做資產(chǎn)管理公司的前景如何的
隨著社會經(jīng)濟日新月異的發(fā)展，金融中介日漸完善。伴隨著高速發(fā)展的國民經(jīng)濟而來的不僅僅是年年創(chuàng)造新高的GDP，其中還有虛擬金融產(chǎn)品帶來的不定因素。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的資產(chǎn)管理公司的前景分享給大家，歡迎閱讀!
對資產(chǎn)管理公司發(fā)展前景問題的研究
摘要：資產(chǎn)管理公司的發(fā)展前景問題是理論界和實物界都密切關(guān)注的一個焦點問題。2004年對四家資產(chǎn)管理公司的全面審計所暴露的問題，必然再次引發(fā)對資產(chǎn)管理公司發(fā)展前景問題的深入思考。本文深入分析了資產(chǎn)管理公司前景不明確所存在的問題和資產(chǎn)管理公司以及我國金融市場的一些特點，指出資產(chǎn)管理公司不可能像設(shè)立時所設(shè)想的那樣如期關(guān)閉，而是最適合轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y銀行，并為這一轉(zhuǎn)變提出了一些操作性的設(shè)想。
關(guān)鍵詞：資產(chǎn)管理公司 不良資產(chǎn) 投資銀行
2005年，似乎注定是四大資產(chǎn)管理公司的“多事之秋”。審計署審計長李金華6月28日在十屆全國人大會第十六次會議上披露，2004年,審計署統(tǒng)一組織對中國華融、長城、東方、信達(dá)4家資產(chǎn)管理公司及其各分支機構(gòu)的資產(chǎn)負(fù)債損益情況進行了審計，共抽查這些資產(chǎn)管理公司收購的金融不良資產(chǎn)5544億元，占其收購總額的39%。查出各類違規(guī)、管理不規(guī)范問題和案件線索金額715.49億元，占審計抽查金額的13%。“十年生死兩茫茫”，資產(chǎn)管理公司的存續(xù)期已過去大半，距離2008年的大限越來越近，而資產(chǎn)管理公司的未來，卻依然在云山霧罩之中。這次審計所暴露的問題，必然再次引發(fā)對資產(chǎn)管理公司發(fā)展前景問題的深入思考。
一.資產(chǎn)管理公司的發(fā)展現(xiàn)狀
四家資產(chǎn)管理公司是在亞洲金融危機的大背景下，為了防范銀行的金融風(fēng)險，借鑒了美國解決儲蓄信貸協(xié)會危機的經(jīng)驗，由財政部向各家資產(chǎn)管理公司出資100億元而相繼組建。在成立之初，就接受四大國有商業(yè)銀行的不良債券14000多億元。隨后，為了促進國有商業(yè)銀行的股份制改造，在2004年6月又承接了中國銀行和中國建設(shè)銀行4757億元的不良債權(quán)，2005年6月工行4600億 元可疑類貸款全部剝離給四大資產(chǎn)管理公司。根據(jù)銀監(jiān)會7月22日發(fā)布的消息，截至2005年6月末，中國四家金融資產(chǎn)管理公司共累計處置不良資產(chǎn)7174.2億元，累計回收現(xiàn)金1484.6億元，占處置不良資產(chǎn)的20.69%。其中:華融資產(chǎn)管理公司累計處置不良資產(chǎn)2201.3億元，回收現(xiàn)金442.5億元,占處置不良資產(chǎn)的20.10%;長城資產(chǎn)管理公司累計處置不良資產(chǎn)2294.8億元，回收現(xiàn)金239.2億元，占處置不良資產(chǎn)的10.43%;東方資產(chǎn)管理公司累計處置不良資產(chǎn)1096.1億元，回收現(xiàn)金262.5億元，占處置不良資產(chǎn)的23.95%;信達(dá)資產(chǎn)管理公司累計處置不良資產(chǎn)1581.9億元，回收現(xiàn)金540.4億元，占處置不良資產(chǎn)的34.16%。距離2008年還有三年多的時間，已處置的不良資產(chǎn)占承接的不良資產(chǎn)不到50%。
二.資產(chǎn)管理公司前景不明確的危害
1.前景不明確容易誘發(fā)有中國國情的“59歲現(xiàn)象”。1999年，信達(dá)、華融、長城和東方四家資產(chǎn)管理公司由財政部注資100億元，相繼成立。在成立之初，財政部曾明確表示，這四家AMC的存續(xù)期為10年，即在處置完不良資產(chǎn)之后AMC將被關(guān)閉。盡管不斷有消息稱國務(wù)院有意批準(zhǔn)四家AMC向商業(yè)化方向發(fā)展，并且四家AMC目期已批準(zhǔn)可以從事股票承銷、向具有潛力的項目追加投資、提供咨詢服務(wù)等商業(yè)性業(yè)務(wù)，但是一直沒有下發(fā)正式的相關(guān)文件，“十年大限”總是懸在四家資產(chǎn)管理公司心頭。在這樣的情況下，四家AMC的從業(yè)人員在知道幾年后自己存在結(jié)構(gòu)性失業(yè)的可能時，難免會有在“大限”之前“大撈一筆”為以后儲蓄一點資本的想法。
2.前景不明確容易導(dǎo)致四家AMC在處置不良資產(chǎn)的過程中造成國有資產(chǎn)的流失。截至2005年四家資產(chǎn)管理公司共承接了四家國有商業(yè)銀行近2.5萬億的不良資產(chǎn)，根據(jù)銀監(jiān)會的消息，截至2005年6月末，四家金融資產(chǎn)管理公司共累計處置不良資產(chǎn)7174.2億元。在前景沒有明朗之前，資產(chǎn)管理公司只能以十年大限為時間變量。在剩下的的時間里，要處置近1.8億元的不良資產(chǎn)，在時間固定的條件下，只有價格是變量。不良資產(chǎn)是一種嶄新的商品，被國際上不少著名的投資機構(gòu)如高盛認(rèn)為極具投資價值。但是商品要通過市場交換實現(xiàn)其價值。我國目期產(chǎn)權(quán)交易市場剛剛起步，在市場供給大于需求的情況下，買方的力量大于賣方的力量，意味著賣方必然要付出更大的代價。在這種情況下，四家AMC為了在規(guī)定期限之前，為了盡快讓不良資產(chǎn)脫手，可能互相攀比進度竭力降低價格，壓低現(xiàn)金回收率，從而造成國有資產(chǎn)的流失，嚴(yán)重?fù)p害社會利益。。不良資產(chǎn)的處置真的都具有“冰棍效應(yīng)”嗎，是不是持有的時間越長，熔化消失的就越多，最后只剩下一根棍棒?也許我們更應(yīng)該關(guān)注那些生機尚存的項目，許多項目，只要施點肥料，認(rèn)真灌溉扶持，很可能枯木逢春，再度開花結(jié)果。這種增值是及其可觀的。
3.前景不明確不利于理順資產(chǎn)管理公司和國有商業(yè)銀行的關(guān)系，不利于資產(chǎn)管理公司法人治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)。四家資產(chǎn)管理公司與對應(yīng)的四家國有商業(yè)銀行的關(guān)系錯綜復(fù)雜，國有商業(yè)銀行與資產(chǎn)管理公司到底是一種什么的關(guān)系呢?是行政關(guān)系嗎?確實，國有商業(yè)銀行與資產(chǎn)管理公司在人事上普遍存在相互任職的現(xiàn)象，如信達(dá)公司從中國建設(shè)銀行中剝離出來后，截至目前，一直是建行的行長做信達(dá)的黨委書記，而信達(dá)的總裁則是建行黨委成員。若是行政關(guān)系，那么四大資產(chǎn)管理公司就應(yīng)該完全直屬四大國有銀行，不僅不需要財務(wù)組織上獨立，更不需要其組織之外的力量來承擔(dān)相應(yīng)的負(fù)擔(dān)。但實際上，四大資產(chǎn)管理公司的設(shè)立是由財政部注資100億元成立的，其不良資產(chǎn)剝離的處置也得由國家財政來承擔(dān)。是市場關(guān)系嗎?但四大國有銀行的不良貸款是通過強行劃撥的方式給設(shè)立的四大資產(chǎn)管理公司。于是四大資產(chǎn)管理公司就成了穿著官服，卻又干著經(jīng)商活動的四不象組織。既非市場組織，也非行政組織，在這樣的一種情況下，國有商業(yè)銀行與資產(chǎn)管理公司關(guān)系是無法界定清楚的。對國有銀行來說，就是千方百計地把不良資產(chǎn)剝離給資產(chǎn)管理公司，一剝了事。對資產(chǎn)管理公司來說，由于前景不明朗，領(lǐng)導(dǎo)層和職工可能還要回到原來的母體銀行，可能犧牲資產(chǎn)管理公司的利益。資產(chǎn)管理公司和銀行的關(guān)系不能夠理順，沒有嚴(yán)格的約束和激勵機制，就不能從根本上降低不良貸款的比例。例如，在1999年，四大商業(yè)銀行集中剝離不良資產(chǎn)后，由于2002年到2004年的盲目貸款，造成了經(jīng)濟過熱的波動。這批貸款目前距離到期期限還比較早，但我相信，可能其中的一部分還會成為不良資產(chǎn)。另一方面，資產(chǎn)管理公司的前景不明，成了一個四不象組織，其自身的公司治理結(jié)構(gòu)也就難以建立。
三.對資產(chǎn)管理公司轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y銀行的分析
基于以下理由，筆者相信資產(chǎn)管理公司并不會像成立時預(yù)期的那樣如期關(guān)閉，而是最適合轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y銀行：
1.這是資產(chǎn)管理公司自身發(fā)展的需要?！督鹑谫Y產(chǎn)管理公司條例》第十條規(guī)定，金融資產(chǎn)管理公司可以從事以下業(yè)務(wù)：追償債務(wù);對所收購的不良資產(chǎn)進行租賃或者以其他形式轉(zhuǎn)讓、重組;債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)，并對企業(yè)階段性持股;資產(chǎn)管理公司范圍內(nèi)的上市公司推薦及債券、股票承銷;發(fā)行金融債券，向金融機構(gòu)借款;財務(wù)及法律咨詢，資產(chǎn)及項目評估;中國人民銀行、中國證券監(jiān)督管理委員會批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)活動?？梢钥吹狡錁I(yè)務(wù)多屬投資銀行的業(yè)務(wù)范圍，其在處理不良資產(chǎn)中大量運用投資銀行手段，事實上目前資產(chǎn)管理公司扮演的就是投資銀行的角色，所以，其發(fā)展為投資銀行也是一脈相承的。
2.這是與國外大投資銀行競爭的需要。國外大的投資銀行早就覬覦我國廣闊的市場：2001年10月和2002年初，美林分別為中國移動和中海油配股60億美元和14億美元;2005年6月底，高盛參與承銷了交通銀行在香港進行的22億美元的發(fā)行上市;瑞士信貸第一波士頓、德意志銀行、美林和JP摩根都加快了進軍我國投資銀行的步伐。國內(nèi)投資銀行市場容量巨大，僅以國內(nèi)理財市場容量而言，我國目前有12萬億元的儲蓄存款，假設(shè)這其中的一半需要理財服務(wù)，投資銀行收取的服務(wù)費為所管理的資產(chǎn)的1%，則一年收益就可達(dá)600億元。如果國內(nèi)投資銀行不能提供類似的增值服務(wù)，這個廣闊的市場就會拱手相送，投資銀行這個金融制高點就會被外人所控。于是我們迫切需要建立自己的投資銀行。國內(nèi)商業(yè)銀行囿于分業(yè)經(jīng)營不能過多涉足投資銀行業(yè)務(wù)，我國證券公司由于經(jīng)驗不足和資本金限制，從事此類業(yè)務(wù)心有余而力不足。于是業(yè)務(wù)全面，資本雄厚的資產(chǎn)管理公司自然就成為首選。
3.資產(chǎn)管理公司具有豐富的客戶關(guān)系。由于資產(chǎn)管理公司的人員多來自母體銀行，因此與母體銀行有著密切的關(guān)系，從而擁有更廣闊的融資渠道。另外，資產(chǎn)管理公司管理著大量的不良貸款，這些貸款分布在各個行業(yè)，這使得資產(chǎn)管理公司具有其他金融機構(gòu)所不具有的客戶資源優(yōu)勢。例如，2004年11月，中國華融資產(chǎn)管理公司成功入主德隆系上市公司，介入公司實質(zhì)性經(jīng)營。從事企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、資產(chǎn)剝離與重組、法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計、股權(quán)設(shè)置等一系列活動。
4.資產(chǎn)管理公司在處理不良貸款中與國際知名投資銀行合作，為其進一步進入國際市場打下了基礎(chǔ)。例如，2001年11月，華融通過公開招標(biāo)向摩根斯坦利、雷曼兄弟、所羅門美邦、KTH基金管理公司打包出售了4個資產(chǎn)包，其不良貸款的賬面價值約為108億人民幣。2002年9月華融向大摩提供100億的資產(chǎn)包正式成立合資公司處置不良資產(chǎn)。2003 年 1 月，信達(dá)與全球最大的建材集團法國拉法基公司正式簽署了重慶水泥廠資產(chǎn)重組協(xié)議，重組后企業(yè)成為由拉法基公司控股的新合資公司。2004年8月瑞銀集團與中國華融資產(chǎn)管理公司簽訂協(xié)議,收購其總值1.85億美元的不良貸款組合。
四.資產(chǎn)管理公司轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y銀行的操作性建議
1.為轉(zhuǎn)變營造良好的法制環(huán)境?！督鹑谫Y產(chǎn)管理公司條例》規(guī)定資產(chǎn)管理公司的存續(xù)期為10年，至于10年后何去何從并沒有明文規(guī)定。而資產(chǎn)管理公司要轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y銀行無疑需要明文的法律支持，因此需要在法制環(huán)境上提供一個完整的框架，以保持政策的一貫性，為其開展業(yè)務(wù)提供法律依據(jù)。盡管在2004年，四家資產(chǎn)管理公司實現(xiàn)了不良資產(chǎn)由政策性剝離向商業(yè)化收購的轉(zhuǎn)變，向商業(yè)化轉(zhuǎn)型邁出了重大的一步。但是，在缺乏明確法律條文支持，資產(chǎn)管理公司在市場中尋找自己的生存之路總是惶惶恐恐。因此盡快出臺相關(guān)的法律法規(guī)及對《金融資產(chǎn)管理公司條例》做出修訂，對資產(chǎn)管理公司的發(fā)展是首要的。
2.健全法人治理結(jié)構(gòu)，做好從政策行金融機構(gòu)向商業(yè)行金融機構(gòu)轉(zhuǎn)變的準(zhǔn)備。大多數(shù)知名投資銀行采用的都是股份制，這有利于其建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)。資產(chǎn)管理公司要轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y銀行，建立健全的現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)商業(yè)化運作無疑是必要的。而且，現(xiàn)在資產(chǎn)管理公司的主要業(yè)務(wù)是政策性業(yè)務(wù)，公司績效還不完全通過市場考核，轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y銀行要實行市場運作，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，這無疑是一個大的躍進，需要做好各種準(zhǔn)備。首先，就要完善資產(chǎn)管理公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，引進民間資金和戰(zhàn)略外資，改變國家單一出資的局面。其次，在實現(xiàn)多元化的資本結(jié)構(gòu)后，就要建立股東大會和董事會及經(jīng)理層，建立完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)完全的市場化運作。
3.進一步整合國內(nèi)投資銀行市場。盡管資產(chǎn)管理公司相對我國證券公司而言，資本金比較雄厚，但是同國際競爭對手相比是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。例如以高盛為例，2002年底該公司僅股東權(quán)益就達(dá)193.03億美元，其總資產(chǎn)則為3555.74億美元。因此，資產(chǎn)管理公司之間也要進行重組、兼并，以便做大做強，進一步擴充資產(chǎn)與國際競爭對手抗衡。
4.資產(chǎn)管理公司要廣泛開展增值服務(wù)，加速自身轉(zhuǎn)變，同時拓寬業(yè)務(wù)范圍，實施業(yè)務(wù)創(chuàng)新。投資銀行歷來被認(rèn)為實金融皇冠上最璀璨的明珠，其生命力就在于不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新正是投資銀行發(fā)展的動力，如杠桿收購的出現(xiàn)就帶動了投資銀行并購業(yè)務(wù)的廣泛開展。在我國資本市場中會不斷出現(xiàn)各種新問題、新情況，投資銀行并需適時推出各種新業(yè)務(wù)、新的投資工具，這樣才能取得迅速發(fā)展。現(xiàn)代投資銀行業(yè)務(wù)可以分為兩類：一類是由國內(nèi)證券公司所從事的業(yè)務(wù)，如證券發(fā)行與承銷、二極市場代理買賣、自營證券業(yè)務(wù)等等，為投資銀行的本源業(yè)務(wù)，此類業(yè)務(wù)國內(nèi)開展較早，發(fā)展也較為成熟;第二類業(yè)務(wù)是新興增值業(yè)務(wù)，如資產(chǎn)管理與理財、財務(wù)顧問、企業(yè)并夠與重組服務(wù)、風(fēng)險投資、境外融資等，這類業(yè)務(wù)在國內(nèi)目前剛剛起步，發(fā)展前景廣闊，是投資銀行新的利潤增長點。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，對第二類業(yè)務(wù)的需求日益增長，而供給有限，資產(chǎn)管理公司要及時填補這個市場空缺。
5.做好人力資源培養(yǎng)引進工作。投資銀行是智力密集型行業(yè)，需要金融、保險、資產(chǎn)評估等經(jīng)濟類相關(guān)人才外，而且需要對其所服務(wù)的企業(yè)、所從事的領(lǐng)域有深刻了解，這樣才可能真正發(fā)揮投資銀行的作用。例如2001年10月，為提高決策的科學(xué)性、民主化水平和資產(chǎn)管理處置的公允性、規(guī)范性，信達(dá)資產(chǎn)管理公司聘請了冶金、煤炭、化工、機械、金融等行業(yè)的專家，成立了中國金融資產(chǎn)管理公司業(yè)內(nèi)第一個專家咨詢委員會。因此，目前資產(chǎn)管理公司就要注意人才的培養(yǎng)和引進，為向投資銀行轉(zhuǎn)變做好人才儲備。
目前，所出現(xiàn)的問題，是資產(chǎn)管理公司制度性的缺陷，天黑以后，不知道是否還有明天，怎么可能不出問題。不能因為出現(xiàn)了這些問題，就扼殺資產(chǎn)管理公司的未來。資產(chǎn)管理公司的發(fā)展前景需要盡快明確，只有這樣，才有利于資產(chǎn)管理公司的健康成長。
資產(chǎn)管理公司財務(wù)管理
摘要：無論何種單位類型，財務(wù)管理活動都是其運營與發(fā)展的基礎(chǔ)。本文圍繞財務(wù)管理，以資產(chǎn)管理公司為立足點，對該類公司財務(wù)管理的特點與發(fā)展現(xiàn)狀展開分析，并探討了財務(wù)管理的三大模式及如何選用，希望能夠為我國資產(chǎn)管理公司的未來發(fā)展略盡綿薄之力。
關(guān)鍵詞：資產(chǎn)管理公司 財務(wù)管理 發(fā)展現(xiàn)狀 模式
一、資產(chǎn)管理公司財務(wù)管理綜述
資產(chǎn)管理公司，是指在批準(zhǔn)的范圍內(nèi)，接受政府或企業(yè)的委托對其受托資產(chǎn)進行管理的機構(gòu)或組織。資產(chǎn)管理公司的業(yè)務(wù)通?？煞譃閮深?，即正常資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)和專門處理金融機構(gòu)不良資產(chǎn)的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。在我國眾多企業(yè)類型中，資產(chǎn)管理公司是較為特殊的一類：其投資品種較豐富，投資渠道多種，投資區(qū)域廣泛。在社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展之下，無論何種單位類型，財務(wù)管理活動是企業(yè)運營與發(fā)展的基礎(chǔ)。而對資產(chǎn)數(shù)量大、資金占用量高的資產(chǎn)管理公司而言，財務(wù)管理的重要性更是不言而喻。當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境下的財務(wù)管理工作已不再僅局限于分析與核算，以及簡單的監(jiān)督與披露等工作，其還包括對企業(yè)整體經(jīng)營狀況的全面預(yù)測、分析、決策、控制。
二、我國當(dāng)前資產(chǎn)管理公司及財務(wù)管理的特點
(一)特點一：我國資產(chǎn)管理公司多為集團制
目前，我國資產(chǎn)管理公司基本都是集團制，其內(nèi)部包含各類與資產(chǎn)管理相關(guān)的公司類型。正因為此，在資產(chǎn)管理公司內(nèi)部包含著許多復(fù)雜的交易與合約。交易的發(fā)生勢必會產(chǎn)生交易成本，而合約的簽訂也必然會存在合約風(fēng)險。而降低交易成本與合約風(fēng)險離不開有效的財務(wù)管理活動。也可以說，財務(wù)管理活動在資產(chǎn)管理公司的高地位，有一部分原因是由公司結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性造成的。對集團制的資產(chǎn)管理公司而言，凡是與集團具有利益關(guān)系的相關(guān)者，都是公司財務(wù)管理活動的參與者與實施主體。
(二)特點二：我國資產(chǎn)管理公司財務(wù)管理復(fù)雜化，財務(wù)決策多層化
由于我國資產(chǎn)管理公司組織結(jié)構(gòu)的特殊性，使其財務(wù)管理工作也不同于一般企業(yè)，具有自身特點。資產(chǎn)管理公司組建形式的特殊性，決定了財務(wù)管理工作的內(nèi)容的復(fù)雜化與財務(wù)決策的多層化。在集團式的資產(chǎn)管理公司內(nèi)部，母公司是其核心，下屬各個子公司分屬于各個不同管理層級。不同的管理層級造成各子公司的財務(wù)管理內(nèi)容與決策權(quán)利各不相同，間接使得集團式的公司整體的財務(wù)決策具有多層次化的特點。
三、我國資產(chǎn)管理公司財務(wù)管理現(xiàn)狀及其中存在的問題
(一)資產(chǎn)公司管理者對財務(wù)管理的重視程度相對欠缺，財務(wù)管理能力不足
目前，在我國資產(chǎn)管理公司內(nèi)部，基本都設(shè)有財務(wù)部門。但是，財務(wù)管理部門的設(shè)置卻并不統(tǒng)一。筆者調(diào)查了我國四大資產(chǎn)管理公司(截至2013年6月)：中國信達(dá)資產(chǎn)管理公司、中國長城資產(chǎn)管理公司、中國東方資產(chǎn)管理公司、中國華融資產(chǎn)管理公司。除了中國東方資產(chǎn)管理公司設(shè)置了財務(wù)管理部門之外，其他三家并沒有設(shè)立，財務(wù)管理部門的設(shè)置情況僅占25%。財務(wù)管理部門設(shè)置的缺位與公司管理者對財務(wù)管理的重視程度不足直接相關(guān)。很多管理者依舊認(rèn)為財務(wù)管理是一項財務(wù)工作，屬于財務(wù)部門的工作事項。并未將財務(wù)管理上升至企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，也并未將財務(wù)管理工作作為公司的一項整體管理行為。同時，財務(wù)管理重視程度的相對缺乏也間接導(dǎo)致了公司財務(wù)管理能力的不足。
(二)我國資產(chǎn)管理公司財務(wù)管理機制不健全，缺少監(jiān)督
目前，我國資產(chǎn)管理公司財務(wù)管理機制不健全，缺少監(jiān)督。主要因為大多數(shù)資產(chǎn)管理公司的財務(wù)管理機制較分散，下屬單位基本都獨立核算，可自行在銀行開設(shè)賬戶，只是在每個會計期末向公司集團提交財務(wù)報表。這種分散模式的財務(wù)管理體制不僅容易造成資金占用量高、難以集中利用，同時，還容易造成統(tǒng)一集團內(nèi)部賬目混亂，財務(wù)管理工作難以集中進行。此外，目前我國資產(chǎn)管理公司財務(wù)管理工作的監(jiān)督相對缺乏，大多數(shù)公司依舊是將財務(wù)管理局限于財務(wù)工作本身，而依靠財務(wù)審計予以監(jiān)督，缺乏完善的內(nèi)部審計機制。而且，這種審計模式屬于事后行為，對資金運用過程難以起到真正的約束與監(jiān)督作用。
(三)資產(chǎn)管理公司財務(wù)管理缺少預(yù)警機制
財務(wù)管理工作是企業(yè)的一項整體活動，關(guān)系企業(yè)的運營與未來發(fā)展。因此，財務(wù)管理需要隨時針對外界宏觀經(jīng)濟環(huán)境的改變做出應(yīng)對。但是，我國資產(chǎn)管理公司實際中的財務(wù)管理活動并無法及時根據(jù)客觀經(jīng)濟環(huán)境的改變做出分析與應(yīng)對措施，尤其是當(dāng)面臨突發(fā)性的經(jīng)濟環(huán)境變化時，分析與應(yīng)對能力極為不足。財務(wù)預(yù)警機制對我國資產(chǎn)管理公司而言，基本處于空白。
(四)資產(chǎn)管理公司財務(wù)管理從業(yè)人員的行為亟待規(guī)范
除上述問題之外，我國資產(chǎn)管理公司財務(wù)管理從業(yè)人員的行為尚不規(guī)范。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，部分資產(chǎn)管理公司存在“賬外設(shè)賬”的情況，即使財務(wù)人員知道這是違規(guī)行為，但更多的還是選擇“依領(lǐng)導(dǎo)眼色行事”;其次，很多資產(chǎn)管理公司的財務(wù)工作流程并未落實于“制度”層面，存在財務(wù)人員隨意簡化會計手續(xù)的情況;再者，資產(chǎn)盤點成為“例行事項”，形式主義嚴(yán)重。不定期盤點更是被忽視。同時，債權(quán)債務(wù)以及銀行存款等不經(jīng)常核對，存在不符情況;此外，憑證審核工作不嚴(yán)謹(jǐn)，財務(wù)人員缺乏責(zé)任心。
四、當(dāng)前我國資產(chǎn)管理公司可選用的財務(wù)管理模式及其比較
上文已述，我國資產(chǎn)管理公司大多采取集團式的運作方式。根據(jù)這一特點，目前我國資產(chǎn)管理公司可選用的財務(wù)管理模式大致有三種，即：“集權(quán)式”財務(wù)管理模式;“分權(quán)式”財務(wù)管理模式;“集權(quán)+分權(quán)”財務(wù)管理模式。三種模式的特點與比較詳見下文。
(一)資產(chǎn)管理公司可選用的三種財務(wù)管理模式
首先，“集權(quán)式”財務(wù)管理模式所適用的公司范圍主要有三種：第一種，處于初建期的整體規(guī)模不大的資產(chǎn)管理公司;第二種，子公司對集團公司而言極為重要，使集團公司無法對子公司進行分權(quán);第三種，子公司的管理能力與實際管理效果較差。在這種模式下，財務(wù)管理決策權(quán)掌握在集團公司里，由其對下屬各子公司的財務(wù)管理工作進行集中部署、統(tǒng)一管理，子公司沒有財務(wù)決策權(quán)。該模式的特點是財權(quán)與控制權(quán)高度集中，全部集中于集團公司手中。
其次，“分權(quán)式”財務(wù)管理模式下，控制權(quán)與決策權(quán)的劃分依據(jù)重要性原則在集團公司與各子公司之間進行適當(dāng)劃分。在這種模式下，集團公司不干預(yù)子公司的財務(wù)管理活動與經(jīng)營活動，只考核子公司經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)的完成情況。相比之下，集團公司更側(cè)重于公司發(fā)展方向及戰(zhàn)略規(guī)劃等的把握，財權(quán)與責(zé)任下放至各子公司。無論是在財務(wù)，還是經(jīng)營管理方面，集團公司與子公司之間都保持相對松散的聯(lián)系。
最后，我國資產(chǎn)管理公司財務(wù)管理模式的選擇，除了集權(quán)式與分權(quán)式之外，還有二者的混合模式，即“集權(quán)+分權(quán)”財務(wù)管理模式，也稱“相融式財務(wù)管理模式”。這種模式通過集權(quán)與分權(quán)的交織配合，使得各項資源優(yōu)勢得以充分發(fā)揮，同時也能推動整個集團的利益目標(biāo)不斷完成，并激發(fā)各層次管理者的協(xié)調(diào)性與積極性。
(二)三種模式的各自特點與比較分析
首先，“集權(quán)式”財務(wù)管理模式。集權(quán)式財務(wù)管理模式擁有其明顯的優(yōu)點：母公司對于企業(yè)資金的掌控高度統(tǒng)一，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的集中達(dá)成;具有完備一致的公司財政政策，政策方案貫徹較為徹底;由于資金的統(tǒng)一管理，在一定程度上降低了資金的運營成本;有利于現(xiàn)金管理和納稅管理等等。另一方面，集權(quán)式財務(wù)管理也存在其固有的缺點：由于資金的使用和運作權(quán)全部在母公司，所以子公司在業(yè)務(wù)開展過程中應(yīng)變性較差;子公司的財務(wù)管理缺乏積極性;若母公司的戰(zhàn)略失敗致使子公司破產(chǎn)，母公司很容易由于連帶責(zé)任使財務(wù)狀況迅速惡化，使兩者的財務(wù)關(guān)系很難理順。
其次，“分權(quán)式”財務(wù)管理模式。分權(quán)式財務(wù)管理模式雖然在一定程度上克服了集權(quán)式管理模式的諸多缺點，但同樣存在諸多的管理弊端：子公司資金管理靈活性的加劇使得母公司對總的資金運作很難做到整體掌控，子公司往往處于自身利益的考慮而忽視母公司的整體利益，母公司的調(diào)控能力受到大幅度的削弱，使公司集團整體目標(biāo)的完成受到影響。由此可以看出，分權(quán)式的財務(wù)管理模式存在的弊端更加明顯，這是企業(yè)管理者不愿意看到的。
再者，“集權(quán)+分權(quán)”財務(wù)管理模式。所謂集權(quán)+分權(quán)財務(wù)管理模式就是將上述兩種管理模式相互結(jié)合，使其各自發(fā)揮各自優(yōu)點，而將缺點盡可能的最小化。但是，每一個集團公司都存在著其各自的特點，這家公司適合使用的方法不一定另一家公司也同樣適合，這就需要公司管理者通過不斷的研究和探索，找出適合自己公司實際情況的管理模式，財務(wù)的集權(quán)或者分權(quán)對每一家企業(yè)集團來說都是一個不小的難題，集權(quán)過度容易抑制子公司的靈活性，分權(quán)過度則會造成集團財務(wù)資金的失控，影響企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)在選擇管理模式時一定要審時度勢，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀隨時關(guān)注各種模式的優(yōu)缺點，使各種模式的優(yōu)點得以發(fā)揚、缺點得以抑制。
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