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經(jīng)典市場(chǎng)營銷經(jīng)典成功案例分析

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經(jīng)典市場(chǎng)營銷經(jīng)典成功案例分析

  通過案例分析增加信息量,對(duì)先驗(yàn)概率進(jìn)行修正,從而提高決策者對(duì)未來可能性的把握,達(dá)到降低決策風(fēng)險(xiǎn)的目的。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的經(jīng)典營銷案例分析,就隨小編一起去看看吧,希望能夠有所幫助。

  經(jīng)典營銷案例分析一

  水果營行:燒錢催不熟生鮮電商

  自2014年10月開設(shè)第一家門店,僅一年多,號(hào)稱要做“水果業(yè)內(nèi)的阿里巴巴”的水果營行就在全國20余個(gè)一、二線城市,開設(shè)了300多家實(shí)體店。然而在2015年12月,幾乎一夜之間,這個(gè)迅速膨脹的水果王國轟然倒塌,廣州、深圳、東莞、杭州、南昌等城市的門店大量關(guān)門,12月16日,水果營行CEO易德更被警方帶走……

  水果營行,成為O2O死亡名單里的最新登陸者?它的破滅是否預(yù)示著生鮮電商走向頹敗?或許,結(jié)論恰恰相反。

  逆向O2O:

  理念正確下光鮮的壞水果

  在水果營行的泡沫破滅中,大量的輿論將關(guān)注點(diǎn)投放在它的融資模式——“合伙人眾籌”和“會(huì)員預(yù)付卡”。

  尤其是前者,據(jù)水果營行一份單店投資協(xié)議樣本顯示,直營店投資人為公司有限合伙人,不參與門店經(jīng)營、不擁有門店股份,只參與分紅。直營店投資人自完款第45天起,將獲得每月銷售額10%的回報(bào),直到取得投入本金的2倍為止。同時(shí)還獲得投資額10%的原始股權(quán)的長(zhǎng)期收益。而媒體亦測(cè)算,按照水果營行宣稱的單店月銷售額50萬元計(jì)算,眾籌參與者的年化投資回報(bào)率將高達(dá)30%左右。而通常認(rèn)知下,年化收益率超過10%的產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)已然極高。

  但這并不屬于本文所要討論的重點(diǎn),因?yàn)橛墒贾两K,水果營行所打造的生鮮電商模式,都如同劉伯溫那篇《賣柑者言》所寓意的那樣,金玉其外,敗絮其中。

  從理論上來說,水果營行提出的專注線下服務(wù),將人才配置和質(zhì)量管控放在第一位,夯實(shí)基礎(chǔ)后再進(jìn)軍線上的路數(shù),是當(dāng)下許多浮在網(wǎng)絡(luò)之上、過度依靠網(wǎng)購模式而缺少實(shí)體店推進(jìn)的生鮮電商所缺失的。但在實(shí)際運(yùn)作過程中,這僅僅是一個(gè)正確的理念,沒有切合到地面經(jīng)營理念之上。

  反之,從它的許多專注線下的行動(dòng)中,可以為生鮮電商以及其他生活化服務(wù)O2O提供反面參考。

  遠(yuǎn)離社區(qū)的專賣店不叫小業(yè)態(tài)

  在水果營行2015年11月對(duì)外發(fā)的一篇軟文中,可以看到這樣的詞句:“7-11、全家等便利店,競(jìng)相跑馬圈地以便利店、專賣店為主的小型社區(qū)零售店,組成小業(yè)態(tài)商業(yè)模式,大有取代大型商超的態(tài)勢(shì)。毫無疑問,水果營行趕上了小業(yè)態(tài)商業(yè)崛起的時(shí)代大勢(shì)。”

  顯然,水果營行把自己的線下門店定位為小業(yè)態(tài)。而媒體披露其“門店選的都是城市黃金地段,租金較高,還要支付工資,不可能達(dá)到高利潤,有時(shí)還會(huì)虧損”。這種布局黃金地段的思維,與當(dāng)下立足社區(qū)的小業(yè)態(tài)模式并不相符,反而頗為接近早年的專賣店形態(tài)。拋去其或有意為之,以彰顯實(shí)力雄厚,好招攬合伙人的可能不說,這樣的開店方案,歷來均是電商實(shí)體店或O2O門店所摒棄的。

  理由很簡(jiǎn)單,無論何種電商形態(tài),均是以最大化的扁平渠道、降低運(yùn)營成本為贏利之源,而位于鬧市的門店則加大了這些成本,更直接處于商超商圈的輻射范圍內(nèi),極不利于競(jìng)爭(zhēng)和拓展。

  更為致命的是概念的混淆導(dǎo)致的運(yùn)營理念的錯(cuò)亂。在水果營行的早前報(bào)道中,其總不忘提及“通過線上下單、門店配送,輻射單店周邊3公里范圍,實(shí)現(xiàn)1小時(shí)內(nèi)極速送貨上門,解決水果配送最后一公里的難題”。

  然而這一“互聯(lián)網(wǎng)+小業(yè)態(tài)”的運(yùn)營模式,在當(dāng)下的社區(qū)O2O門店試點(diǎn)中,也不可避免地遭遇到運(yùn)營費(fèi)用昂貴、社區(qū)需求挖掘不足的難題。早前耗資10億元、依托順豐強(qiáng)大的物流體系和財(cái)力布局社區(qū)的“嘿客”亦難以為繼,而開設(shè)在鬧市、按水果營行早前介紹開店成本動(dòng)輒百萬元的線下體驗(yàn)店,若真只按運(yùn)營思路輻射3公里范圍,其收回成本的難度將高出太多。

  何況,它還只賣水果……

  生鮮電商先從爆款玩起

  在水果營行眾多的正面、負(fù)面消息中,有一個(gè)信息一直很缺位,即水果營行的水果到底有怎樣的優(yōu)勢(shì)。

  或許造成這一困擾的理由更奇葩,一直號(hào)稱是生鮮電商的水果營行根本就連一個(gè)像樣的電子商務(wù)平臺(tái)都不存在。直到2015年下半年,水果營行在對(duì)外宣傳中,依然還在說“待電商系統(tǒng)完善后……”。

  一個(gè)線上平臺(tái)徒有其表的生鮮電商,其線下的門店只能也只有各自為戰(zhàn)。所謂逆向O2O,最終走向了傳統(tǒng)的水果加盟店模式,只不過是披上了一件“互聯(lián)網(wǎng)+”的皇帝新衣而已。生鮮電商,其實(shí)不是單行線,而是線上線下同步發(fā)展,就像一個(gè)蹺蹺板,輕了哪頭,都會(huì)接不上地氣。

  但這并非破解生鮮電商迷局的關(guān)鍵。至關(guān)重要的是,走線下體驗(yàn)店的水果營行并沒有和周圍商超中的水果柜臺(tái)有太多的區(qū)別。

  這都不是早前輿論批判的水果營行不懂水果經(jīng)營之道,損耗大、價(jià)格高、標(biāo)準(zhǔn)化難所能概括的,盡管這是許多生鮮電商創(chuàng)業(yè)者不可避免觸碰到的問題。但核心競(jìng)爭(zhēng)力的缺失則是更加致命的。

  “我必須知道,我為何非要選擇在你這里購買水果?”對(duì)于消費(fèi)者而言,這個(gè)疑問句式里的“水果”二字可以換成其他任意商品種類。但對(duì)于生鮮電商而言,僅僅一句“相較于銷售低端水果的菜市場(chǎng)和中低端水果的商超,生鮮電商主要銷售特色、中高端水果”這樣模糊的定位并不足以解惑。

  之前多個(gè)生鮮電商用行動(dòng)來解答了這個(gè)問題,尤其是水果這種消費(fèi)者更樂意于眼見為實(shí)的商品,在線下體驗(yàn)店輻射力度不足的大背景下,成功崛起的生鮮電商平臺(tái)往往都以爆款為強(qiáng)化消費(fèi)者體驗(yàn)的突破口。

  如順豐、京東、天天果園和本來生活等電商在2013年打得火熱并延續(xù)到2015年的海外直采車?yán)遄哟髴?zhàn),對(duì)此,天貓電商平臺(tái)喵鮮生負(fù)責(zé)人樂覺就曾表示,生鮮電商花精力去推1―2款主打商品,是從帶來關(guān)注度的角度考慮,基于價(jià)格和體驗(yàn)度,消費(fèi)者會(huì)主動(dòng)傳播,就能為網(wǎng)站帶來新的用戶。

  更重要的是,這可以彌補(bǔ)線下體驗(yàn)店不足的缺陷,“奇葩”的水果會(huì)更容易形成消費(fèi)者的購物黏性。由此,再將口碑拓展到其他常見品類之上,逆轉(zhuǎn)消費(fèi)者“眼見為實(shí)”的習(xí)慣。

  燒錢擴(kuò)大規(guī)模不一定能增強(qiáng)黏性

  在整個(gè)O2O死亡名單中,一個(gè)普適性的死亡規(guī)律就是燒錢燒到資金鏈斷裂,而燒錢的主要流向均在盲目擴(kuò)大規(guī)模,意圖以規(guī)模覆蓋足夠多人群來獲得黏性和長(zhǎng)尾。

  在水果營行案例中,一年內(nèi)擴(kuò)展出300家實(shí)體店,覆蓋20余個(gè)城市,并計(jì)劃在未來3年開設(shè)1萬家實(shí)體店。如此強(qiáng)度的店面擴(kuò)張,必然帶來人員儲(chǔ)備、運(yùn)營模式上的不適應(yīng)。須知,知名水果連鎖百果園,從2002年起,用了8年時(shí)間僅開出了100家門店。之后又用5年時(shí)間,才將規(guī)模提升到1000家門店。

  即便是在“互聯(lián)網(wǎng)+”的極限擴(kuò)張下,指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的實(shí)質(zhì),也須完成從0到1的蛻變,或言先種好試驗(yàn)田,才能將成熟的模板進(jìn)行復(fù)制,實(shí)現(xiàn)從1到N。

  一個(gè)產(chǎn)品特色不足的生鮮電商或O2O,最終會(huì)滑向另一面,即再次通過燒錢的方式,用補(bǔ)貼和特價(jià)來吸引消費(fèi)者“貪便宜”的心態(tài),從而塑造虛假的黏性。而在水果營行身上,各種“會(huì)員預(yù)付卡”真正對(duì)消費(fèi)者的吸引力,也就在于“充1000送300”,甚至“充5000送3000”的優(yōu)惠力度上。若運(yùn)營狀況正常,這類促銷本無可厚非,但一旦本身就是強(qiáng)行在虧本賺吆喝,這樣的預(yù)付卡除了吸納資金這一個(gè)用處外,更會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)店面的崩塌,而形成銀行式的擠兌風(fēng)潮。這一幕,在水果營行落幕時(shí),已然得到了證實(shí)。

  一個(gè)忽略了消費(fèi)者,沒有真正買方市場(chǎng)想法,只是描述了一個(gè)好聽的故事,卻無法和周邊的商超、菜場(chǎng)的水果攤點(diǎn)形成差異化競(jìng)爭(zhēng)格局的生鮮電商,其不敗也難。

  此外,還有幾點(diǎn)教訓(xùn)值得一點(diǎn):

  一是生鮮電商和O2O依然要用輕姿態(tài)來扁平化渠道。如在線上紅火的本來生活網(wǎng),目前進(jìn)軍線下的生活O2O項(xiàng)目“本來便利”就是采取和當(dāng)?shù)厮旰献?,而非重新建店。而更多的生鮮電商要突圍,或可采取一個(gè)城市一個(gè)中心體驗(yàn)店+若干合作自提點(diǎn)的方式,實(shí)現(xiàn)有效擴(kuò)散和覆蓋。最終的客流入口,依然是在線上,而非體驗(yàn)店。

  二是使用線上平臺(tái)建立大數(shù)據(jù)體系,至少做到能夠預(yù)測(cè)某一城市對(duì)某一品類水果的預(yù)期。這樣的大數(shù)據(jù)分析,才可以將電子商務(wù)所拓展出來的超長(zhǎng)尾巴,變成一個(gè)核心數(shù)據(jù)源,可以確保發(fā)往某個(gè)城市的水果,不至于過少或過多,徒增損耗或難以滿足需求。這才是區(qū)別于各自為戰(zhàn)式的傳統(tǒng)水果店的關(guān)鍵。

  三是不斷地差異化自己的特點(diǎn)。生鮮電商要成功,其實(shí)就應(yīng)該按照電商的模式,用商品的長(zhǎng)尾來滿足長(zhǎng)尾末端的用戶需求,人有我有不是特色,人無我有哪怕只是一個(gè)人有需求才能成功。當(dāng)然,越特色、越稀缺、越小眾的水果賣得貴點(diǎn),將預(yù)訂、眾籌等互聯(lián)網(wǎng)模塊落在消費(fèi)者層面上,而非融資層面上,意義更大。

  經(jīng)典營銷案例分析二

  二線城市生鮮電商養(yǎng)成記

  菜籃網(wǎng)于2014年8月上線,經(jīng)過一年的發(fā)展,注冊(cè)用戶達(dá)到8萬人。2015年7月24日,菜籃網(wǎng)宣布完成數(shù)千萬元A輪融資,刷高了河南生鮮電商的顏值!

  菜籃網(wǎng)并不是姜曉宇的第一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。事實(shí)上,早在2009年,他就成立九合科技,專注于互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目,先后建立服裝、電子產(chǎn)品等電商平臺(tái),后來轉(zhuǎn)戰(zhàn)團(tuán)購,與騰訊QQ團(tuán)購合作,經(jīng)歷“百團(tuán)大戰(zhàn)”的硝煙。在電商界幾年的摸爬滾打之后,他瞄準(zhǔn)了被號(hào)稱電商的最后一片藍(lán)海的生鮮。

  與一線城市主打高端附加值的有機(jī)菜、半成品凈菜不同,菜籃網(wǎng)從一開始瞄準(zhǔn)的就是普通大眾的餐桌,每天都會(huì)推出一款特價(jià)爆品,比如,一元錢一個(gè)冬瓜,一元錢一盒豆芽,一元錢一塊豆腐??再加上最具誘惑的不限定消費(fèi)金額的免費(fèi)包郵,很容易吸引家庭主婦去嘗試購買。

  贏利點(diǎn)不在于生鮮

  近兩年,生鮮的萬億市場(chǎng)規(guī)模和不到1%的電商滲透率,吸引各路資本不斷涌入,助推生鮮電商爆發(fā)式增長(zhǎng)。但與此同時(shí),一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)卻是:全國3萬家涉農(nóng)電子商務(wù)平臺(tái)贏利者寥寥無幾。

  “我們的贏利點(diǎn)并不在于生鮮!”姜曉宇直接說。

  菜籃網(wǎng)所售賣的都是餐桌上的日常時(shí)令果蔬,其中70%從鄭州周邊的蔬菜基地采摘。根據(jù)當(dāng)天C2B的訂單,以及利用大數(shù)據(jù)計(jì)算出來的歷史平均值,下午采摘,晚上進(jìn)行分揀、包裝、入庫,第二天早上送到消費(fèi)者手里,整個(gè)流程不會(huì)超過24小時(shí),以保證果蔬的新鮮度和口感。

  “我們的果蔬定價(jià)方法,是參考河南一級(jí)批發(fā)市場(chǎng)的菜價(jià),再上浮15%—20%,而按照傳統(tǒng)果蔬銷售模式,到達(dá)消費(fèi)者手里的果蔬價(jià)格通常是翻了兩三倍的。”

  在讓消費(fèi)者吃到新鮮實(shí)惠的果蔬外,菜籃網(wǎng)還致力于幫助農(nóng)民解決農(nóng)產(chǎn)品滯銷問題。姜曉宇向我們講述了菜籃網(wǎng)一次次第一時(shí)間解決河南尉氏葡萄,受災(zāi)青蘋果、中牟油桃等滯銷農(nóng)產(chǎn)品的事例,讓勞動(dòng)者勞有所得是他們的目標(biāo)。

  菜籃網(wǎng)這種基地直供,一站送達(dá)的方法確實(shí)解決了傳統(tǒng)商貿(mào)模式農(nóng)產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)多、損耗大的弊端,徹底解決了菜農(nóng)和消費(fèi)者兩頭叫苦的問題。

  但在我們對(duì)這種打破傳統(tǒng)商貿(mào)模式,剝?nèi)シN種環(huán)節(jié)鏈條的變革歡呼雀躍之余,冷靜思考一下消費(fèi)者的習(xí)慣就會(huì)發(fā)現(xiàn):消費(fèi)者特別是年輕人做飯具有隨機(jī)性,在生活設(shè)施比較完善的區(qū)域,例如鄭州市金水區(qū),就有很多大型的菜市場(chǎng)、社區(qū)菜店,甚至有些菜農(nóng)、果農(nóng)會(huì)直接拉著蔬菜瓜果來這些成熟的生活區(qū)域售賣,價(jià)格也相當(dāng)便宜。顯然,在這種替代性、選擇性比較強(qiáng)的小區(qū),這樣的消費(fèi)環(huán)境就不利于培養(yǎng)消費(fèi)者網(wǎng)上預(yù)購果蔬的習(xí)慣,自然購買頻次也不會(huì)太高。

  “生鮮只是菜籃網(wǎng)的一個(gè)流量切入口。未來生鮮與其他品類的銷售比例將是1∶2。”姜曉宇一語道破天機(jī),他看重的是生鮮用戶很強(qiáng)的黏性。在姜曉宇的辦公室里,陳列著一排貨架,上面擺滿了菜籃網(wǎng)上架的糧油副食、酒水飲品、休閑食品等商品,原來醉翁之意不在酒。

  如何實(shí)現(xiàn)用戶增長(zhǎng)

  以生鮮帶動(dòng)其他品類銷售看似是個(gè)不錯(cuò)的主意,但由于菜籃網(wǎng)的低價(jià)策略,就需要靠規(guī)模、靠走量來贏得利潤。菜籃網(wǎng)的目標(biāo)是占到鄭州生鮮市場(chǎng)消費(fèi)額的10%,期望達(dá)到100億元以上的規(guī)模,平均日單量達(dá)到20萬單。

  如何實(shí)現(xiàn)用戶規(guī)模的增長(zhǎng)?畢竟,菜籃網(wǎng)現(xiàn)在的知名度并不高。

  菜籃網(wǎng)的重磅拳就是反向O2O模式,希望通過線下完成對(duì)線上的導(dǎo)流。目前,菜籃網(wǎng)有200家加盟店,計(jì)劃到2016年年中,要在鄭州開到2000家加盟店,覆蓋整個(gè)鄭州區(qū)域。這些加盟店多是社區(qū)的果蔬店。姜曉宇把聚劃算的模式引入這些加盟店里,要求加盟店開辟出兩三平方米的地方,菜籃網(wǎng)每天提供低價(jià)爆品來吸引人氣,宣傳菜籃網(wǎng)的品牌。同時(shí),每個(gè)加盟店會(huì)有一個(gè)二維碼,店鋪可以從通過掃描二維碼關(guān)注菜籃網(wǎng)的客戶消費(fèi)額來獲得分成。

  這種通過天天打爆品的方式來為線下加盟店引流的方式無可厚非,對(duì)于菜籃網(wǎng),最大的作用就是品牌宣傳。但有個(gè)現(xiàn)象不得不考慮:為了省幾毛錢,排隊(duì)買爆品菜的基本都是老年人,年輕人少有時(shí)間、精力和熱情去參與這種活動(dòng),而老年人顯然不是菜籃網(wǎng)的目標(biāo)客戶,能否帶來線上的引流等待考驗(yàn)。

  菜籃網(wǎng)的另一個(gè)動(dòng)作就是:每個(gè)配送員每日只送60單,目的是將他們打造成顧客的家庭私人助手。

  姜曉宇說,經(jīng)過反復(fù)測(cè)試,60單是一個(gè)家庭私人助手最合適的配送單數(shù),即使以后用戶大量增加,配送單數(shù)再多,他也不會(huì)增加每個(gè)私人助手的工作量,只會(huì)增加私人助手的人數(shù)。

  菜籃網(wǎng)的每個(gè)家庭私人助手都會(huì)有固定的配送小區(qū),甚至當(dāng)客戶密度足夠高的時(shí)候,一個(gè)私人助手只負(fù)責(zé)某小區(qū)里的某棟樓。60單的配送量,如果都集中在一棟樓里,其實(shí)在兩三個(gè)小時(shí)內(nèi)就可以完成。其余時(shí)間姜曉宇讓配送員跟顧客交朋友、聊天,甚至可以幫顧客個(gè)小忙,倒垃圾、換個(gè)燈泡啥的,以求通過這種高頻次的見面來建立和顧客的黏性。刷臉頻次高了,和顧客成為朋友了,那辦儲(chǔ)值卡、介紹新客戶就成了順理成章的事情。聽著有點(diǎn)像海底撈的服務(wù)味道,真正地把顧客看作上帝。

  這事兒真能成嗎?

  首先,這在一定程度上需要考驗(yàn)私人助手的積極性和熱情,同時(shí)也是對(duì)菜籃網(wǎng)員工管理的考驗(yàn)。除了需要適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵(lì),更需要精神鼓勵(lì)。顯然,菜籃網(wǎng)也意識(shí)到了這一點(diǎn),私人助手從剛?cè)肼?,就?huì)受到相關(guān)的企業(yè)文化培訓(xùn)。

  其次,還有一點(diǎn)不容忽視。順豐嘿客砸了十億元的失敗教訓(xùn)告訴我們,不要為顧客著想,要站在顧客的角度思考問題,一切為顧客著想的畫蛇添足都是搬起石頭砸自己的腳。現(xiàn)在城市里住著的都是來自四面八方不同背景的人,現(xiàn)在社會(huì)人的戒備心理都很強(qiáng),特別是年輕人,都有很強(qiáng)的個(gè)人空間意識(shí),所以才涌現(xiàn)出大批的宅男宅女,住在對(duì)面的鄰居幾年可能都不曾打過一次招呼,這些顧客憑什么要去和一個(gè)來歷不明的配送員聊天,更別說闖入私人空間換個(gè)燈泡這種事情了!

  菜籃網(wǎng)所推崇的私人助手式配送的確是本著為顧客著想的好意,但你為顧客著想,他未必就會(huì)買你的賬。這種方式同樣需要考驗(yàn)。

  挑戰(zhàn)也許不止一

  “我們馬上要啟動(dòng)A+輪的融資。”志在必得的神情寫在了姜曉宇的臉上。

  在談到目前遇到的最大挑戰(zhàn)時(shí),他略微沉思了一下說:“最大的挑戰(zhàn)來自人工,倉儲(chǔ)還有配送這塊都不太容易招人。”

  也許除了人工,姜曉宇還面臨著更大的挑戰(zhàn)!

  2015年8月7日,京東宣布43億元入股永輝超市,強(qiáng)力看好永輝超市在O2O和生鮮供應(yīng)鏈領(lǐng)域的發(fā)展。3天后,也就是8月10日,阿里和蘇寧宣布互為參股。“未來30年,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的機(jī)會(huì)一定在線下,傳統(tǒng)企業(yè)的希望一定在線上。”馬云在雙方合作的發(fā)布會(huì)上表示。

  這傳遞出什么?大佬們已經(jīng)開始在行動(dòng)了。他們已經(jīng)意識(shí)到:未來,不是誰顛覆誰的問題,而是線上與線下企業(yè)融合,才能一起創(chuàng)造未來!

  其實(shí),菜籃網(wǎng)的模式并不難模仿,而且據(jù)菜籃網(wǎng)透露,已經(jīng)有顧客在體驗(yàn)了十幾次后,開始搭建相同模式的平臺(tái),只是做生鮮電商前期需要的是砸錢,這位模仿者未必就能像姜曉宇那么有魅力能夠融到錢!

  但是對(duì)于那些不差錢的主兒呢?

  一切也只存在于假設(shè)!目前還沒有一位大佬模仿這種模式,姜曉宇還有時(shí)間去完成自己的版圖,爭(zhēng)分奪秒地去提高市場(chǎng)份額和滲透率。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,一切拼的都是速度和資本!

  生鮮這場(chǎng)大戰(zhàn),遠(yuǎn)未結(jié)束!

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