不作充分的分析研究，處理事物就容易產(chǎn)生畸輕畸重的現(xiàn)象。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的市場營銷學(xué)案例解析，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　市場營銷學(xué)案例解析一：

　　一雙防臭襪的舍命狂奔

　　創(chuàng)業(yè)式轉(zhuǎn)型

　　2002年，計紅日創(chuàng)立了自己的襪子生產(chǎn)企業(yè)。10多年間，計紅日專注于襪子生產(chǎn)，為國內(nèi)外一線品牌做配套代工，歷練了企業(yè)的制造和產(chǎn)品開發(fā)能力，成為晉江聞名的襪子生產(chǎn)商。眼看著客戶靠品牌一天天成長，計紅日也萌生了打造品牌的念頭。

　　代工企業(yè)從幕后走向臺前，最大的問題是品牌運作和渠道開拓能力的缺失。機(jī)緣巧合，精通品牌運作和電商運營的吳家淡正在尋找有潛力的產(chǎn)品，二人一拍即合。做了幾次深入溝通和調(diào)研之后，因為價格問題吳家淡猶豫了：淘寶等電商平臺上一雙襪子平均售價6元，而生產(chǎn)成本在4—5元，血紅的同質(zhì)價格戰(zhàn)打掉了整個行業(yè)的利潤。

　　就在此時，計紅日董事長發(fā)現(xiàn)了具備抗菌防臭功能的納米材料，并洞察到其未被其他品牌企業(yè)發(fā)現(xiàn)。他立即聯(lián)合幾所大學(xué)的教授研發(fā)了這項技術(shù)，并應(yīng)用到襪子上形成了差異化的賣點。

　　基于互補(bǔ)的能力、資源和共贏的愿景，愛優(yōu)恩科技有限公司于2013年成立，并推出了AUN品牌。與此同時，吳家淡憑借自己的電商背景迅速組建了電商運營團(tuán)隊，選擇具備打造爆品和試錯成本低優(yōu)勢的電商渠道，快速啟動AUN的銷售。

　　優(yōu)秀的產(chǎn)品制造能力加上抗菌防臭的賣點訴求，配以專業(yè)的電商運營團(tuán)隊，AUN憑一個單品，上線3個月月銷量就突破30萬。之后，AUN的銷售快速放量：2014年突破1000萬，2015年突破3000萬。

　　“三條腿”站得最穩(wěn)

　　AUN究竟踩準(zhǔn)了哪些步點，在小品類中創(chuàng)造了大市場?經(jīng)過快速放量，AUN會不會遭遇銷售瓶頸，進(jìn)入平臺期?這兩個問題取決于AUN品牌的先天基因和后天布局。

　　產(chǎn)品體驗決定做多久

　　對于電商渠道，買家的評價決定產(chǎn)品的生死，而評價的優(yōu)劣來源于消費者的使用體驗。尤其是對于新品牌而言，沒有品牌背書，能否打開銷售局面完全依賴產(chǎn)品體驗。襪子這種貼身品類，每個消費者都是經(jīng)驗豐富的專家，一眼就能看到、一上腳就能感知襪子的品質(zhì)和舒適度，一兩天就可以完成賣點測試——是否防臭。

　　做電商出身的吳家淡自然明了此中利害，而負(fù)責(zé)制造的計紅日要求更高：“做產(chǎn)品要專注，甚至深深愛上它。”一雙襪子品質(zhì)的好壞主要取決于棉線等原料，10多年給一線品牌代工的計紅日對原料采購的標(biāo)準(zhǔn)是：寧可以高于行業(yè)一倍的成本，也要采購上等原料，并且?？顚Ｓ?，不因運營環(huán)境的改變降低采購預(yù)算。

　　AUN如何防臭呢?腳部細(xì)菌大量生長并產(chǎn)生代謝物，極易產(chǎn)生臭味，AUN應(yīng)用銀基抗菌技術(shù)，抑制和分解多種細(xì)菌。實現(xiàn)銀基抗菌需要織入銀基納米材料和抗菌工藝處理兩個步驟達(dá)成。銀絲極細(xì)且容易斷裂，在產(chǎn)品研發(fā)階段，每斤上萬元的銀絲在無數(shù)次試驗中巨量耗費，終于解決斷裂問題，織出了均勻、完美的防臭襪子。

　　銀絲納米材料和抗菌處理讓一雙襪子的制造成本上升了一倍，而在計紅日看來，成本就是底氣，是給到消費者的價值體驗。

　　隨著銷量的急劇上升，AUN需要不斷擴(kuò)大產(chǎn)能。擴(kuò)建工廠也好，外部合作也罷，能否保證產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定和提升，將最終決定AUN品牌能做多久。

　　品牌戰(zhàn)略決定做多大

　　起初，吳家淡把防臭看作一個賣點?？吹酵趵霞⑾泔h飄等定位成功的案例后，他突然意識到AUN不僅是個生意，很可能是值得一生付出的事業(yè)。

　　AUN上市幾個月就實現(xiàn)了銷量突破，說明“防臭”概念在消費者中有心智基礎(chǔ)。同時，襪子是一個典型的有品類無品牌行業(yè)，在市場份額和心智份額上都沒有領(lǐng)導(dǎo)品牌。好的戰(zhàn)略源自有效的戰(zhàn)術(shù)，深入思考之后吳家淡認(rèn)為，將防臭作為品牌定位所釋放的戰(zhàn)略勢能，將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于將其作為賣點所帶來的戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢。于是，AUN以防臭分化品類，開創(chuàng)了防臭襪品類。

　　為了不讓“防臭襪品類開創(chuàng)者”淪為傳播概念，AUN開始圍繞防臭定位配稱企業(yè)資源。在研發(fā)上，AUN不斷升級抗菌防臭技術(shù)，并不斷推出防臭船形襪、隱形襪等系列新品;在產(chǎn)品包裝上，增加設(shè)計感的同時重點凸顯定位信息;在定位口號上，直接將AUN與防臭襪關(guān)聯(lián)——我們不生產(chǎn)普通棉襪,AUN就是防臭襪;在傳播上，AUN作為現(xiàn)象級案例被眾多媒體關(guān)注，AUN也與自媒體大咖合作傳播防臭襪品類、做品類教育;在公關(guān)活動上，AUN專注于“第一”：包括贊助攀珠峰、登陸美國時代廣場等。此外，吳家淡還在眾多論壇和線上課堂上分享AUN案例，借以實現(xiàn)對成百上千意見領(lǐng)袖的品類傳播，其后形成的二次傳播和自傳播更是起到了不可忽視的品類教育作用。

　　AUN未來能做多大?因為生產(chǎn)成本比較高，AUN產(chǎn)品的價格是市場均價的兩倍，有品牌意識的消費者才會選擇AUN。而作為品類的開創(chuàng)者甚至代名詞，AUN能做多大取決于防臭襪品類能做多大。因此，未來AUN的發(fā)展取決于兩個方面：一是在數(shù)百億元的襪子市場中品牌襪的份額占比，二是品牌襪中防臭襪品類的份額。

　　消費在不斷升級，品牌襪的消費自然不斷增加。而防臭襪的品類份額在很大程度上取決于對手：競爭對手的模仿與跟進(jìn)會共同做大防臭襪品類，而競爭對手的分化競爭，又會不斷切割防臭襪品類的份額。目前來看，AUN的品牌戰(zhàn)略在有品類無品牌的市場中占盡先機(jī)。

　　渠道策略決定做多快

　　天下武功，唯快不破。問及如何占據(jù)防臭認(rèn)知，吳家淡的答案是銷量和速度：更多的消費者體驗了AUN，防臭認(rèn)知才會占據(jù)其心智;通過速度跟對手拉開數(shù)量級的差距，就能牢牢占據(jù)品類領(lǐng)導(dǎo)者地位。

　　AUN從電商起步，而電商的復(fù)制性很強(qiáng)。很多店鋪看到防臭襪賣得好，在產(chǎn)品未做改變的情況下，直接模仿AUN的圖片和文案，這一階段AUN需要不斷升級視覺形象和頁面。而隨著AUN的流量和復(fù)購率都做到了第一，對手的直接模仿被消費者認(rèn)為是山寨，領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)勢顯現(xiàn)出來。

　　雖以電商起家，但AUN并沒有形成路徑依賴。去年AUN開始了微商招商。吳家淡判斷，微商與電商相比多了O2O屬性，其自媒體屬性又可以同步實現(xiàn)品牌傳播與銷售，未來分散化的微商銷量將超越集中化的電商。AUN初步的微商運營，已經(jīng)顯現(xiàn)出極大的銷售潛力。

　　同時，AUN還在探索線下渠道。首先，AUN在昆明和晉江開出了防臭襪形象店，前期不考核盈虧，重在品牌形象展示。其次，針對防臭品類的原點人群，AUN提出了“出差7天，僅需一雙”的銷售口號，并與一些賓館合作，將AUN防臭襪放到客房進(jìn)行銷售。將防臭襪放到消費場景中銷售，AUN同時實現(xiàn)了品類教育和銷售兩項營銷功能。再次，一些足浴渠道因為AUN的防臭定位和消費口碑，也開始主動要求鋪貨。最后，AUN將在全國招商，通過經(jīng)銷商開拓不同的線下渠道。

　　AUN先易后難，從低投入、高產(chǎn)出的電商、微商渠道逐漸向各類線下渠道滲透，產(chǎn)品沒有區(qū)分但有側(cè)重。全渠道運作中，最關(guān)鍵的是如何把控價格體系，以及線上和線下渠道的權(quán)限和利益如何劃分。AUN未來能否繼續(xù)保持高速增長，一要看新渠道開拓是否順利，二要看多渠道運營的管理能力。

　　是轉(zhuǎn)型還是創(chuàng)業(yè)

　　從對AUN的調(diào)研中，我看到了專注、極致、口碑和快等互聯(lián)網(wǎng)基因的身影。所謂的“上當(dāng)”，是因為AUN的成功并不是我最初設(shè)想的傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的成功，而是制造、品牌運營和渠道運作等資源和能力重新組合的成功，準(zhǔn)確來講是一次成功的創(chuàng)業(yè)。

　　計紅日在總結(jié)AUN競爭優(yōu)勢時特別強(qiáng)調(diào)了一點：“我們做了一個資源整合，所有的股東都參與決策和運營，并具體負(fù)責(zé)生產(chǎn)、品牌規(guī)劃、渠道運營甚至設(shè)計等環(huán)節(jié)，這樣我們就把企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)都做到了極致。”如果按照常規(guī)的轉(zhuǎn)型思路，可以想象，AUN現(xiàn)在也不過就是天貓上一家普通的深陷價格戰(zhàn)紅海的店鋪而已。

　　傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，從營銷層面看分三個層次：品牌戰(zhàn)略清晰、營銷體系發(fā)育完善的領(lǐng)先企業(yè)，需要不斷以互聯(lián)網(wǎng)思維構(gòu)建商業(yè)生態(tài)圈，應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)工具提升營銷效率和能力;成長性企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)帶來的消費和競爭環(huán)境的改變，及時調(diào)整自己的營銷模式和營銷重心，應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)工具完善營銷體系和能力;而對于初創(chuàng)企業(yè)、代工企業(yè)，營銷體系和能力嚴(yán)重缺失，不如參考AUN的經(jīng)驗，重新組建一家先天具備互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)。

　　如同改變性格一樣，企業(yè)轉(zhuǎn)型非常難。若不能像AUN這樣重新組建一家新企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)在內(nèi)部孵化類似的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊也會極大地提高轉(zhuǎn)型成功的概率。

　　市場營銷學(xué)案例解析二：

　　L小姐的咖啡館之死：躲過各種坑，最后竟栽到

　　傍晚的斜陽灑在飄窗上，空氣中飄著咖啡香和慵懶的爵士樂。

　　這是L小姐的咖啡館。

　　一年前，音樂系畢業(yè)的L小姐從一個咖啡愛好者成為這家咖啡館老板。

　　開店一年，撐過養(yǎng)店期，跨過“團(tuán)購坑”，她的文藝氣質(zhì)的小咖啡館有了起色，走上正軌。

　　萬萬沒想到，前些日子問起，L小姐的小咖啡館竟然關(guān)門了。

　　1.前期準(zhǔn)備：她選擇了一個四線城市學(xué)咖啡

　　L小姐大學(xué)學(xué)的音樂，喜歡喝咖啡，一個標(biāo)準(zhǔn)的文藝女青年。

　　既然喜歡，干脆自己做一家咖啡館吧，趁年輕。

　　說干就干。

　　喜歡喝咖啡但不會做咖啡，也不懂咖啡館的運營，第一步當(dāng)然是要去學(xué)習(xí)、取經(jīng)。

　　L小姐是個有想法的姑娘，她沒去北上廣深這些所謂的咖啡發(fā)達(dá)地區(qū)學(xué)習(xí)，而是跑到了一個四線城市許昌的一家咖啡館學(xué)習(xí)。

　　“大點的咖啡培訓(xùn)都是在教你怎么沖咖啡，價格特貴，但是沒人教怎么運營咖啡館的。”

　　即使到現(xiàn)在，她依舊認(rèn)為當(dāng)時的選擇沒錯。

　　當(dāng)然，大型的咖啡培訓(xùn)學(xué)院畢竟還是更加專業(yè)，更加系統(tǒng)。

　　但對于像L小姐這樣的小咖經(jīng)營者，在一家運營成熟、接市場地氣兒的小店學(xué)習(xí)，效果其實反倒更好。

　　他們需要的是快速學(xué)習(xí)到有例可循的經(jīng)營技巧、營銷方式，甚至具體到實操過程中的每一步選擇：如何選址，如何控制成本，如何圈定回頭客……

　　“這些可不是培訓(xùn)一下就會的。”

　　2.開店實操：一定要有口味出眾的甜點

　　學(xué)成歸來，躊躇滿志的L小姐開始了她的咖啡館實操之旅。

　　選址：鄭州二七萬達(dá)寫字樓。大型商業(yè)中心的寫字樓，附近有高校。不在市中心，房租相對便宜。周邊既有上班逛街的人流，也有一部分高校的學(xué)生。

　　房租：60平方米的小房間，房租3000元一月，半年一交。

　　裝修：本著經(jīng)營思考，L小姐較為克制。前期店內(nèi)的裝修和設(shè)備購買花了近10萬元。

　　為了節(jié)約成本，L小姐前期并沒有請服務(wù)員，而是用“自雇用”的方式，和自己的姐姐一起輪流看店。

　　營運不久后L小姐發(fā)現(xiàn)，單純靠賣咖啡，基本掙不了幾個錢，甚至連成本都賺不上。

　　以一杯30元的摩卡咖啡來算，一天至少要賣20杯以上才能保證收支平衡。

　　咖啡不夠，甜點來湊。

　　還好，L小姐做得一手美味甜點，而甜點這塊兒，也成了其咖啡館最大的贏利點。

　　也許是受了這點啟發(fā)，如今不干咖啡館的L小姐索性直接開了家甜品店，預(yù)訂，做好之后送貨上門，省去了店面的費用，生意源源不斷。

　　對于小咖啡館來說，翻臺率低，單純靠咖啡售賣，客單價也不高。有幾款風(fēng)味出眾的甜點絕對是盈利撒手锏。

　　甜點價格比咖啡高，成本卻比之低很多，同時還能解決翻臺率的問題。畢竟，買一杯咖啡就走的人少，帶一份甜點走的可就大有人在了。

　　3.“團(tuán)購是個坑?別跳!”

　　L小姐的店雖然在商業(yè)區(qū)，但深藏在寫字樓中，客流量是個大問題。

　　那就上團(tuán)購吧。

　　來的人倒是不少，但本就稀薄的利潤進(jìn)一步被壓縮了。

　　對于團(tuán)購而來的顧客，有的只是在附近逛街順道而來，有的就是圖個優(yōu)惠便宜，成為回頭客的概率并不高。

　　一旦下架團(tuán)購，店里馬上又出現(xiàn)門可羅雀的景象。

　　在L小姐看來，咖啡館利潤本就微乎其微，上團(tuán)購只是個形象展示，千萬別抱著薄利多銷的心理讓渡過多的利潤，否則會死得很慘。

　　規(guī)模小的咖啡館，本來平均利潤就低，翻臺率也不高，如果采用團(tuán)購，將承擔(dān)巨大壓力。

　　本就沒幾個座位的小店，坐滿了團(tuán)購而來的顧客，一坐一下午，看似熱鬧的背后，老板的內(nèi)心其實一萬匹草泥馬掠過。

　　小咖啡館大量上團(tuán)購的結(jié)果——累得苦不堪言，最后賺不到錢。

　　4.殺死咖啡館的，竟然是……

　　靠著L小姐個人的親和力，好吃的甜點，和半年多來積攢的顧客口碑，咖啡館開始漸漸走上正軌。

　　眼看著生意有所起色，L小姐打起小算盤：照這勢頭，過了養(yǎng)店期，之前投入的成本很快就可以收回來了。

　　萬萬沒想到，一個人的出現(xiàn)攪碎了L小姐的夢想。

　　到了第二年，房租一下漲了百分之十。更令L小姐難以忍受的是，當(dāng)初跟“包租婆”租房合同是半年一簽，這意味著以后每半年房租都要上漲10%。

　　租，還是不租?

　　跟“包租婆”溝通未果，深思熟慮之后，L小姐最終還是選擇了閉店：否則，跟給“包租婆”打工有什么區(qū)別?

　　于是，一家不錯的小咖啡館，就此關(guān)門。

　　一位業(yè)內(nèi)人士告訴我，如果開咖啡館，跟物業(yè)簽的合同最好要在5年以上，時間越長越有利，否則就虧本了。

　　咖啡館的裝修是一次性投入的成本，然后分?jǐn)偟礁鱾€經(jīng)營年份中，從理論上來說，當(dāng)然是年頭越多越有利。因此，開咖啡館最大的成本并不是材料本身，而是裝修分?jǐn)?、餐位流動帶來的機(jī)會成本，以及消費者消費習(xí)慣帶來的能源消耗。

　　所以，“包租婆”往往成為一些咖啡館的“終結(jié)者”，尤其當(dāng)她看你經(jīng)營得還不錯的時候。

　　當(dāng)我問到L小姐今后有機(jī)會還會不會再開咖啡館，出乎意料，L小姐堅定地回答：“會!”

　　為什么?因為她家里有套自己的房馬上就收回來了，“再開咖啡館，不用交房租”。

　　好吧，這個想法，還真的不錯。