社會營銷成功案例

　　隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展,案例分析對企業(yè)發(fā)展的作用也越來越大。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的社會營銷成功案例，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　社會營銷成功案例一：

　　紅牛校園營銷密碼

　　2015年8月，紅牛聯(lián)手全國10余所高校舉辦了“能量校園，手機換紅牛”活動;9月，紅牛玩轉(zhuǎn)開學(xué)季。10月31日，第三屆紅牛校園品牌經(jīng)理新星大賽在佛山拉開帷幕。紅牛以事件營銷和產(chǎn)品體驗營銷為載體，開展品牌活動，不斷開創(chuàng)品牌校園營銷的新方式。對紅牛來講，校園品牌經(jīng)理新星大賽的基本目標(biāo)當(dāng)然是培育消費者，與消費者溝通，建立和強化紅牛品牌形象。近兩年來，紅牛一直持續(xù)在高校舉行各種營銷活動，在高校和社會上都產(chǎn)生了很大影響，校園品牌經(jīng)理新星大賽的火爆則反映出紅牛在校園營銷上的持續(xù)創(chuàng)新與精耕細(xì)作。

　　紅牛校園營銷戰(zhàn)略分析

　　1.市場細(xì)分：找準(zhǔn)分類方法，切入細(xì)分市場

　　高校市場和大眾市場是兩個不同的市場，有各自的特點，自然也需要不同的營銷策略。高校市場潛力大，大學(xué)生一畢業(yè)就能夠成為紅牛的消費者，而大眾市場消費者多，消費能力強。兩個市場，一個是潛在市場，一個是主要市場。

　　大學(xué)生群體都是年輕人，缺乏收入來源，但是有活力有激情，受教育程度高，這是一個比較明確的市場。大眾群體自己掌握經(jīng)濟大權(quán)，受教育程度不確定，性格習(xí)慣等不確定，但是這些消費者是紅牛目前主要的消費群體。

　　2.目標(biāo)市場：走進(jìn)校園，理解“90后”，培育市場

　　走進(jìn)校園。紅牛的主要消費者其實并不在校園，作為一款功能飲料，單價一般6元，這樣的功能和價格，使其主要消費群體是職場白領(lǐng)和某些特定人群。生活中，你也許見到過這樣的場景：深夜，辦公室里很多人在加班，旁邊備著幾罐紅牛，困了來一罐紅牛繼續(xù)工作。然而，明天的職場加班群體，今天就在高校。

　　高校特殊的環(huán)境也使高校市場需求不同于大眾市場。大一大二的學(xué)生有完成學(xué)業(yè)、培養(yǎng)興趣愛好、形成朋友圈的需求，大三大四的學(xué)生則有社會實踐、專業(yè)考試、就業(yè)規(guī)劃和求職的需求。正是洞察到高校學(xué)生市場的特殊需求，紅牛設(shè)計了校園品牌經(jīng)理新星大賽。紅牛通過盡心盡力為大學(xué)生量身打造品牌活動，一方面可以精準(zhǔn)培育市場，另一方面可以體現(xiàn)紅牛的社會責(zé)任感，強化品牌認(rèn)知，達(dá)到傳播品牌的目的。

　　理解“90后”。“90后”是時代賦予一個群體的標(biāo)簽，也有著獨特的內(nèi)涵。“90后”是自我意識膨脹，追求個性化成長的一代，他們熱衷娛樂，喜歡在網(wǎng)上消磨時光，充滿著表達(dá)欲望，情感需求很強烈。在消費上，他們喜歡網(wǎng)購，喜歡個性化的品牌，社交對他們的消費能夠產(chǎn)生很大影響。

　　紅牛抓住了自身品牌特點和“90后”大學(xué)生性格特點的契合之處。“90后”大學(xué)生是一個敢于挑戰(zhàn)、追求時尚、追求個性自由的群體，這和紅牛挑戰(zhàn)、活力、能量、時尚、個性的品牌特點深切契合，紅牛的一系列比賽項目的設(shè)置也深刻體現(xiàn)了這一點，讓大學(xué)生在活動過程中既能真正學(xué)到東西，又覺得有趣，有挑戰(zhàn)性，酷。

　　3.活動定位：大學(xué)生職業(yè)生涯的第一個起點

　　紅牛以“功能性飲料市場先入者”的地位和優(yōu)勢，填補了國內(nèi)飲料市場的空白，并迅速使產(chǎn)品遍布全國市場，逐步發(fā)展成為中國飲料行業(yè)的知名品牌。近年來，紅牛不斷進(jìn)行品牌年輕化的嘗試，其品牌口號從廣為傳播的“渴了，喝紅牛; 困了，累了，更要喝紅牛”;歷經(jīng)“有能量，無限量”;再到現(xiàn)在的“你的能量，超乎你想象”，其訴求從最初的功能性轉(zhuǎn)向精神性，從品牌功能轉(zhuǎn)向品牌個性，實現(xiàn)了品牌的初步升級。

　　圍繞自身的品牌定位，紅牛校園品牌經(jīng)理新星大賽致力于為大學(xué)生提供一個營銷培訓(xùn)和實戰(zhàn)的平臺，使紅牛成為大學(xué)生職業(yè)生涯的第一個起點。

　　解讀紅牛校園營銷密碼

　　1.與大學(xué)生共創(chuàng)價值

　　消費者參與。以校園品牌經(jīng)理新星大賽為平臺，紅牛通過大學(xué)生去了解大學(xué)生，讓大學(xué)生與大學(xué)生溝通。在賽程設(shè)計上，紅牛注意讓參賽者自由發(fā)揮，銷售大賽采用的是真實的銷售場景，采取了真正的實戰(zhàn)方式，讓大學(xué)生親自參與，在市場上憑借自己的力量去營銷產(chǎn)品。這對參賽者來說是一個巨大的考驗，但是也正是因為這樣的賽制，參賽者才能夠全身心參與進(jìn)去。對于這些年輕有活力敢于挑戰(zhàn)的大學(xué)生來說，真正的實戰(zhàn)能夠吸引他們?nèi)硇耐度肫渲校鲃尤?chuàng)造，主動參與紅牛的價值創(chuàng)造過程。

　　紅牛校園品牌經(jīng)理新星大賽實質(zhì)上是紅牛邀請消費者一起完成了一項活動，紅牛提供平臺和指導(dǎo)，消費者主動參與，同時雙方深化溝通，最后讓紅牛的品牌精神深入人心，紅牛的品牌價值得到凸顯和傳播。于參賽的大學(xué)生而言，從這一次活動中也得到了快樂和成長，真正學(xué)到了有利于他們以后工作的東西，同時冠軍還能獲得紅牛OFFER。于紅牛公司而言，這個比賽不僅僅能夠廣泛傳播紅牛的品牌價值，也能夠加深紅牛對校園市場的培養(yǎng)。這是一個雙向的過程，也是一個共贏，雙方實質(zhì)上已經(jīng)完成了一次價值共創(chuàng)的過程。

　　品牌體驗。 現(xiàn)在的年輕消費者早已經(jīng)不是父輩們重視物質(zhì)的一代了，他們追求的是精神上的滿足和愉悅，這對于企業(yè)的啟發(fā)就是打造品牌體驗，讓消費者消費產(chǎn)品的時候不再是單純地消費物質(zhì)，更多的是沉浸在品牌所帶來的一種獨特體驗，而紅牛營造出來的就是一種“專注、激情、挑戰(zhàn)”的體驗。營造品牌體驗，其核心就在于找到消費者和品牌的契合點，通過一系列活動將消費者與品牌聯(lián)系起來，通過獨特的品牌標(biāo)識、鮮明的品牌個性、豐富的品牌聯(lián)想、多種多樣的品牌活動來讓顧客體驗到企業(yè)想要傳遞的品牌價值，從而與品牌建立起強有力的關(guān)系，達(dá)到高度的品牌忠誠。

　　作為功能性飲料市場領(lǐng)跑者的紅牛，面臨著諸如東鵬特飲、啟力、樂虎等品牌的模仿或挑戰(zhàn)。紅牛非常注意消費者的體驗需求，紅牛代表著能量與激情、挑戰(zhàn)與個性，紅牛的一系列校園營銷活動也在加深著這種品牌認(rèn)知。通過“手機換紅牛”“開學(xué)季”和“校園品牌新星大賽”等一系列校園營銷活動，紅牛讓自己的品牌滲透到大學(xué)生的日常生活中。對那些參與了紅牛品牌活動的大學(xué)生而言，參與經(jīng)歷會在他們心中留下印記，紅牛對于他們而言，已經(jīng)是一段青春、活力和創(chuàng)造的記憶，是一種拼搏、奮斗、挑戰(zhàn)的象征，紅牛讓他們獲得了大學(xué)時段寶貴的實踐經(jīng)驗，是他們的良師益友。

　　2. 建立紅牛品牌社群

　　品牌社群是以消費者對品牌的情感利益為聯(lián)系紐帶的一個社區(qū)。消費者因為其人生觀、價值觀和興趣取向與該品牌特點和精神相契合，進(jìn)而讓消費者從心底里認(rèn)同該品牌，進(jìn)而消費者之間組織起來對該品牌形成一種崇拜或忠誠。品牌社群的形成是消費者發(fā)自內(nèi)心的一種認(rèn)同，其基礎(chǔ)就是契合點，一旦形成品牌社群，消費者就會迸發(fā)出強大的力量，哈雷車主俱樂部就是典型例子。對消費者而言，品牌社群可以讓消費者獲取更多信息和分享信息和情感;對于企業(yè)而言，則可以通過品牌社群獲得反饋信息，并且可以持續(xù)廣泛地影響社群成員的感知和行為，贏得更大的信任，吸引更多高質(zhì)量的消費者。

　　與紅牛有關(guān)的品牌聯(lián)想包括挑戰(zhàn)、能量、極限等，而“90后”大學(xué)生是一個勇于挑戰(zhàn)、喜愛新鮮、拒絕平庸和瘋狂青春的群體，是一個追求時尚、堅持向往、追求個性獨立和品牌忠誠的群體。兩者之間完美契合，容易形成一種品牌社群，因此，大學(xué)校園具有打造紅牛品牌社群的基礎(chǔ)。

　　一個品牌社群的建立離不開紅牛和眾多消費者的努力，紅牛通過一系列活動和比賽極大地宣傳了紅牛的品牌價值理念，“手機換紅牛”提醒了“低頭族”，“紅牛開學(xué)季”給大學(xué)新生帶來一份真誠的幫助，品牌經(jīng)理新星大賽更是給大學(xué)生提供了一個“真刀真槍”的平臺，每一次活動都會在大學(xué)和社會上帶來大量的話題討論，這些活動和話題幫助紅牛在大學(xué)中成功建立了良好的口碑。紅牛校園品牌經(jīng)理新星大賽這樣的賽事，讓大賽參與者能夠深度參與，使他們對紅牛品牌精神能有更好的理解和更深的認(rèn)同。這些參與者不僅自然成為紅牛品牌社群的一員，而且很有可能成為大學(xué)里紅牛品牌社群的關(guān)鍵意見領(lǐng)袖，成為影響其他大學(xué)生的關(guān)鍵力量。

　　3. 弘揚企業(yè)的社會責(zé)任

　　在現(xiàn)代社會，企業(yè)社會責(zé)任已經(jīng)深入人心，除了一些常規(guī)的慈善活動，一旦某地發(fā)生災(zāi)難，需要幫助，很多企業(yè)都會慷慨解囊，紅牛在此類企業(yè)慈善活動中從不落后，堅持承擔(dān)其社會責(zé)任。

　　紅牛的校園營銷活動也彰顯著紅牛的社會責(zé)任意識。比如，紅牛的“手機換紅牛”活動讓大學(xué)生們認(rèn)識到了手機對課堂的危害，大學(xué)生們踴躍參加活動，從中學(xué)到了什么叫專注，什么叫尊重。校園品牌經(jīng)理新星大賽則是一個“大學(xué)生就業(yè)指導(dǎo)公益項目”，為在校大學(xué)生提供一個真正的鍛煉，一個真實的職場體驗，一個真實的拼搏過程。這樣的經(jīng)歷，對實踐經(jīng)驗相對缺乏的大學(xué)生而言，彌足珍貴。

　　社會營銷成功案例二：

　　倉儲會員店失利，物美“血洗”采購管理層

　　采購清洗風(fēng)暴

　　2016年2月17日物美生鮮采購總監(jiān)張寶成、高級采購經(jīng)理張瑞希、采購經(jīng)理于藍(lán)因涉嫌犯罪被公安機關(guān)刑事拘留;4月23日蔬果采購總監(jiān)尚長城、水果采購負(fù)責(zé)人孟麗軍、蔬菜采購負(fù)責(zé)人鄭福飛等9人因與個別供應(yīng)商存在利益交換，收取供應(yīng)商好處費，且數(shù)額巨大，被開除。

　　自從物美尚佳會員店首戰(zhàn)失利后，物美采購體系變革突然來得更加猛烈，其后對部分疑是“問題采購人員”采取直接報案并進(jìn)入公眾視野，對于物美內(nèi)部多年積弊開始直接對決。

　　采購人員吃回扣是行業(yè)的潛規(guī)則，各家企業(yè)都或多或少存在。各企業(yè)也都睜只眼閉只眼，實在看不下去了也就打發(fā)走人了事，以和為貴。直接采用司法處理的是極少個案，輕易不愿使出，一旦使出，那么斗爭已經(jīng)極度白熱化。物美董事長蒙進(jìn)暹表示，“對于采購人員索賄貪腐，物美決不手軟”。

　　物美采購體系存在的積弊是多年積累下來的，其零供關(guān)系惡化也被媒體多次曝光。物美也曾對其體系進(jìn)行多次變革，吳堅忠主政時曾在2011年借大區(qū)化進(jìn)行采購權(quán)合二為一，在管理上將地區(qū)管理變?yōu)榇髤^(qū)管理，分為華北、華東和銀川三大區(qū)。2012年確立打造以果蔬為代表的生鮮核心競爭力，生鮮派一枝獨秀，并宣布取得階段性成果。

　　2013年采購模式變革導(dǎo)致零供關(guān)系極度惡化，供應(yīng)商、經(jīng)銷商強烈反彈，各種內(nèi)幕、傳聞漫天飛。業(yè)績下滑、零供惡化、收購卜蜂蓮花部分門店失敗，吳堅忠因個人原因離職，蒙進(jìn)暹從大西北銀川領(lǐng)兵進(jìn)京接任掌門。

　　蒙進(jìn)暹接手第一仗就是對采購模式再度進(jìn)行變革，以公開招標(biāo)拉開了采購變革的第一幕。2014年開始對供應(yīng)商進(jìn)行分級管理，并試圖跨過供應(yīng)商直接與廠商對接，盡量減少中間環(huán)節(jié)。

　　但是隨著物美商業(yè)銷售額的不斷上升，利潤僅在2012年出現(xiàn)2.7%的增長后快速跳水。也就是那么多的銷售額都白干了，利潤不知道哪里去了，或者也可以說整個采購體系的改革并沒有出現(xiàn)相應(yīng)的作用。

　　2015年物美商業(yè)在香港退市，從其上半年財報來看，營業(yè)額雖然上升11.4%，但利潤同比下滑19.5%。

　　南轅北轍的倉儲會員店

　　2015年物美又進(jìn)行了兩件大事，一是進(jìn)軍倉儲會員店，一是攜手IDG資本入股多點新鮮電子商務(wù)公司。

　　作為轉(zhuǎn)型的重頭戲，物美率先嘗鮮倉儲會員店模式，但一開業(yè)便被同行看淡，引得高管相當(dāng)難堪。

　　因為物美開出來的倉儲會員店，本質(zhì)還是大賣場。所謂的模仿山姆會員店，只不過在收會員費時比較像，至于COSTCO基因，只不過賣了瓶COSTCO的礦泉水，以至于很多大媽花150塊錢辦完卡后直喊坑爹。

　　大媽們花150塊錢辦卡目的很單純，就是希望能把150塊撈回來，然后再嘗點甜頭。而物美卻希望倉儲店能帶來較高毛利，這種運作本身與倉儲店定位就是相背離的。

　　倉儲店是低價走量模式，物美銷售的COSTCO礦泉水毛利都有10個點，而店里其他商品毛利在30個點以上的并不稀奇。這種較高定價讓大媽連150塊會員費都很難撈回來，物美尚佳人氣也自然一落千丈。

　　COSTCO在美國的毛利也只不過10個點，大家都在降毛利，物美卻反其道而行之。中國賣場的毛利普遍在20～25個點，近年來有下降的趨勢。毛利主要有兩塊，一塊前臺毛利，也就是銷售貨品毛利;一塊后臺毛利，就是供應(yīng)商友情和諧的利潤。比如卜蜂蓮花的毛利約為16個點，相對其他賣場低些，這也是卜蜂蓮花這幾年逆勢增長的一大法寶。前后臺毛利以前大約為8.2：8.3個點，李聞海改革后前臺毛利約降到7.7，后臺毛利升至8.9。

　　我們可以發(fā)現(xiàn)卜蜂蓮花在最困難的時候都不敢提前臺銷售毛利，反而不斷在降低商品銷售毛利。而物美呢?

　　就算做倉儲店想要毛利，至少不能比電商高。倉儲銷售本身客單較高，基本達(dá)到電商免費送貨的標(biāo)準(zhǔn)。如果我不出門跑那么遠(yuǎn)，還不用花150塊辦卡，都比倉儲店更實惠，倉儲店的作用在哪里?電商的加價率一般在15個點，一開始做倉儲就要超過15個點基本是很痛苦的。

　　倉儲賣場的主要指標(biāo)是會員基數(shù)。物美尚佳不到兩萬的會員量，150塊的年費，一年也只不過300萬元收入。根本無法有效對沖。想要會員數(shù)上去，又不降低毛利，簡直天方夜譚。

　　這種情況下物美尚佳會員店根本不可能有絲毫表現(xiàn)，相信物美高層對這種狀況也不可能視而不見，問題是看到了不一定能立刻扭轉(zhuǎn)過來。為了拯救物美尚佳會員店，甚至指定多點新鮮選擇物美尚佳作為采購方。

　　采購的不給力，加上假促銷的各種負(fù)面新聞等等，物美的容忍度變得越來越小，甚至等不到過完春節(jié)。農(nóng)歷正月初十也就是2月17日，就有采購人員被刑事拘留。4月份又有9人被開除，對于采購的清洗正在不斷地深入，而對外公開曝光更是在顯示管理層的決心。至于最終這場戰(zhàn)斗能進(jìn)行到什么程度，則看老板的決心。

　　被采購?fù)峡宓墓径嗟萌?，真正敢拿采購下手的卻不多。當(dāng)然，采購也不是天生就貪，合理的利益分配機制更加重要。老板在有能力的情況下，讓底下的員工多舔下碗。員工打工就是為了賺錢，為了生活變得好些，沒有合理的勞動報酬，要么嫌錢少走人，要么吃里爬外，最后反正都是企業(yè)吃虧。