總結(jié)現(xiàn)代企業(yè)管理方法
總結(jié)現(xiàn)代企業(yè)管理方法
企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)在發(fā)展中已成為現(xiàn)代企業(yè)在業(yè)務(wù)運(yùn)作中重要的一部分，學(xué)習(xí)啦小編把整理好的現(xiàn)代企業(yè)管理方法分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
中小企業(yè)管理方法
一、企業(yè)管理的“三層四治”
好的管理應(yīng)該是“看人下菜”，您的企業(yè)如果有100人，您就做100道適合各人口味的菜，這樣，您的員工才會(huì)快樂，才能迸發(fā)出激情和創(chuàng)造力,這也就是所謂的個(gè)性化管理。但是,這似乎是辦不到的。怎么辦呢?人是分層次的，而相同層次的人的價(jià)值觀又是基本一致的，這就給了我們一種可能：把100個(gè)人，按能力、需求、價(jià)值取向等大致相同的“口味”分成三個(gè)“盤子”，這樣做幾道菜就可以基本滿足全體人員的需要了。這三個(gè)“盤子”，就是大家經(jīng)常提到的核心層、緊密層和松散層。
上述三層人員，有著不同的思想境界和不同的分工責(zé)任以及不同的利益訴求，因而在管理上要區(qū)別對(duì)待。
企業(yè)的發(fā)展，當(dāng)以緊密層為要。緊密層的員工，多數(shù)是部門領(lǐng)導(dǎo)，他們能力大，選擇的余地也大，可是獲取的報(bào)酬遠(yuǎn)沒有核心層的多。對(duì)這個(gè)盤子的人，要實(shí)行儒家的“禮治”;松散層負(fù)責(zé)最前沿的個(gè)案作業(yè)，熱情難以持久，往往在別人的推動(dòng)下才出成績，所以對(duì)這個(gè)盤子的人，要實(shí)行墨家的“人治”;公司的運(yùn)營機(jī)制，必須要靠制度確立下來，在執(zhí)行制度方面,要實(shí)行法家的“法治”;每個(gè)人都有缺點(diǎn)，甚至每個(gè)人都知道自己的缺點(diǎn)，管理者不要老是揪著人家的缺點(diǎn)不放，對(duì)待缺點(diǎn)，最好能實(shí)行道家的“不治”(無為而治)。
一般來說，核心層為決策層，緊密層為組織層，松散層為作業(yè)層。這三層一級(jí)“勾”著一級(jí)，共同組成公司的執(zhí)行力。
明晰了管理的分類層次，我們就不難發(fā)現(xiàn)，決策層是“帥”，組織層是“將”，作業(yè)層是“兵”。如果兵隨將轉(zhuǎn)，將聽帥令，一級(jí)“勾”著一級(jí)，一層管著一層，各項(xiàng)工作就會(huì)有條不紊，循序而行。反之，如果“勾”錯(cuò)級(jí)次，就會(huì)引發(fā)內(nèi)亂。
這絕不是聳人聽聞。最近熱播的電視連續(xù)劇《紅日》，給我們上了一課。張靈甫由于友軍見死不救，被華野圍殲在孟良崮上。為什么友軍見死不救呢?表面看起來是因?yàn)閺堨`甫狂妄，得罪了其他將領(lǐng)，其實(shí)張靈甫的覆滅絕不是他的狂妄造成的。張靈甫無論有多么狂妄，同僚只會(huì)對(duì)其鄙棄或者憎惡而已，斷不會(huì)到了為了置其于死地而犧牲國家利益的地步。是蔣介石這個(gè)老板，越著國防部、剿總司令部、兵團(tuán)司令部直接抬舉他，讓各級(jí)下屬都不舒服，所以大家才心照不宣，陽奉陰違，見死不救的，可見，越級(jí)的危害有多大。
二、“人性化”管理與“人情化”管理的比較
所謂“人性化”管理,就是在管理的時(shí)候要洞察人心、人性,要符合人心、人性。也就是要“以人為本”,而以人為本的核心是以利益為本,以利益為本就要尊重自私。
自私是人類特有的一種現(xiàn)象，它不同于動(dòng)物的本能，也有別于個(gè)人的貪婪。動(dòng)物的本能是吃飽而已，沒有占有剩余財(cái)產(chǎn)的欲望;自私則是人類社會(huì)普遍存在的有尺度的占有。而貪婪是對(duì)占有的一種沒有尺度的瘋狂。人如果不自私，社會(huì)就失去了立法的依據(jù)，所以，私而不貪，是應(yīng)該受到尊重的。
自私的外在表現(xiàn)是“為我所用”。因?yàn)槿硕夹枰獮槲宜?，所以你必須先為他人所用，這就是“我為人人，人人為我”的道理。
自私需要心理平衡，心理不平衡是由比較產(chǎn)生的。所以在管理中要特別注重當(dāng)事人對(duì)利益分配的心理感受，不能用絕對(duì)平均來對(duì)待，“他”感覺合理才合理。
自私需要尊重個(gè)體的存在。領(lǐng)導(dǎo)不可忽視任何員工的存在，您如果忽視了他的存在，他就要釋放干擾。
自私要求團(tuán)隊(duì)成員共同成長。所謂“一人得道，雞犬升天”就是這個(gè)道理。如果其他團(tuán)隊(duì)成員不能跟著“升天”，他們就會(huì)拉住你不讓你“得道”。如果其他團(tuán)隊(duì)成員能夠跟著“升天”，他們就會(huì)托著你讓你趕快“得道”，這也是民族的特點(diǎn)之一。
自私需要得到真正的實(shí)惠，這是培養(yǎng)員工忠誠度的基本要求。
所謂“人情化”管理，就是老板淡化了上面所說的幾點(diǎn)，特別注重與員工培養(yǎng)“感情”。他們或者靠與員工掏心窩子拉近距離，或者畫大餅讓員工產(chǎn)生短暫的激情，要么就是額外給些小恩小惠來籠絡(luò)人心。這樣的做法，有用有效但有限，久而久之,員工就會(huì)覺得老板淡如白開水。
人變化最快的也是最靠不住的就是“情”。過分講情的人也必然為情所累。作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)，老板必須“不愛”自己的員工，因?yàn)闊o愛才能使管理更有效。
老板做事要講規(guī)矩，千萬不要與員工“海誓山盟”，也不要相信員工對(duì)你的海誓山盟。誰相信了這種海誓山盟，誰就會(huì)上當(dāng)受騙，到時(shí)候損失的只能是你的人格和財(cái)富。其實(shí)“海誓山盟”是因?yàn)橛械睦习逑矚g搞個(gè)人崇拜誘發(fā)出來的。員工也知道是逢場作戲，只不過是將計(jì)就計(jì)，反正最后吃虧的還是老板自己。
三、確定性管理與藝術(shù)性管理的對(duì)接
確定性管理，就是在人、財(cái)、物的使用上,要做到三定，即：定性、定度、定時(shí)。不能確定的管理，等于沒有管理。三定，就是什么人做什么事，做到什么程度，以及在什么時(shí)間內(nèi)完成，有一個(gè)明確的界定。任何一件小事，全公司都知道這件事應(yīng)該歸誰管。甚至管的是否到位，每個(gè)人都有統(tǒng)一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。這樣，管理脈絡(luò)就會(huì)清晰，管理程序就會(huì)簡單，工作效率就會(huì)大幅度提高。有效的管理就是要員工做到不缺位不越位，否則就會(huì)有令沒人行，有禁無法止。
藝術(shù)性管理，是指一樣的話不一樣的說，一樣的事不一樣做。這個(gè)不一樣，就是揀客體樂于接受的去說、去做。也就是管理的內(nèi)容雖然沒變但形式卻變了。一個(gè)Q公司的董事長如何藝術(shù)地化解矛盾的，情節(jié)如下：
Q公司為某大型民營企業(yè)，按照慣例,每年都要給員工發(fā)放兩個(gè)月薪水的年終獎(jiǎng)?？蛇@一年，公司業(yè)績滑坡，公司年終只能按一個(gè)月發(fā)。總經(jīng)理怕員工情緒受影響，就去請(qǐng)示董事長。董事長如此這般地做了一番安排，總經(jīng)理領(lǐng)命而去。第二天，人事部放出消息，說企業(yè)虧損，年后將裁員50%。職工戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，忐忑不安，唯恐進(jìn)入被裁之列。三日后，公司召開全體員工大會(huì)，總經(jīng)理在會(huì)上宣布，考慮到員工追隨公司多年，企業(yè)再難，也不忍心與員工分開，所以董事會(huì)決定，公司不裁員，只是將今年的年終獎(jiǎng)取消。話音剛落，全場響起了雷鳴般的掌聲。在會(huì)議快要結(jié)束的時(shí)候，董事長趕來了，總經(jīng)理請(qǐng)董事長講話。董事長充分肯定了員工的貢獻(xiàn)，同時(shí)指出年終獎(jiǎng)還是要發(fā)，發(fā)不出兩個(gè)月的發(fā)一個(gè)月的也要發(fā)，必須發(fā)!臺(tái)上剛說完，臺(tái)下群情激動(dòng)，竟有人喊出了“公司萬歲”、“董事長萬歲”的口號(hào)，眼睜睜看著削減獎(jiǎng)金變成了鼓勵(lì)士氣，你說藝術(shù)不藝術(shù)?
藝術(shù)性管理，還表現(xiàn)在營銷方面。在現(xiàn)今紅海一片的市場上,過去簡單的營銷技巧已經(jīng)明顯不夠用了，營銷理應(yīng)成為一種行為藝術(shù)。
藝術(shù)性,還表現(xiàn)在管理的“齒輪效應(yīng)”上。巧妙地利用員工長處和短處進(jìn)行搭配，取長補(bǔ)短，相得益彰。還有，針對(duì)員工的個(gè)性進(jìn)行激將等，都是藝術(shù)化的具體體現(xiàn)。
四、商場不是戰(zhàn)場
俗話說,商場如戰(zhàn)場。但從另一個(gè)角度分析，這兩者卻有著根本的不同。具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面。第一，戰(zhàn)場上，如果君弱臣強(qiáng)，就有可能臣把君推翻，而且連說理的地方都找不到。所以有的君不敢用能臣，即使用了也做不到用人不疑。而老板卻可以放手讓能人去干，老板有法定的分配權(quán)，永無被推翻的顧慮;第二，戰(zhàn)場上能夠讓部眾拼死，置之死地而后生，是為保命而戰(zhàn)，而商場上的“士兵”是為“勢(shì)”而戰(zhàn)，為利而戰(zhàn)。企業(yè)如果失去了勢(shì)，員工如果得不到利，老板玩的所有的“情”都變成了花言巧語。員工也會(huì)跑到“敵人”那邊，所以商場上發(fā)生“投敵現(xiàn)象”就比較正常。這也提示老板們，要做企業(yè)家，不要搞“山頭主義”，狹隘的山頭主義是靠不住的。
五、經(jīng)常性的制度是成功管理的不二法門
成功的管理，必須建立一套“人性”的制度，這套制度必須是“鐵的”和“活的”。所謂鐵的，就是不能變;所謂活的，就是要“能動(dòng)地參與”。它具體包括三個(gè)方面：(一)執(zhí)行前的“民主議事”制度。(二)執(zhí)行中的“調(diào)度聽證”制度。(三)執(zhí)行后的“問責(zé)賞罰”制度。
(一)執(zhí)行前的“民主議事”制度
所謂企業(yè)決策，通俗一點(diǎn)說就是：用正確的方法做需要做且能夠做得到的事情。需要做是前提，做得到是基礎(chǔ)，用正確的方法做是保障。而這一切都不能靠拍大腿來決定。決策一定是科學(xué)的，錯(cuò)誤的決定不叫決策。決策的過程最好能符合下面三部曲：
第一步，要鼓勵(lì)員工對(duì)公司的發(fā)展提出建議。建議提出來后要交給“組織會(huì)議”商議(組織會(huì)議由組織層的干部組成)，組織層要在兩周內(nèi)完成對(duì)建議的討論。討論時(shí)要全面、具體,要進(jìn)行對(duì)抗性的思辨,必要時(shí)應(yīng)啟動(dòng)市場調(diào)查,論證后拿出可行性議案。議案包括提建議人、建議內(nèi)容、價(jià)值評(píng)估、操作辦法、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、參與論證的人員等。該議案提交決策層申請(qǐng)批準(zhǔn)。
第二步，決策層接到該議案后，要在一周內(nèi)做出是否實(shí)施的決定。決定實(shí)施的，應(yīng)拿出指導(dǎo)性意見：決定不實(shí)施的，應(yīng)向組織會(huì)議說明理由，并由組織層向建議人做出解釋。
第三步，批準(zhǔn)后的議案，交付“調(diào)度會(huì)議”組織實(shí)施。調(diào)度會(huì)的負(fù)責(zé)人有決策層指定，作為本案的最終負(fù)責(zé)人，統(tǒng)一調(diào)配公司資源，全權(quán)負(fù)責(zé)本案的執(zhí)行管理。
在執(zhí)行上面三步時(shí)，要特別注意幾個(gè)方面，一是即便是企業(yè)老總的想法也只是建議，也應(yīng)該向“組織會(huì)議”提出，如果老總堅(jiān)持要干，也只能通過自己的影響力去征服組織層，不能靠行政命令，因?yàn)檫@件事總還是需要下面去執(zhí)行。下面討論的過程也是個(gè)理解的過程。再者，老總雖然有高度，卻未必了解執(zhí)行的難度。二是在組織會(huì)議討論的時(shí)候，要實(shí)行會(huì)上講話免責(zé)制，鼓勵(lì)員工敢講話，講真話。三是要在法定的時(shí)間內(nèi)結(jié)案，既不能久拖不議，也不能久議不決。對(duì)采納的建議，公司要給予建議人適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，對(duì)未采納的建議，直屬上級(jí)要給予建議人認(rèn)真的回應(yīng)，以避免挫傷其積極性。
(二)執(zhí)行中的“調(diào)度聽證”制度
執(zhí)行的概念，在很多企業(yè)都是模糊不清的。通常的理解，高層做決策，中層搞管理，底層抓執(zhí)行。這種理解已經(jīng)害死了一大批企業(yè)，且死后都不知是怎么死的。企業(yè)和企業(yè)之間，資源大抵是相同的，但為什么有的搞得好，有的搞得不好，這就是資源的有效利用問題。企業(yè)資源的有效利用，構(gòu)成了企業(yè)的“執(zhí)行力”。所以，企業(yè)的執(zhí)行力其實(shí)就是企業(yè)運(yùn)用資源的能力。能夠綜合利用企業(yè)資源的，當(dāng)首推總經(jīng)理，總經(jīng)理應(yīng)該參與企業(yè)的執(zhí)行。
要提高執(zhí)行力，許多企業(yè)都采用了會(huì)議解決問題的方式，但遺憾的是，多數(shù)都“有會(huì)無議”，沒有捕捉到靈魂的東西。就如同任何一項(xiàng)有價(jià)值的工作，只要能做到“極致”，就一定會(huì)取得成就一樣，管理工作也需要認(rèn)真到極致才能奏效。針對(duì)某些企業(yè)的具體情況，我認(rèn)為可以實(shí)行《調(diào)度聽證制度》。
調(diào)度聽證，是指將涉及執(zhí)行的所有人員，按照“定性、定度、定時(shí)”的三確定原則，以會(huì)議的形式，公開透明地予以確認(rèn)，并且執(zhí)行情況要在下次會(huì)議上進(jìn)行聽證。調(diào)度聽證會(huì)的所有內(nèi)容均記錄在案，作為賞罰的依據(jù)。
調(diào)度聽證會(huì)要定期舉行，最好每周一次。調(diào)度聽證會(huì)的主持人要有全局意識(shí)，對(duì)公司戰(zhàn)略成竹在胸，并且觀察入微，心細(xì)如發(fā)，多謀善斷。會(huì)議應(yīng)由總經(jīng)理親自主持。
(三)執(zhí)行后的“問責(zé)賞罰”制度
這是《調(diào)度聽證》的配套制度。問責(zé)，是精神層面的詰問、責(zé)備、賞罰，則是物質(zhì)層面的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰。如果沒有“問責(zé)賞罰”作保障，“調(diào)度聽證”就會(huì)流于形式，效果就會(huì)大打折扣。
這種適合易行的管理機(jī)制，既不單純是“人治”，也不單純是“法治”，她是人治和法治的有機(jī)結(jié)合，是“人性化管人,制度化管事”的最好體現(xiàn)。
中小企業(yè)管理方法和管理模式
一、中小企業(yè)的管理方法
關(guān)于中小企業(yè)的管理方法，匯總起來大致有以下八點(diǎn)。
1.充分了解企業(yè)的員工。每個(gè)人對(duì)自己都是如此簡單，而對(duì)他人卻是如此復(fù)雜。作為管理者，要能充分的認(rèn)識(shí)你的員工不是一件很容易的事，但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會(huì)順利得多。俗話說“士為知己者死”，一個(gè)能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關(guān)系上他都將會(huì)是個(gè)一流的管理者。了解員工，有一個(gè)從初級(jí)到高級(jí)階段的程度區(qū)別，分為三個(gè)階段：第一階段：了解員工的出身、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長等。同時(shí)還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。第二階段：當(dāng)手下員工遇到困難，你能實(shí)現(xiàn)預(yù)料他的反應(yīng)和行動(dòng)。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對(duì)員工的認(rèn)識(shí)更進(jìn)一步。第三階段：知人善任。能使每個(gè)員工在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗(yàn)其能力的挑戰(zhàn)性工作，并且在其面臨此種困境時(shí)，給予恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)。總之，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點(diǎn)對(duì)一個(gè)中小企業(yè)的管理者來說尤為重要。
2.聆聽員工的心聲。中小企業(yè)的管理者都有強(qiáng)烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會(huì)使管理人員一意孤行，聽不進(jìn)他人意見，導(dǎo)致決策失誤。在企業(yè)的管理中，聆聽員工的心聲，也是團(tuán)結(jié)員工，調(diào)動(dòng)積極性的重要途徑。一個(gè)員工的思想除了問題，會(huì)失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務(wù)是不可能的。這時(shí)，作為管理者，應(yīng)耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結(jié)，解決他的問題或耐心開導(dǎo)，才能有助于你的管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)待犯錯(cuò)誤的人員，也應(yīng)當(dāng)采取聆聽的辦法，不應(yīng)一味責(zé)難它們，而應(yīng)給他們解釋的機(jī)會(huì)。只有了解個(gè)別情況后，才能對(duì)他們對(duì)癥下藥，妥善處理。
3.管理方法經(jīng)常創(chuàng)新。管理員工就象開汽車，司機(jī)在開車時(shí)需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應(yīng)轉(zhuǎn)動(dòng)方向盤，防止翻車撞人。管理員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上運(yùn)行，就要仔細(xì)觀察、經(jīng)常調(diào)整，以防止其出現(xiàn)偏誤。在穩(wěn)定的大企業(yè)中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內(nèi)靈活的運(yùn)用各種技巧管理下屬。而對(duì)于活躍的中小企業(yè)管理者而言，他們的責(zé)任更加繁重。他們不僅不能墨守成規(guī)的管理下屬，也不能用哭定的模式去涉及企業(yè)的藍(lán)圖。管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規(guī)的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的經(jīng)營思想日漸保守，公司業(yè)績步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開拓創(chuàng)新，激發(fā)了員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨波產(chǎn)的公司奇跡般的起死回生了。
4.德才兼?zhèn)?，量才使用?ldquo;尺有所短，寸有所長”，每個(gè)人在能力、性格、態(tài)度、知識(shí)、修養(yǎng)等方面各有長處和短處，用人的關(guān)鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時(shí)，先要了解每個(gè)人的特點(diǎn)，是個(gè)員工十個(gè)樣，有的工作起來利落迅速;有的謹(jǐn)慎小心;有的擅長處理人際關(guān)系;有的卻喜歡獨(dú)資埋頭在統(tǒng)計(jì)資料里默默工作。在許多企業(yè)的人事考核表上，都有一些關(guān)于處理事務(wù)的正確性、速度等評(píng)估項(xiàng)目，能夠取得滿分這才稱的上是優(yōu)秀的職員。作為一個(gè)管理者，不僅要看到人士考核表上的評(píng)分，更重要的是在實(shí)踐中觀察，結(jié)合每個(gè)員工的長處給于是當(dāng)?shù)墓ぷ鳌Ｔ趶乃麄児ぷ鬟^程中觀察其處事態(tài)度、速度和準(zhǔn)確性，從而真正測(cè)出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業(yè)蒸蒸日上。
5.淡化權(quán)利，強(qiáng)化權(quán)威。對(duì)員工的管理最終要落實(shí)到員工對(duì)管理者，或下屬對(duì)上司的服從。這種領(lǐng)導(dǎo)服從關(guān)系可以來自權(quán)利或權(quán)威兩個(gè)方面，管理者地位高，權(quán)力大，誰不服從就會(huì)受到制裁，這種服從來自權(quán)力。管理者的德行、氣質(zhì)、智慧、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等人格魅力，使員工資源服從其領(lǐng)導(dǎo)，這種服從來自一個(gè)企業(yè)的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優(yōu)秀的員工，人格魅力形成的權(quán)威比行政權(quán)力更重要。
6.允許員工犯錯(cuò)誤?，F(xiàn)實(shí)世界充滿了不確定性，在這樣的一種環(huán)境中做事自然不可能事事成功，一個(gè)人能多做正確的事，少做錯(cuò)誤的事情，他就是一個(gè)優(yōu)秀的人。作為一個(gè)管理者，若要求下屬不犯任何錯(cuò)誤，就會(huì)抑制冒險(xiǎn)精神，使之縮手縮腳，使去可能成功的商機(jī)。冒險(xiǎn)精神是一種寶貴的企業(yè)家素質(zhì)，冒險(xiǎn)需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險(xiǎn)，才可能有成功的機(jī)會(huì)，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險(xiǎn)失敗會(huì)受到上司的嚴(yán)懲，則員工就回報(bào)著不做不錯(cuò)的觀念，這樣企業(yè)便是去賴以發(fā)展的重要?jiǎng)恿?。因此，身為管理者，?yīng)鼓勵(lì)員工理性的去冒險(xiǎn)、去創(chuàng)新、去抓住商機(jī)，應(yīng)允許員工失敗。當(dāng)下屬冒險(xiǎn)犯了平常的小錯(cuò)時(shí)，不應(yīng)過多職責(zé);當(dāng)冒險(xiǎn)成功時(shí)，務(wù)必多加贊賞，并給予相應(yīng)的回報(bào)。
7.引導(dǎo)員工合理競爭。在中小型企業(yè)中，員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當(dāng)競爭和不正當(dāng)競爭的區(qū)別。正當(dāng)競爭就是采取正當(dāng)手段或積極方式正向攀比，不正當(dāng)競爭就是采取不正當(dāng)?shù)氖侄沃萍s、壓制或打擊競爭對(duì)手。作為一名管理者，關(guān)注員工心理的變化，適時(shí)采取措施，防止不正當(dāng)競爭，促進(jìn)正當(dāng)競爭是其重要的職責(zé)。為此，人員管理有一套正確的業(yè)績?cè)u(píng)估機(jī)制，要以工作工作實(shí)績?cè)u(píng)估其能力，不要根據(jù)員工的意見或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的偏好、人際關(guān)系來評(píng)價(jià)員工，從而使員工的考評(píng)盡可能公正客觀。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立正常的公開的信息渠道，、讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。
8.激發(fā)員工的潛能。每個(gè)人的潛能是不同的，對(duì)不同特質(zhì)的人，采取不同的刺激手段才可能達(dá)到好的效果。醫(yī)學(xué)研究表明，人類的思維和行動(dòng)軍來源于大腦皮層的活動(dòng)，而大腦皮層又有內(nèi)側(cè)與外側(cè)之分，這兩部分個(gè)又不同的功能。管理者應(yīng)將這一原理運(yùn)用到企業(yè)管理中來，根據(jù)不同人的特點(diǎn)采取不同的激勵(lì)方法。
二、中小企業(yè)管理模式
關(guān)于中小企業(yè)的管理模式，主要有以下七點(diǎn)。
1.企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)不斷變革超越的過程
成功企業(yè)的發(fā)展過程就是一部辯證法的演繹史。在這個(gè)過程當(dāng)中，企業(yè)要依據(jù)外部環(huán)境的變化和自身發(fā)展的需要不斷的否定自我的過去，構(gòu)建自我的未來。美國的通用電器公司之所以能夠成長為如今的企業(yè)巨擎，關(guān)鍵在于其在不斷變革過程中的采用新的發(fā)展模式與管理方法。
在60年代，通用電器公司有一個(gè)高度分權(quán)的利潤中心結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)共分四層，最下層是事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有一個(gè)利潤中心。70年代初期開始、公司開始制定戰(zhàn)略性計(jì)劃，并建立了一套制定戰(zhàn)略性計(jì)劃的機(jī)構(gòu)、程序和原則。到了90年代，為了應(yīng)付日益擴(kuò)大的規(guī)模，公司建立了一個(gè)新的管理層——大部。
海爾集團(tuán)、海信集團(tuán)、娃哈哈集團(tuán)之所以能夠從作坊式的生產(chǎn)車間脫穎而出發(fā)展為國內(nèi)著名企業(yè)，和他們?cè)诠芾砩蠌穆毮軐?dǎo)向轉(zhuǎn)向流程導(dǎo)向，再晉升到市場鏈導(dǎo)向的變革是分不開的。通過變革搭建起來的新管理系統(tǒng)，使人才成長、員工積極性、績效調(diào)整以及新思路在企業(yè)內(nèi)部形成了自動(dòng)擴(kuò)張與成長機(jī)制，對(duì)于面臨入關(guān)、信息化和靠沖鋒陷陣打拼出來的大批國內(nèi)中小企業(yè)，只有依據(jù)環(huán)境不斷豐富自身的內(nèi)涵，調(diào)整企業(yè)的核心能力，才能避免被市場淘汰的命運(yùn)。為了順應(yīng)時(shí)局變化、把握時(shí)代脈搏，中國中小企業(yè)當(dāng)前應(yīng)當(dāng)及時(shí)的確立“一個(gè)構(gòu)架、五個(gè)導(dǎo)入”的企業(yè)改革框架與定位，即“以目標(biāo)管理為框架，導(dǎo)入人力資源管理、企業(yè)文化管理、物流管理、客戶關(guān)系管理、市場預(yù)決策體系”。構(gòu)建這樣的管理體系將為國內(nèi)中小企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和穩(wěn)步壯大奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
2.目標(biāo)管理是企業(yè)的發(fā)展框架
目標(biāo)管理就是將關(guān)系到我們每個(gè)人命運(yùn)的企業(yè)發(fā)展量成為具體的目標(biāo)，在大家分工合作的基礎(chǔ)上，把這個(gè)發(fā)展目標(biāo)再細(xì)化到每個(gè)人、每個(gè)崗位、每項(xiàng)工作的每一年、每一月、每一天，并且對(duì)每個(gè)人每天的目標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查與考核，通過完成這些細(xì)小的目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)公司大的發(fā)展目標(biāo)。
通過目標(biāo)管理可以是公司長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)落實(shí)為可以操作的工作目標(biāo)，讓每個(gè)人每天都知道應(yīng)當(dāng)完成什么任務(wù)、達(dá)到哪些目標(biāo)，并且通過檢查可以知道自己目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況以及個(gè)人努力所帶來的收入。
目標(biāo)管理避免了員工因工作方向不清晰而導(dǎo)致的茫然不知所措的現(xiàn)象，因?yàn)楹芏鄦T工不是不想工作，而是他們不知道應(yīng)該做哪些工作，目標(biāo)管理的引入給每個(gè)人都確定了明晰的奮斗目標(biāo)和工作方向。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的現(xiàn)代企業(yè)管理方法，希望大家能夠喜歡!
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