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經(jīng)典品牌營(yíng)銷策略案例分析(2)

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經(jīng)典品牌營(yíng)銷策略案例分析

  經(jīng)典營(yíng)銷策略案例三

  “巧妙”還是“坑人”?我看到的星巴克策略

  星享卡的“升級(jí)”體系

  在全球咖啡廳做生意,最好的有兩家,星巴克和COSTA,店鋪或者對(duì)面,或者相鄰。某天,星巴克發(fā)現(xiàn)最近生意不太好,而COSTA卻一直穩(wěn)步提升。于是派人打探,原來COSTA采用了新營(yíng)銷策略——會(huì)員打折卡。

  一張會(huì)員打折卡,能有什么威力?我們周邊很多會(huì)員卡,好像都沒什么用……但COSTA的玩法不同。

  當(dāng)你走進(jìn)COSTA咖啡點(diǎn)了一杯36元拿鐵并準(zhǔn)備付款時(shí),服務(wù)員告訴你“先生你這邊價(jià)格36元的咖啡,今天可以免費(fèi)得到。” “怎么得到?” “很簡(jiǎn)單,你辦理一張88元的打折卡,這杯咖啡今天就是免費(fèi)的。并且這張卡全國(guó)通用,你可以在任何時(shí)候到COSTA咖啡消費(fèi),都享受到9折優(yōu)惠哦。”

  結(jié)果數(shù)據(jù)表明,有70%左右的客戶都會(huì)購(gòu)買這張打折卡。你有沒有發(fā)現(xiàn)這個(gè)一箭雙雕之計(jì),有多么巧妙?

  ① 擴(kuò)充消費(fèi)者第一次消費(fèi)客單價(jià)。我們來算一筆賬:如果每天有100個(gè)用戶,每人消費(fèi)36元,銷售額就是3600元,如果每杯咖啡的成本是4元,利潤(rùn)就是:3200元。

  那么推出打折卡之后呢?如果向100個(gè)人介紹,有70個(gè)人購(gòu)買了打折卡,就是(36元×30人)+(88元×70人)=7240元,如果每張卡的制作成本是2元,那么利潤(rùn)就是:6700元??蛻魯?shù)量不變的情況下,利潤(rùn)增加了一倍。

  關(guān)鍵是,用戶還感覺自己占了便宜。對(duì)于用戶來說,咖啡的價(jià)值是36元,所以辦一張打折卡88元,送一杯咖啡,88-36=53元,然后這張卡以后還可以持續(xù)打折,很好。

  真實(shí)的情況是什么?其實(shí)就是多花了53元,什么都沒有買到。打折是建立在你消費(fèi)的基礎(chǔ)上,你不消費(fèi),這張卡對(duì)你沒有半毛錢用,就算你消費(fèi),也是給咖啡店持續(xù)貢獻(xiàn)利潤(rùn)。

 ?、?鎖住消費(fèi)者。當(dāng)你響應(yīng)了COSTA咖啡的主張后,獲得了一張打折卡。就在你拿卡的一瞬間,其實(shí)他們已經(jīng)鎖定了你的消費(fèi)。COSTA咖啡與星巴克定價(jià)接近,當(dāng)你下一次喝咖啡的時(shí)候,因?yàn)榇蛘劭?,所以基本不?huì)考慮星巴克。

  于是,星巴克的應(yīng)對(duì)策略就是,推出“星享卡”。雖然形式上與COSTA打折卡不同,但營(yíng)銷策略接近,也是在你消費(fèi)的時(shí)候,告知咖啡免費(fèi),然后售卡給你,但是這張卡不能打折,可以積分,還有一些優(yōu)秀的設(shè)計(jì),例如:

  親友邀請(qǐng)券:是指你一次性購(gòu)買兩杯時(shí),只需要付一杯的錢 (含三張);

  早餐咖啡邀請(qǐng)券:是指你早上11點(diǎn)之前購(gòu)買任意中(tall)杯飲品,免費(fèi);

  升杯邀請(qǐng)券:是指你購(gòu)買大杯飲品,只需要付中杯分量的錢。

  這些設(shè)計(jì)可以讓你邀請(qǐng)小伙伴一起喝咖啡,其實(shí)就是讓用戶幫他們“抓潛”,后面兩張劵的設(shè)計(jì),主要是讓用戶感覺票價(jià)值得,并且有了種莫名其妙的“身份”存在感。“星享卡”的奇妙之處,在于設(shè)計(jì)了“升級(jí)”體系,因?yàn)槿藗兲煨跃拖矚g升級(jí)。

  集齊5顆星時(shí),就會(huì)升到玉星級(jí)啦,玉星級(jí)又有各種優(yōu)惠,而玉星級(jí)之后又會(huì)有金星級(jí)! 1積分=1塊錢,50積分=1顆星,也就是說,你夠“250積分=5顆星”時(shí),可以升為玉星,大概8杯咖啡左右。

  你有沒有遇到“價(jià)格陷阱”

  看到星巴克的點(diǎn)餐牌,能從中發(fā)現(xiàn)什么?不錯(cuò),不管是什么產(chǎn)品,中杯、大杯、特大杯之間的價(jià)格差都只有3元。這是為了讓客戶在對(duì)比中自動(dòng)前進(jìn),選擇大于等于“大杯”。對(duì)于一杯30元咖啡來說,選擇大杯的客戶高達(dá)經(jīng)典營(yíng)銷策略案例。而當(dāng)你決心購(gòu)買大杯的時(shí)候,興奮地發(fā)現(xiàn)特大杯只要36元……

  就這樣,客戶自己在內(nèi)心已將價(jià)格錨點(diǎn)一步步拔高,然后說“服務(wù)員,我要大杯”。注意,服務(wù)員沒有引導(dǎo)你的消費(fèi),是你自己的決定。這是由大腦本來的運(yùn)作機(jī)制決定的。

 ?、偃藗兘?jīng)常會(huì)放大自己的需求。我們經(jīng)常認(rèn)為自己是理性的,其實(shí)不然。當(dāng)我們選擇“杯型”的時(shí)候,幾乎會(huì)忘記自己能否喝下這么多,只會(huì)盲目考慮買哪個(gè)更劃算。

 ?、?人們對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格沒有認(rèn)知,只會(huì)在可見的空間內(nèi)對(duì)比。

  美國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志做過一次實(shí)驗(yàn)。以前他們的賣雜志都是賣兩個(gè)版本,一個(gè)是實(shí)物版本,100美元;另一個(gè)是電子版本,內(nèi)容一樣,60美元。通常80%的人會(huì)選擇電子版本,20%的人會(huì)選擇實(shí)物版本。

  這樣的銷售額為:(60美元×80人)+(100美元×20人)=6800美元。他們的預(yù)訂量遇到了瓶頸,也就是說如果訂購(gòu)人數(shù)不增加,要增加銷售額只有一種選擇,就是增加客單價(jià)。

  后來,有人為其選擇了這樣的營(yíng)銷策略:什么都沒有改變,還是那兩個(gè)同樣的版本,同樣的雜志內(nèi)容,但是成交主張不一樣。銷售額瞬間發(fā)生變化。方案如下:實(shí)物版100美元,電子版60美元,實(shí)物加電子版105美元。

  如果是你,你會(huì)選哪個(gè)?結(jié)果是,80%的人選擇了“實(shí)體加電子版”,10%的人選擇了實(shí)體版,10%的人選擇了電子版。這樣在沒有增加任何成本的情況下,銷售額增長(zhǎng)到了10000美元。

  不難發(fā)現(xiàn),其實(shí)人們對(duì)價(jià)值的判斷是沒有絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的,原本《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志的客戶在60美元和100美元之間做選擇,后來加入了“實(shí)體加電子版”這個(gè)選項(xiàng)之后,人們就在105美元和160美元之間做比較了。

  在有限的時(shí)間和空間里,只要展示不同等級(jí),人們就會(huì)自動(dòng)對(duì)其進(jìn)行比對(duì),然后選擇那個(gè)看似最佳的,以免自己吃虧。

  其實(shí)《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志后來又調(diào)整了一次策略,實(shí)體版:100美元,電子版:60美元,實(shí)體加電子版:100美元。結(jié)果如何?大部分人以為他們搞錯(cuò)了,瘋狂下單。

  你真能分清“大杯”與“特大杯”么?

  這個(gè)設(shè)計(jì)雖然巧妙,但我不提倡。如果你了解“羅永浩”,那么你一定知道這點(diǎn),就是“對(duì)不起先生,這個(gè)是大杯,這個(gè)才是中杯”,來自于網(wǎng)絡(luò)電影“小馬”的片段??纯葱前涂说恼故颈?。

  請(qǐng)問哪個(gè)是大杯?我問過10個(gè)人,10個(gè)人都認(rèn)為最上面那個(gè)是大杯,但是你認(rèn)真看看杯子下面的文字,竟然寫著“特大杯”……

  當(dāng)你點(diǎn)咖啡的時(shí)候,服務(wù)員會(huì)問你:“先生是要中杯還是大杯?”顯然,你認(rèn)為大杯就是最上面那個(gè),并且只比中杯多3元,于是回答“大杯”。

  這就是人大腦意識(shí)中的“高中低”“大中小”,只要是三個(gè)東西放在一起,大、中、小就會(huì)自動(dòng)打上標(biāo)簽,不管下面寫的是什么。

  出于好奇你可能會(huì)問“那小杯呢?”不錯(cuò),是有小杯的,在抽屜里。如果你說要小杯,店員會(huì)拿出來給你看,但當(dāng)你看到那個(gè)杯型的時(shí)候,我確保你一定郁悶了,不信去試試?

  經(jīng)典營(yíng)銷策略案例四

  一雙防臭襪的舍命狂奔

  創(chuàng)業(yè)式轉(zhuǎn)型

  2002年,計(jì)紅日創(chuàng)立了自己的襪子生產(chǎn)企業(yè)。10多年間,計(jì)紅日專注于襪子生產(chǎn),為國(guó)內(nèi)外一線品牌做配套代工,歷練了企業(yè)的制造和產(chǎn)品開發(fā)能力,成為晉江聞名的襪子生產(chǎn)商。眼看著客戶靠品牌一天天成長(zhǎng),計(jì)紅日也萌生了打造品牌的念頭。

  代工企業(yè)從幕后走向臺(tái)前,最大的問題是品牌運(yùn)作和渠道開拓能力的缺失。機(jī)緣巧合,精通品牌運(yùn)作和電商運(yùn)營(yíng)的吳家淡正在尋找有潛力的產(chǎn)品,二人一拍即合。做了幾次深入溝通和調(diào)研之后,因?yàn)閮r(jià)格問題吳家淡猶豫了:淘寶等電商平臺(tái)上一雙襪子平均售價(jià)6元,而生產(chǎn)成本在4—5元,血紅的同質(zhì)價(jià)格戰(zhàn)打掉了整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)。

  就在此時(shí),計(jì)紅日董事長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)了具備抗菌防臭功能的納米材料,并洞察到其未被其他品牌企業(yè)發(fā)現(xiàn)。他立即聯(lián)合幾所大學(xué)的教授研發(fā)了這項(xiàng)技術(shù),并應(yīng)用到襪子上形成了差異化的賣點(diǎn)。

  基于互補(bǔ)的能力、資源和共贏的愿景,愛優(yōu)恩科技有限公司于2013年成立,并推出了AUN品牌。與此同時(shí),吳家淡憑借自己的電商背景迅速組建了電商運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì),選擇具備打造爆品和試錯(cuò)成本低優(yōu)勢(shì)的電商渠道,快速啟動(dòng)AUN的銷售。

  優(yōu)秀的產(chǎn)品制造能力加上抗菌防臭的賣點(diǎn)訴求,配以專業(yè)的電商運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì),AUN憑一個(gè)單品,上線3個(gè)月月銷量就突破30萬(wàn)。之后,AUN的銷售快速放量:2014年突破1000萬(wàn),2015年突破3000萬(wàn)。

  “三條腿”站得最穩(wěn)

  AUN究竟踩準(zhǔn)了哪些步點(diǎn),在小品類中創(chuàng)造了大市場(chǎng)?經(jīng)過快速放量,AUN會(huì)不會(huì)遭遇銷售瓶頸,進(jìn)入平臺(tái)期?這兩個(gè)問題取決于AUN品牌的先天基因和后天布局。

  產(chǎn)品體驗(yàn)決定做多久

  對(duì)于電商渠道,買家的評(píng)價(jià)決定產(chǎn)品的生死,而評(píng)價(jià)的優(yōu)劣來源于消費(fèi)者的使用體驗(yàn)。尤其是對(duì)于新品牌而言,沒有品牌背書,能否打開銷售局面完全依賴產(chǎn)品體驗(yàn)。襪子這種貼身品類,每個(gè)消費(fèi)者都是經(jīng)驗(yàn)豐富的專家,一眼就能看到、一上腳就能感知襪子的品質(zhì)和舒適度,一兩天就可以完成賣點(diǎn)測(cè)試——是否防臭。

  做電商出身的吳家淡自然明了此中利害,而負(fù)責(zé)制造的計(jì)紅日要求更高:“做產(chǎn)品要專注,甚至深深愛上它。”一雙襪子品質(zhì)的好壞主要取決于棉線等原料,10多年給一線品牌代工的計(jì)紅日對(duì)原料采購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)是:寧可以高于行業(yè)一倍的成本,也要采購(gòu)上等原料,并且??顚S?,不因運(yùn)營(yíng)環(huán)境的改變降低采購(gòu)預(yù)算。

  AUN如何防臭呢?腳部細(xì)菌大量生長(zhǎng)并產(chǎn)生代謝物,極易產(chǎn)生臭味,AUN應(yīng)用銀基抗菌技術(shù),抑制和分解多種細(xì)菌。實(shí)現(xiàn)銀基抗菌需要織入銀基納米材料和抗菌工藝處理兩個(gè)步驟達(dá)成。銀絲極細(xì)且容易斷裂,在產(chǎn)品研發(fā)階段,每斤上萬(wàn)元的銀絲在無(wú)數(shù)次試驗(yàn)中巨量耗費(fèi),終于解決斷裂問題,織出了均勻、完美的防臭襪子。

  銀絲納米材料和抗菌處理讓一雙襪子的制造成本上升了一倍,而在計(jì)紅日看來,成本就是底氣,是給到消費(fèi)者的價(jià)值體驗(yàn)。

  隨著銷量的急劇上升,AUN需要不斷擴(kuò)大產(chǎn)能。擴(kuò)建工廠也好,外部合作也罷,能否保證產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定和提升,將最終決定AUN品牌能做多久。

  品牌戰(zhàn)略決定做多大

  起初,吳家淡把防臭看作一個(gè)賣點(diǎn)??吹酵趵霞?、香飄飄等定位成功的案例后,他突然意識(shí)到AUN不僅是個(gè)生意,很可能是值得一生付出的事業(yè)。

  AUN上市幾個(gè)月就實(shí)現(xiàn)了銷量突破,說明“防臭”概念在消費(fèi)者中有心智基礎(chǔ)。同時(shí),襪子是一個(gè)典型的有品類無(wú)品牌行業(yè),在市場(chǎng)份額和心智份額上都沒有領(lǐng)導(dǎo)品牌。好的戰(zhàn)略源自有效的戰(zhàn)術(shù),深入思考之后吳家淡認(rèn)為,將防臭作為品牌定位所釋放的戰(zhàn)略勢(shì)能,將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于將其作為賣點(diǎn)所帶來的戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢(shì)。于是,AUN以防臭分化品類,開創(chuàng)了防臭襪品類。

  為了不讓“防臭襪品類開創(chuàng)者”淪為傳播概念,AUN開始圍繞防臭定位配稱企業(yè)資源。在研發(fā)上,AUN不斷升級(jí)抗菌防臭技術(shù),并不斷推出防臭船形襪、隱形襪等系列新品;在產(chǎn)品包裝上,增加設(shè)計(jì)感的同時(shí)重點(diǎn)凸顯定位信息;在定位口號(hào)上,直接將AUN與防臭襪關(guān)聯(lián)——我們不生產(chǎn)普通棉襪,AUN就是防臭襪;在傳播上,AUN作為現(xiàn)象級(jí)案例被眾多媒體關(guān)注,AUN也與自媒體大咖合作傳播防臭襪品類、做品類教育;在公關(guān)活動(dòng)上,AUN專注于“第一”:包括贊助攀珠峰、登陸美國(guó)時(shí)代廣場(chǎng)等。此外,吳家淡還在眾多論壇和線上課堂上分享AUN案例,借以實(shí)現(xiàn)對(duì)成百上千意見領(lǐng)袖的品類傳播,其后形成的二次傳播和自傳播更是起到了不可忽視的品類教育作用。

  AUN未來能做多大?因?yàn)樯a(chǎn)成本比較高,AUN產(chǎn)品的價(jià)格是市場(chǎng)均價(jià)的兩倍,有品牌意識(shí)的消費(fèi)者才會(huì)選擇AUN。而作為品類的開創(chuàng)者甚至代名詞,AUN能做多大取決于防臭襪品類能做多大。因此,未來AUN的發(fā)展取決于兩個(gè)方面:一是在數(shù)百億元的襪子市場(chǎng)中品牌襪的份額占比,二是品牌襪中防臭襪品類的份額。

  消費(fèi)在不斷升級(jí),品牌襪的消費(fèi)自然不斷增加。而防臭襪的品類份額在很大程度上取決于對(duì)手:競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿與跟進(jìn)會(huì)共同做大防臭襪品類,而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分化競(jìng)爭(zhēng),又會(huì)不斷切割防臭襪品類的份額。目前來看,AUN的品牌戰(zhàn)略在有品類無(wú)品牌的市場(chǎng)中占盡先機(jī)。

  渠道策略決定做多快

  天下武功,唯快不破。問及如何占據(jù)防臭認(rèn)知,吳家淡的答案是銷量和速度:更多的消費(fèi)者體驗(yàn)了AUN,防臭認(rèn)知才會(huì)占據(jù)其心智;通過速度跟對(duì)手拉開數(shù)量級(jí)的差距,就能牢牢占據(jù)品類領(lǐng)導(dǎo)者地位。

  AUN從電商起步,而電商的復(fù)制性很強(qiáng)。很多店鋪看到防臭襪賣得好,在產(chǎn)品未做改變的情況下,直接模仿AUN的圖片和文案,這一階段AUN需要不斷升級(jí)視覺形象和頁(yè)面。而隨著AUN的流量和復(fù)購(gòu)率都做到了第一,對(duì)手的直接模仿被消費(fèi)者認(rèn)為是山寨,領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)勢(shì)顯現(xiàn)出來。

  雖以電商起家,但AUN并沒有形成路徑依賴。去年AUN開始了微商招商。吳家淡判斷,微商與電商相比多了O2O屬性,其自媒體屬性又可以同步實(shí)現(xiàn)品牌傳播與銷售,未來分散化的微商銷量將超越集中化的電商。AUN初步的微商運(yùn)營(yíng),已經(jīng)顯現(xiàn)出極大的銷售潛力。

  同時(shí),AUN還在探索線下渠道。首先,AUN在昆明和晉江開出了防臭襪形象店,前期不考核盈虧,重在品牌形象展示。其次,針對(duì)防臭品類的原點(diǎn)人群,AUN提出了“出差7天,僅需一雙”的銷售口號(hào),并與一些賓館合作,將AUN防臭襪放到客房進(jìn)行銷售。將防臭襪放到消費(fèi)場(chǎng)景中銷售,AUN同時(shí)實(shí)現(xiàn)了品類教育和銷售兩項(xiàng)營(yíng)銷功能。再次,一些足浴渠道因?yàn)锳UN的防臭定位和消費(fèi)口碑,也開始主動(dòng)要求鋪貨。最后,AUN將在全國(guó)招商,通過經(jīng)銷商開拓不同的線下渠道。

  AUN先易后難,從低投入、高產(chǎn)出的電商、微商渠道逐漸向各類線下渠道滲透,產(chǎn)品沒有區(qū)分但有側(cè)重。全渠道運(yùn)作中,最關(guān)鍵的是如何把控價(jià)格體系,以及線上和線下渠道的權(quán)限和利益如何劃分。AUN未來能否繼續(xù)保持高速增長(zhǎng),一要看新渠道開拓是否順利,二要看多渠道運(yùn)營(yíng)的管理能力。

  是轉(zhuǎn)型還是創(chuàng)業(yè)

  從對(duì)AUN的調(diào)研中,我看到了專注、極致、口碑和快等互聯(lián)網(wǎng)基因的身影。所謂的“上當(dāng)”,是因?yàn)锳UN的成功并不是我最初設(shè)想的傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的成功,而是制造、品牌運(yùn)營(yíng)和渠道運(yùn)作等資源和能力重新組合的成功,準(zhǔn)確來講是一次成功的創(chuàng)業(yè)。

  計(jì)紅日在總結(jié)AUN競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)特別強(qiáng)調(diào)了一點(diǎn):“我們做了一個(gè)資源整合,所有的股東都參與決策和運(yùn)營(yíng),并具體負(fù)責(zé)生產(chǎn)、品牌規(guī)劃、渠道運(yùn)營(yíng)甚至設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié),這樣我們就把企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都做到了極致。”如果按照常規(guī)的轉(zhuǎn)型思路,可以想象,AUN現(xiàn)在也不過就是天貓上一家普通的深陷價(jià)格戰(zhàn)紅海的店鋪而已。

  傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,從營(yíng)銷層面看分三個(gè)層次:品牌戰(zhàn)略清晰、營(yíng)銷體系發(fā)育完善的領(lǐng)先企業(yè),需要不斷以互聯(lián)網(wǎng)思維構(gòu)建商業(yè)生態(tài)圈,應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)工具提升營(yíng)銷效率和能力;成長(zhǎng)性企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)帶來的消費(fèi)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變,及時(shí)調(diào)整自己的營(yíng)銷模式和營(yíng)銷重心,應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)工具完善營(yíng)銷體系和能力;而對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)、代工企業(yè),營(yíng)銷體系和能力嚴(yán)重缺失,不如參考AUN的經(jīng)驗(yàn),重新組建一家先天具備互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)。

  如同改變性格一樣,企業(yè)轉(zhuǎn)型非常難。若不能像AUN這樣重新組建一家新企業(yè),傳統(tǒng)企業(yè)在內(nèi)部孵化類似的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也會(huì)極大地提高轉(zhuǎn)型成功的概率。


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