng)走訪，看看到底是什么原因。經(jīng)過對(duì)這兩個(gè)區(qū)域現(xiàn)場(chǎng)的走訪發(fā)現(xiàn)，原來第一個(gè)業(yè)務(wù)員的問題在他負(fù)責(zé)的區(qū)域里，終端結(jié)構(gòu)大部分都是批發(fā)部，根本就不適合做端架陳列。第二個(gè)業(yè)務(wù)員也是他負(fù)責(zé)區(qū)域里終端結(jié)構(gòu)問題，另外，我們還發(fā)現(xiàn)這個(gè)業(yè)務(wù)員嚴(yán)格按照公司對(duì)零瓶陳列的要求執(zhí)行(娃哈哈活動(dòng)產(chǎn)品零瓶陳列規(guī)格是8個(gè)排面)，而競(jìng)品的零瓶陳列是10個(gè)排面，從活動(dòng)氣勢(shì)上就輸給競(jìng)品了。通過這兩個(gè)現(xiàn)實(shí)案例，一方面反映出在做活動(dòng)時(shí)，業(yè)務(wù)員對(duì)自己的終端結(jié)構(gòu)沒有分析，是不是適合制定的政策沒有進(jìn)一步考慮。另一方面業(yè)務(wù)人員靈活性不夠，比如我們的零瓶陳列規(guī)定8個(gè)排面，而當(dāng)競(jìng)品達(dá)到10個(gè)排面時(shí)，是否也需要具體問題具體分析呢?

　　3.流動(dòng)冰攤管理

　　每年夏天，大量的流動(dòng)冰攤都出來經(jīng)營(yíng)，有的在公園，有的在廣場(chǎng)，有的在大街邊，有的在車站旁邊，有的早上不出攤晚上出攤，流動(dòng)性都很大，冰攤的陳列很難管理，對(duì)這樣的特殊終端，你會(huì)怎么做呢?娃哈哈在管理這樣的終端時(shí)，采取的是突擊造訪政策，我們稱之為“天上掉餡餅”。以娃哈哈紅茶的有獎(jiǎng)陳列為例，執(zhí)行時(shí)間1天，隨機(jī)拜訪并現(xiàn)場(chǎng)兌現(xiàn)，只要冰柜里冰凍陳列有多少瓶娃哈哈紅茶，就獎(jiǎng)勵(lì)相等數(shù)量的綠茶。

　　準(zhǔn)備工作做好后，娃哈哈派業(yè)務(wù)員兵分幾路跟著客戶的車輛，在這一天就拉著綠茶突訪終端流動(dòng)冰攤，只要現(xiàn)場(chǎng)打開冰柜見到里面有多少瓶冰凍的娃哈哈紅茶，業(yè)務(wù)人員就會(huì)立馬獎(jiǎng)勵(lì)多少瓶娃哈哈綠茶，很多流動(dòng)冰攤突然收到娃哈哈這樣的免費(fèi)大禮，感覺像是天上掉下來的餡餅，高興得合不攏嘴，冰柜里放得少的老板或者沒有收到大禮的老板，聽說娃哈哈的活動(dòng)后都會(huì)主動(dòng)把娃哈哈產(chǎn)品往冰柜里塞，因?yàn)樗麄儾恢劳薰乱淮问鞘裁凑?，什么時(shí)候會(huì)突然來訪。但是娃哈哈人心里非常清楚自己這樣做的目的是什么，會(huì)根據(jù)競(jìng)品氛圍和自身市場(chǎng)需要，活動(dòng)政策不會(huì)很小氣，可能會(huì)是三五天，也可能是七八天，一般會(huì)是連續(xù)突訪兩到三次，覆蓋整個(gè)夏天冰攤出來的季節(jié)。

　　面對(duì)終端同質(zhì)化這個(gè)復(fù)雜的難題，企業(yè)只要參照案例舉一反三再結(jié)合自身實(shí)際情況，因地制宜地進(jìn)行管理創(chuàng)新，革掉舊的思想，就一定能夠從終端盲區(qū)中成功突圍!