企業(yè)管理案例
大企業(yè)的管理怎么做?有沒有案例呢?看完學習啦小編整理的企業(yè)管理案例后你就會明白了!文章分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
企業(yè)管理案例
對于零售業(yè)而言，低價永遠是最具殺傷力的武器。從工業(yè)起家的大潤發(fā)和從農(nóng)改超中崛起的永輝，他們最大的共同點都在于，通過良好的運營管理和完整的供應鏈打造，將低價做到了極致。在價格面前，誰更“賤”，誰就能贏得消費者。 大潤發(fā)(RT-MART)無疑正成為一個經(jīng)典。這家成立于1996年、在13年前進入中國大陸的零售企業(yè)，以其獨特的低價模式開創(chuàng)了一個新的超市時代。2009第一季度，大潤發(fā)憑借單店平均銷售額與銷售總額雙雙超過家樂福、沃爾瑪，坐上了大陸外資零售企業(yè)的頭把交椅，成為大陸市場的第二大連鎖零售企業(yè)。
與大潤發(fā)相似的則是來自福建的永輝。這家以農(nóng)改超起家的超市企業(yè)，將超市里原本作為陪襯的生鮮產(chǎn)品打造成門店的核心競爭力，獲得了相當可觀的經(jīng)營利潤。最近幾年，當一批來自我國臺灣地區(qū)的管理者全面參與永輝的經(jīng)營事務后，他們突然發(fā)現(xiàn)，在供應鏈管理、成本控制、商業(yè)模式的塑造上，在永輝身上儼然找到了大潤發(fā)當年的影子。2010年，永輝超市實現(xiàn)銷售額140億元。雖然在銷售額上還無法與500億元的大潤發(fā)相比，但假以時日，誰敢保證有著類似經(jīng)營理念的兩者不會齊頭并進，一決高低!
模式 革“量販店”的命VS革“菜市場”的命
大潤發(fā)本是一家我國臺灣地區(qū)的大型連鎖量販店，成立于1996年，由潤泰紡織集團總裁尹衍梁所創(chuàng)設，原名叫大潤發(fā)流通事業(yè)股份有限公司。
潤泰集團原來是一家紡織企業(yè)，但到了1990年代，臺灣紡織業(yè)日落西山。此時，潤泰集團開始尋求轉(zhuǎn)型擴大投資事業(yè)，例如轉(zhuǎn)向投資保險、金融事業(yè)(如安泰人壽、永豐銀行等)及流通事業(yè)(如大潤發(fā))。
1997年，大潤發(fā)第一家門市平鎮(zhèn)店于桃園縣平鎮(zhèn)開業(yè)，該店就建在潤泰紡織平鎮(zhèn)廠的舊廠房。
隨后上海、濟南大潤發(fā)也陸續(xù)建立，大潤發(fā)計劃在中國大陸的華東、華北及東北地區(qū)的重點城市設立量販店。
然而，這家經(jīng)營紡織的“門外漢”怎么就敢在商超林立的上海開店呢?更何況當時的家樂福在北京、上海、重慶等8個城市已經(jīng)開了14家店。
這一點主要取決于大潤發(fā)的學習能力。
大潤發(fā)最初是模仿萬客隆的倉儲模式經(jīng)營，但在大陸開第三家門店的時候，時任大潤發(fā)中國區(qū)負責人黃明端在走訪了各國量販店后發(fā)現(xiàn)萬客隆門可羅雀，隔壁的家樂福卻是門庭若市。
于是大潤發(fā)做出一個重要的決定——改變銷售業(yè)態(tài)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營模式。
通過經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，大潤發(fā)不僅甩開了選址門店類型的約束，更是降低了開店成本，通過豐富的產(chǎn)品品種、生動的店內(nèi)陳列、立體化的營銷手段、細致的賣場服務將一個全新的賣場展現(xiàn)給終端顧客，再也不像“高高在上”的倉儲貨架讓人舉目，令人生畏了。
改變模式后的1999年，大潤發(fā)創(chuàng)下240億元的營收成績，硬生生將萬客隆擠下前三名的寶座。從十幾年前的門外漢一舉成為了業(yè)內(nèi)的專業(yè)人士。大潤發(fā)董事長兼執(zhí)行長黃明端在2010年的中國連鎖經(jīng)營會議上談到了大潤發(fā)的經(jīng)營之道，當被問及如何看待沃爾瑪、家樂福等這類世界級的對手，黃說：“沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢在規(guī)模大，但這也是缺點，要因地制宜改制度或者回應消費者需求，就像恐龍翻身一樣慢。美國沃爾瑪?shù)牟少徶行脑O在大陸，相較其在美國的對手，沃爾瑪在采購、物流、資訊系統(tǒng)上優(yōu)勢較能發(fā)揮。但在中國市場包括我們在內(nèi)的競爭對手，在大陸現(xiàn)采現(xiàn)銷，我們在這些方面的效率不太會輸。相反，可能還有更多的市場機會。”
有人說大潤發(fā)越來越像中國的沃爾瑪了，但是大潤發(fā)在中國市場的運作效率已經(jīng)完全超過了沃爾瑪。
與大潤發(fā)相比，誕生于福建的永輝超市則完全是草根創(chuàng)業(yè)。1971年出生的張軒松從事的第一份工作是啤酒代理，在上世紀90年代初期，20來歲的張軒松成為福州第一家啤酒特約經(jīng)銷商。在啤酒代理方面通過“送貨上門、服務到家”的方式，他掙到了人生創(chuàng)業(yè)的資本。
1995年12月，張軒松開始把目光瞄準零售業(yè)，他開了一家面積僅有100平方米的超市。當時超市業(yè)態(tài)在福州剛剛興起，張軒松分析了市場形勢，他判斷超市業(yè)
比傳統(tǒng)的食雜店不僅理念先進得多，而且經(jīng)營的品種也多得多，肯定將成為一種流行業(yè)態(tài)。
在這個過程中，張軒松堅持以平價銷售贏得市場的經(jīng)營策略。“那時候，一條毛巾別人賣3塊錢，我們只賣2.3～2.5元，對于顧客來說，這種實惠是看得見的，生意當然好得很。”“天天平價”的經(jīng)營理念從這里開始成了張軒松的樣板口號。
從1999年開始，臺灣連鎖零售業(yè)巨頭好又多及世界500強企業(yè)麥德龍、沃爾瑪相繼入榕，大型超市在福州一下遍地開花，不到一年時間，福州大賣場就突破了10家。對于剛誕生不久的永輝超市而言，夾雜在各巨頭中間，無疑面臨著生死存亡的巨大挑戰(zhàn)。
如何在“洋超市”大舉進入的情況下生存?這個關乎生存的問題深深困擾著憂患意識一直很強的張軒松。
在深入研究福州各大賣場的經(jīng)營模式后，張軒松發(fā)現(xiàn)：生鮮環(huán)節(jié)薄弱是這些大賣場共同存在的特點。于是，他決定將生鮮經(jīng)營作為永輝的突破口，充分利用做生鮮需要本土化專業(yè)人才的優(yōu)勢，做大做強生鮮這塊市場“蛋糕”。
2000年7月，福州第一家專業(yè)化生鮮超市——永輝屏西生鮮超市開業(yè)了。這種“農(nóng)改超”的模式結合了超市和農(nóng)貿(mào)市場的優(yōu)勢，將傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場直接“裝進”超市，變攤主經(jīng)營為超市統(tǒng)一經(jīng)營，在保持顧客原先購買方式的基礎上，徹底改變了過去農(nóng)貿(mào)市場潮濕、臟亂等現(xiàn)象，營造舒適的購物環(huán)境，做到生鮮食品比原農(nóng)貿(mào)市場質(zhì)量更好更安全，而價格卻更實惠。
永輝超市很快大獲成功，2001年12月，時任國家副的李嵐清親自考察永輝，將“農(nóng)改超”贊許為“永輝模式”，開始在業(yè)內(nèi)推廣。
天天低價、主打生鮮、社區(qū)經(jīng)營開始成為永輝超市的基因，并在日后的擴張中，成為永輝超市攻無不克的成功法寶。
采購 用“工業(yè)思想”設計商業(yè)VS用“商業(yè)思想”經(jīng)營農(nóng)業(yè)
創(chuàng)辦大潤發(fā)時，潤泰紡織集團內(nèi)部沒有人懂什么是零售業(yè)，他們大都是工業(yè)從業(yè)人員。但這一點并沒有阻礙他們成為中國大陸零售企業(yè)的翹楚。
連鎖經(jīng)營模式的產(chǎn)生起源于工業(yè)化發(fā)達的歐美，這證明其實工業(yè)化的管理有其先進的一面。工業(yè)較商業(yè)而言，更精細，更標準。大潤發(fā)的成功在于將工業(yè)的精細化、標準化的理念復制到商業(yè)，并取得了“事半功倍”的效果。
“低價”是大賣場的核心價值，為了讓東西“便宜、便宜、再便宜”，大潤發(fā)獨創(chuàng)了一套“KISS”戰(zhàn)略，即“Keep it simple and stupid”。為供應龐大的日常生活用品和食物，大潤發(fā)大膽采取“包養(yǎng)”策略，大米、豬肉、水果等，能包的盡量從供應端廠商那里包下來。
為了供應水蜜桃，大潤發(fā)就包下無錫的整座水果山，并每年與果園簽訂保證收購、保證收購價格等合約書，以取得最好的價格、最優(yōu)的貨源;蘋果則是把山東煙臺的果園包下來;至于有名的碭山梨，則是包下安徽整座山;豬肉的供給量和需求量更大，僅華東地區(qū)每天就至少消費400噸，合5000頭豬，大潤發(fā)干脆把揚州一整座屠宰場都買下來。
大潤發(fā)董事長黃明端說，這種源頭采購策略，最大目的就是縮小供應商到消費者之間的價差，要“低進低出”、絕非“低進高出”。那么，大潤發(fā)是怎么做到從源頭抓起的呢?例如，一般的零售企業(yè)，采購休閑食品類的蜜餞瓜子炒貨往往就是一個人，所以采購中關注的只能是品牌、進價、供應商的實力等表層的東西;而大潤發(fā)僅僅采購瓜子就會是一個團隊，他們可以知道全國各地瓜子的特點、生產(chǎn)成本、競爭的優(yōu)勢與劣勢所在，所以，他們往往能夠選擇到那些雖然只是二三線品牌，但是內(nèi)在的品質(zhì)和競爭力已經(jīng)不輸給一線品牌的那些瓜子，然后把它推向市場，創(chuàng)造一個個銷售的奇跡。
大潤發(fā)成功的另一個關鍵，還在于打造了一條與供應商利益休戚相關的供應鏈。當其他超市企業(yè)拼命壓低供應商價格、甚至敲詐供應商的時候，大潤發(fā)則反其道而行之，不壓榨供應商反而和供應商共同發(fā)展建設供應鏈。
究其原因，在于大潤發(fā)在中國大陸也是從小到大成長起來的，所以對小企業(yè)的發(fā)展困難，諸如資金緊張、供應鏈不完善、競爭中缺乏合作伙伴等感同身受。因此大潤發(fā)從來不會以行業(yè)大鱷的姿態(tài)面對供應商，而是與供應商保持了一種和諧、平等的戰(zhàn)略合作伙伴關系。比如，為了吸引供應商，大潤發(fā)會在特別的時間點——如春節(jié)前，選擇節(jié)前結款，而同業(yè)者一般都是節(jié)后給款。在大潤發(fā)體系內(nèi)，零售領域的價格對于渠道商而言也是公開透明的。
小企業(yè)管理案例
案例：1、七匹狼的故事1985年，福建南方的一個海邊小鎮(zhèn)——晉江金井，出現(xiàn)了一家名為晉江縣金井勞務僑鄉(xiāng)服裝工藝廠的小企業(yè)，和當時其他的民營企業(yè)一樣，它也是掛著集體企業(yè)的名號，這就是七匹狼的雛形。用總經(jīng)理周少雄自己的話說：“一開始只是做些小買賣，買賣布料等。后來慢慢積累，做了兩三年后，就萌發(fā)了做服裝的想法，開辦了服裝廠。”這樣的故事在上世紀80年代的閩南可以說是舉不勝舉。許多在貧困中苦熬了多年的閩南人，憑著一股最原始的擺脫貧窮的念頭四處打拼。 問題： 由本案看小企業(yè)發(fā)展過程中將面臨哪些風險?又將如何防范? 聯(lián)系本案分析“七匹狼”所面對的危機及應對策略。
參考答案：
(1)小企業(yè)在其成長、發(fā)展過程中，會遇到各種各樣的風險。概括起來主要有：創(chuàng)業(yè)風險、技術創(chuàng)新風險、市場風險、財務風險、人才流動風險和管理風險等。 防范：風險預測和識別;規(guī)避風險;轉(zhuǎn)移風險;分散風險;控制風險。
(2)目前的“七匹狼”處于成長期，可能遇到管理與人才危機，應該注重管理團隊的建設，引進人才，提高員工素質(zhì);急劇膨脹的業(yè)務可能導致財務危機、品牌和信譽危機，應該轉(zhuǎn)變觀念，由追求數(shù)量轉(zhuǎn)向追求質(zhì)量，提高市場競爭力。
2、BM公司是一家中型企業(yè)，多年來，隨著實力的不斷增強，其經(jīng)營領域也在不斷拓寬。進入21世紀，BM公司與其他企業(yè)一樣，面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。為了在競爭中立于不敗之地，正確地進行經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的選擇，BM公司對現(xiàn)有的各經(jīng)營領域進行了綜合分析。結果發(fā)現(xiàn)，公司經(jīng)營的甲產(chǎn)品雖然一直具有較高的相對市場占有率，但該產(chǎn)品的市場需求增長率已經(jīng)開始呈下降趨勢;現(xiàn)在市場需求增長率較高的是乙產(chǎn)品，而BM公司的乙產(chǎn)品相對市場占有率較低。再進一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，乙產(chǎn)品的目標市場需求潛量很大，且公司有實力與競爭對手抗衡。 問題：
(1)請畫出波斯頓矩陣圖，在圖中標出產(chǎn)品甲和乙的位置;并為這兩種產(chǎn)品提出今后經(jīng)營領域發(fā)展的建議。
(2)如果BM公司準備進一步開拓乙產(chǎn)品的市場，請你為公司選擇乙產(chǎn)品的市場定位策略和進入市場的方法策略。
甲產(chǎn)品的相對市場占有率較高，需求增長率較低，處于“現(xiàn)金牛”區(qū)。對于這種產(chǎn)品，應嚴格控制投資，維持現(xiàn)有規(guī)模，設法獲取盡可能多的利潤，以支持處于“明星”區(qū)和“幼童”區(qū)經(jīng)營領域發(fā)展。乙產(chǎn)品的相對產(chǎn)品占有率較低，需求增長率較高，處于“幼童”區(qū)。這種產(chǎn)品有發(fā)展前途，應加以完善和提高，促使其成為新的明星經(jīng)營領域。
(1)根據(jù)BM公司規(guī)模和實力，它有能力與競爭對手抗衡;同時，乙產(chǎn)品目標市場的需求潛量很大，所以，可選擇雷同策略進行產(chǎn)品市場的定位。進入市場的方法可采用廣告策略、服務策略、公關策略、包裝策略、人員推銷策略、營業(yè)推廣策略等一系列促銷方法。
3、丹佛運動產(chǎn)品商店位于伊利諾州北部的一個小城鎮(zhèn)，在1935年開業(yè)，現(xiàn)在由杜安丹佛經(jīng)營，他是家族的第三代成員。他在這個小鎮(zhèn)上為獲得一個合理的盈利而努力工作。
目前，沃爾瑪公司宣布，考慮在小鎮(zhèn)的南部開一個商店。當?shù)し鹇牭竭@個消息時，感到極不公平。他的企業(yè)為小鎮(zhèn)誠誠懇懇的服務了60年，為什么現(xiàn)在要被那些從小鎮(zhèn)獲取大量利潤，而極少返還的大公司所替代?他因此認為，憲法和法律必須阻止大公司的這種掠奪。丹佛也在考慮他的小店能否在同沃爾瑪這種大公司的競爭中獲勝。 問題：
1.丹佛的不公平待遇的感覺是正確的嗎?他的企業(yè)有權要求某種保護措施抵制這種競爭? 2.如果必要的話，丹佛應該如何計劃與沃爾瑪進行競爭?
1.丹佛感到不公平的感受是沒有道理的。在自由的公司體制中運作，企業(yè)至少從某種程度上講是很繁榮的。資本主義是鼓勵競爭的，法律只限制不道德的競爭方式。
2.大的零售商在一些領域是相當成功的，但是在體育用品方面小企業(yè)仍然具有較大的競爭力。沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢在于價格低廉，丹佛必須重視小企業(yè)所具有的競爭優(yōu)勢，即：個人的服務，豐富的產(chǎn)品知識，產(chǎn)品線，這些比折扣價要更具競爭力。他們的廣告計劃應以顧客的利益為出發(fā)點，盡力去吸引媒體的注意，從而否定沃爾瑪?shù)莫氄贾髁x?？傊?，此店應做好一切能比競爭者做好的事。如果他是一個具有進攻性的大膽的競爭者，他就能繼續(xù)很好的生存下去。
4、星巴克是一家1971年誕生于美國西雅圖的咖啡公司，專門購買并烘焙高質(zhì)量的純咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。此外，還銷售即磨咖啡、濃咖啡式飲品、茶，以及與咖啡 有關的什物和用品。 問題：
(1)星巴克采取的是哪種競爭戰(zhàn)略? (2)這種戰(zhàn)略有什么特點?
(3)小企業(yè)采取這種競爭戰(zhàn)略時，必須注意哪些問題?
參考答案：(1)星巴克采取的是差異化戰(zhàn)略。
(2)差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)的產(chǎn)品或服務在除成本之外的其他方面與眾不同，而不是靠成本取勝。比如，星巴克文化。
(3)小企業(yè)采取這種競爭戰(zhàn)略時，必須注意如下問題：
產(chǎn)品或服務的差異化與成本之間的關系;差異化的程度一定要適當;必須注重質(zhì)量管理。 M
5：梅家具公司是梅先生的父母在50年前創(chuàng)建的，目前梅家仍是公司的大股東。公司對臥室和會客室家具家具的經(jīng)營是相當成功的，但對餐桌和兒童家具的經(jīng)營卻面臨著重重困難。公司管理委員會每年12月份召開一次會議，研究討論策略和有關的政策。在會議上，總經(jīng)理梅先生指出了公司內(nèi)的員工懶散問題，對此進行了嚴厲的批評，要求扭轉(zhuǎn)這種局面，他還為公司制定了五年的目標：
臥室和會客室家具銷售量增加20%; 餐桌和兒童家具銷售量增長100%; 總生產(chǎn)費用降低10%; 減少補缺職工人數(shù)3%;
建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達到年銷售額500萬美元。 問題：
1.制定目標應遵循那些原則?
2.根據(jù)制定目標的原則分析托馬斯對梅先生所提方案的意見是否合理?為什么? 3.你覺得梅先生的目標合理嗎?說說你的意見。 提示：
1.統(tǒng)一性;系統(tǒng)性;預見性;科學性;應變性。
2.托馬斯的意見具有合理性。結合了企業(yè)的實際情況，更可行、更客觀。 (也可分析其不具合理性的因素，比如過于保守、毫無新意等等。) 3.梅先生的目標有些夸張，其設立目標的目的也有待商榷。 (也可分析其敢于冒險，領導潮流等等。) Y
6、由民營企業(yè)經(jīng)營者徐建國投資100萬元建設的長春汽車經(jīng)濟貿(mào)易開發(fā)區(qū)首家企業(yè)管理中心即將投入使用。誰會想到，敢為人先的長春晨新汽車零配件有限公司總經(jīng)理徐建國10年
前還是個貧寒的農(nóng)家娃。
徐建國1975年出生在榆樹市環(huán)城鄉(xiāng)豐堆村。由于家境貧寒，他初中畢業(yè)就和兩個哥哥上長春打工。1994年初，哥仨在二道區(qū)四通路邊租個10平方米的“小偏廈”開始經(jīng)營汽車配件。創(chuàng)業(yè)初期十分艱難，哥仨晚上一顛一倒睡在貨架上，穿的是別人送的或拾來的舊衣服。徐建國就曾穿過女式綠色舊上衣。6年后，哥仨掙了十幾萬元。對徐建國來講，他獲得的最大財 富是積累了一些經(jīng)商經(jīng)驗。
(1) 吃苦耐勞，勤儉節(jié)約，誠信經(jīng)營，鑄就誠信品牌。
(2)異地考察學習先進企業(yè)的管理經(jīng)驗;參加培訓項目;接受正規(guī)教育;在企業(yè)內(nèi)部成立培訓機構提高管理水平。
(3)投資成立企業(yè)培訓中心目的是提高企業(yè)的管理水平，理順公司本部與一線經(jīng)營單位的架構，為公司向集團化、集約型、網(wǎng)絡型發(fā)展奠定基礎。
(4)工作壓力較大，工作負擔較重;管理工作繁雜，工作時間較長;隨時準備承受失敗的風險。 Z
7、最近勇麗餐飲管理公司的總裁趙勇遇人談到最多的一件事情就是“網(wǎng)絡訂餐”的事情，所謂網(wǎng)絡訂餐，就是通過登陸到勇麗的網(wǎng)站，然后通過網(wǎng)上瀏覽菜品、確定菜品、下定單，一個小時之內(nèi)必定送到，菜品質(zhì)量當然沒得說，關鍵是價格也很大眾，非常適合家庭、機關單位、企業(yè)，有時候家里來了客人沒時間或沒條件或者根本不愿意做飯的正合胃口，機關單位聚個餐了，企業(yè)單位員工加班進餐了„„生意的確還不錯。
問題：網(wǎng)上訂餐是否能偶發(fā)展下去，如果可以發(fā)展，需要解決哪些問題?如果不能發(fā)展，請分析原因。 建議分析思路：
(1)能夠發(fā)展。需解決的主要問題：一是降低成本。這要解決物流問題，可在全城建立幾個區(qū)域配送中心;發(fā)展區(qū)域連鎖或特許經(jīng)營;把餐車獨立，建成快速城市物流中心，推出城市速遞業(yè)務，提高公司送餐車的應用范圍，加大公司的業(yè)務范圍;用摩托車配送;與郵政合作，把配送業(yè)務交給郵政;發(fā)展團體客戶;創(chuàng)品牌，建立良好的信譽等。二是發(fā)展酒店式業(yè)務，宣傳一種理念，可使利潤增加。
(2)不能發(fā)展。主要原因，電話訂餐十分普及而且快速、準確;信用問題;網(wǎng)絡不穩(wěn)定，可能導致顧客發(fā)出的信息，企業(yè)未收到;銷量不穩(wěn)定，材料成本很難控制;運輸成本太大，如果只是大眾化、個人客戶的快餐居多，則成本很難收回等。
8、自主創(chuàng)業(yè)，曾經(jīng)在大學校園中熱過一陣子，也有沒畢業(yè)就開公司的，但時下似乎冷了許多。王永強是某高校的文藝尖子，畢業(yè)時曾一度受到用人單位的青睞，但他還是選擇了自主創(chuàng)業(yè)這條路。 畢業(yè)不久，他與朋友一起開了一家文化公司，可真正干起來后，卻發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實情況并不像他想得那么簡單，場地、演員、宣傳都需要錢。好歹搞了一次小型演出還賠了。 要點：
國家已出臺了減免稅收等優(yōu)惠政策，鼓勵大學生創(chuàng)業(yè)。但創(chuàng)業(yè)畢竟不是鬧著玩兒的，需要具備相當?shù)臈l件，如社會資源、行業(yè)經(jīng)驗、資金等等，缺少一樣都不行，而大學生在這些方面一般都很欠缺。 “創(chuàng)業(yè)有風險，入市需謹慎。大學生創(chuàng)業(yè)需要細思量，認真衡量自身條件后再做決定，不可只圖一時之快。” 商機并不是隨隨便便就能變成財富的，只有當具備開發(fā)商機的條件時，才能夠很好地予以挖掘和運用。現(xiàn)在很多人喜歡與比爾.蓋茨比較，但是如果沒有對軟件開發(fā)經(jīng)年累月的投入和敏銳的市場洞察力，他是不可能建立微軟帝國的。觀念偏差學生創(chuàng)業(yè)者一般有“初生牛犢不怕虎”的特點，能夠在艱難環(huán)境中頑強地求發(fā)展。但由于剛從學校走向社會，缺乏社會經(jīng)驗和經(jīng)營管理經(jīng)驗，在創(chuàng)業(yè)的過程中，遇到的挫折可能會很多。對于市場風險沒有足夠的認識還只是學生創(chuàng)業(yè)的潛在風險之一，不少學生創(chuàng)業(yè)者對于創(chuàng)業(yè)本身的認識就有較大的偏差。 一個人由學習知識、積累經(jīng)驗到輸出知識、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)往往需要長期艱苦的探索和磨練，非一朝一夕之功所能成，絕不能急功近利，拔苗助長。管理問題許多學生創(chuàng)業(yè)企業(yè)在公司戰(zhàn)略、市場營銷、管理團隊建設等方面還不同程度地存在一些
問題?，F(xiàn)在看，許多創(chuàng)業(yè)者雖然能夠拿出一份商業(yè)計劃出來，但是很多時候投資人對于其中的財務部分不是很滿意。而在成立了公司之后對于如何建立財務制度、人事制度、行政制度等等。學生創(chuàng)業(yè)者并不很清楚。缺少資金，缺少商務活動經(jīng)驗，內(nèi)部管理沒有嚴格體系，沒有自己的市場渠道，人員流動快，這是創(chuàng)業(yè)企業(yè)普遍面臨的問題。
鼓勵大學生要勇于創(chuàng)業(yè)同時告誡學生創(chuàng)業(yè)是艱難的。
9、腌菜之戰(zhàn)
去年下半年，一家大型副食品企業(yè)開始爭奪本地區(qū)腌菜市場份額。為擴大市場，它使用了電視廣告和極具競爭力的價格策略。在該地區(qū)市場上，這家大型企業(yè)將它的每斤泡菜價格很快從6.80元降到3.85元，這個價格是低于成本的。這對原有的占該地區(qū)主要市場份額的一家生產(chǎn)腌菜的家庭企業(yè)形成巨大的競爭壓力，這一家庭企業(yè)的主要產(chǎn)品就是腌菜，現(xiàn)在則必須同銷售額達幾千萬元的大企業(yè)展開較量。 問題：
(1)這家小企業(yè)對價格競爭應做出何種反應?( 2)這個家庭企業(yè)需要什么樣的廣告策略?
(3)該家庭企業(yè)如何在這樣的激烈競爭背景下生存?
參考答案：
(1)家庭小企業(yè)不應該與其針鋒相對，大打價格戰(zhàn)。因為與實力強大的公司競相降價只會削減這個家庭企業(yè)的利潤，甚至使其破產(chǎn)，即使降價也決不能低于生產(chǎn)成本，必須謹慎加以控制。
(2)因為小企業(yè)不具備財務上的實力與大企業(yè)進行廣告戰(zhàn)，因此應該選擇低成本但效果較好的廣告媒介。并且由于產(chǎn)品的價格不可能低于大企業(yè)的產(chǎn)品，在廣告內(nèi)容上就應突出非價格的優(yōu)勢，比如，產(chǎn)品的口味獨特，銷售渠道暢通，購買方便等。
(3)家庭企業(yè)應積極構建自身的非價格方面的優(yōu)勢，比如，較高的產(chǎn)品質(zhì)量，優(yōu)質(zhì)的服務。針對縫隙市場進行一對一營銷，如果競爭對手的價格低于了生產(chǎn)成本，家庭企業(yè)也可以依靠有關《反不正當競爭法》等法律來保護自己。此外，家庭企業(yè)也可以與零售商保持良好的關系，建立起顧客忠誠，創(chuàng)造良好的商譽，以此在激烈的市場競爭中生存。
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企業(yè)管理最忌諱的管理者
“能人管理”最危險
最近一段時間，先后到幾家民營企業(yè)作管理咨詢調(diào)研，越發(fā)感到：“能人管理”這個問題在制約著中小型企業(yè)的進一步快速發(fā)展。
其中一個非常有能力的老板很有感觸地說，我現(xiàn)在最大的困惑就是：具有一定勝任能力的高層管理人員缺乏已影響到或制約了公司的快速發(fā)展。公司最近在海外投資就是由于人出現(xiàn)問題，致使費用成本大幅度上升，投資項目沒有任何進展。人才培養(yǎng)問題已成為公司下一步戰(zhàn)略發(fā)展的重中之重。
筆者訪談了幾家企業(yè)的大部分員工，問他們同樣的問題：
你能繼續(xù)留在公司工作，主要原因是什么?
大部分員工的回答是：
避免管理中的“能人管理”和“庸人管理”，才能使企業(yè)基業(yè)常青。下面大家一起了解一下企業(yè)管理最忌諱的管理者：
“能人管理”最危險
最近一段時間，先后到幾家民營企業(yè)作管理咨詢調(diào)研，越發(fā)感到：“能人管理”這個問題在制約著中小型企業(yè)的進一步快速發(fā)展。
其中一個非常有能力的老板很有感觸地說，我現(xiàn)在最大的困惑就是：具有一定勝任能力的高層管理人員缺乏已影響到或制約了公司的快速發(fā)展。公司最近在海外投資就是由于人出現(xiàn)問題，致使費用成本大幅度上升，投資項目沒有任何進展。人才培養(yǎng)問題已成為公司下一步戰(zhàn)略發(fā)展的重中之重。
筆者訪談了幾家企業(yè)的大部分員工，問他們同樣的問題：
你能繼續(xù)留在公司工作，主要原因是什么?
大部分員工的回答是：
第一，公司老板的個人魅力是吸引和留住人才的首要因素。大部分人對老板本人都是極為崇敬的，并且是懷有感情的，對老板的總體評價是：個人能力極強，具有超前的意識及敏銳的市場洞察力(對市場機會的把握)、做事很有魄力、很有人格感染力，等等。這些贊賞之詞往往是出自老員工，老員工對老板很了解，與企業(yè)共同成長起來，他們從心里對老板是欽佩的，但也有很多抱怨。而最近幾年新進來的普通員工則對老板沒什么概念，這一點就不能成為他們加盟公司的首要因素了。
第二，公司在當?shù)氐钠放?。公司?jīng)過十幾年的快速發(fā)展，在當?shù)鼐侵钠放?。在有品牌的企業(yè)工作，員工會感到有一定的尊嚴，并且公司業(yè)務發(fā)展很穩(wěn)健，員工在這樣平穩(wěn)發(fā)展的企業(yè)中工作很有安全感。
第三，公司的快速發(fā)展和實施內(nèi)部提拔晉升，給員工提供了發(fā)展的平臺和機會。公司大部分中高級管理人員都是從基層培養(yǎng)起來的，他們對公司的這種培養(yǎng)是懷有感恩之心的。
第四，薪酬福利在同行業(yè)同地區(qū)同崗位還是具有一定的競爭力的，這也是人員穩(wěn)定的一大因素。
簡要總結：
企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，更多的是創(chuàng)業(yè)者的資源和對市場機會的把握，以及創(chuàng)業(yè)精神的內(nèi)在動力。企業(yè)在內(nèi)部管理中往往依靠企業(yè)家人格感召力和核心員工的貢獻精神與相互信任，更多的是一種“人治”方式的管理(或稱“能人管理”)。
如果說管理既是科學的，也是藝術的。大部分中小型企業(yè)對于老員工在管理的藝術性(情感管理)方面做得不錯，但嚴重地缺乏科學管理，“人治”大于“法治”，致使積聚了很多問題，企業(yè)小的時候，“人治”是有效率的，企業(yè)大了，仍然靠“人治”，企業(yè)不可能在我們所掌控的體系內(nèi)運行，會最終表現(xiàn)為：員工人心渙散，思想混亂，行為不規(guī)范，執(zhí)行不力，戰(zhàn)斗力不強，工作沒有積極性，效率低下，人才短缺、離職率居高不下，等等。如果這些問題最終得不到根本性、系統(tǒng)性地解決，會最終延緩或阻礙企業(yè)的快速發(fā)展，也最終無法體現(xiàn)管理的藝術性，可能最終會吞噬掉經(jīng)營成果。
在調(diào)研中了解到，其中有家企業(yè)的老板在創(chuàng)辦自己企業(yè)之前曾經(jīng)受命于挽救一家虧損快要破產(chǎn)的國有企業(yè)，他臨危受命，不到一年就讓企業(yè)起死回生，創(chuàng)造奇跡?？墒钱斔浑x開這個企業(yè)，企業(yè)不久就倒閉了。個中的原因可能是很復雜的，但會讓我們引發(fā)很多思考，目前中國的中小企業(yè)發(fā)展命運大部分取決于一個“能人”，勢必風險太大了，如果有一天他“出事”了，企業(yè)還能否繼續(xù)存活?
往往“能人”的老板不信任別人，疑心太重，凡事都是自己“沖鋒陷陣”，這樣的管理方式就很難培養(yǎng)起真正的人才。并且我們發(fā)現(xiàn)，大部分缺乏人才的企業(yè)，除了應有的制度、體系及機制未能建立起來，還跟其老板個人的性格、胸懷、人格、用人風格等關系密切，我們發(fā)現(xiàn)這樣的企業(yè)，老板身邊往往竟是些“小人”，這些“小人”總是給老板出些“餿主意”，老板會自覺不自覺地受到影響，致使其做出的很多用人決策都是錯誤的，真可謂是“小人當?shù)?rdquo;，企業(yè)不寧。
在此呼喚：中國中小企業(yè)快速結束“能人管理”時代，進入制度與文化管理階段，這樣企業(yè)才會基業(yè)常青。
“庸人管理”更可怕
上篇談到“能人管理”最危險，這個標題一看上去，容易引起誤解，甚至誤導，能人管理怎么會是最危險的?難道是鼓勵與提倡任用庸人嗎?但實質(zhì)上，我的觀點是：那種習慣于“沖鋒陷陣”，不靠“法治”單憑“人治”，即個人能力的沒有任何限制的“肆意馳騁”，不注重培育企業(yè)具有持續(xù)發(fā)展的核心能力及人才培養(yǎng)的這種“能人管理”是最危險的，如果他一離開這個企業(yè)，企業(yè)就完了。
為了把“能人管理”與“庸人管理”這個問題說明得更清楚一些，故寫個姊妹篇。
“庸人管理”更可怕，從選人這一點上就可以得到驗證。
英國有個很有名的行政學家叫帕金森，他提出了發(fā)人深省的“帕金森定律”。其中一個觀點是：行政機關成立的時間越久，機關人選的素質(zhì)就會越低。這是因為行政主管在選擇自己的下屬時，總喜歡挑選那些各方面能力都不如自己的人，以避免今后與自己形成職位上的競爭。按我們現(xiàn)在的話講，就是奉行一種“武大郎開店”的作風，“我矮，別人就不能比我更高”。這種社會心態(tài)倒也不難理解，試想：一頭獅子可以率領一群綿羊，一只綿羊怎能統(tǒng)領一群獅子呢?所以強者選擇平庸者，平庸者選擇更平庸者，在官僚機構中似乎已是司空見慣的現(xiàn)象。這種心理慣性所引起的后果是不言而喻的，低素質(zhì)的人員不可能帶來高效率的工作。
第一，公司老板的個人魅力是吸引和留住人才的首要因素。大部分人對老板本人都是極為崇敬的，并且是懷有感情的，對老板的總體評價是：個人能力極強，具有超前的意識及敏銳的市場洞察力(對市場機會的把握)、做事很有魄力、很有人格感染力，等等。這些贊賞之詞往往是出自老員工，老員工對老板很了解，與企業(yè)共同成長起來，他們從心里對老板是欽佩的，但也有很多抱怨。而最近幾年新進來的普通員工則對老板沒什么概念，這一點就不能成為他們加盟公司的首要因素了。
第二，公司在當?shù)氐钠放?。公司?jīng)過十幾年的快速發(fā)展，在當?shù)鼐侵钠放?。在有品牌的企業(yè)工作，員工會感到有一定的尊嚴，并且公司業(yè)務發(fā)展很穩(wěn)健，員工在這樣平穩(wěn)發(fā)展的企業(yè)中工作很有安全感。
第三，公司的快速發(fā)展和實施內(nèi)部提拔晉升，給員工提供了發(fā)展的平臺和機會。公司大部分中高級管理人員都是從基層培養(yǎng)起來的，他們對公司的這種培養(yǎng)是懷有感恩之心的。
第四，薪酬福利在同行業(yè)同地區(qū)同崗位還是具有一定的競爭力的，這也是人員穩(wěn)定的一大因素。
簡要總結：
企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，更多的是創(chuàng)業(yè)者的資源和對市場機會的把握，以及創(chuàng)業(yè)精神的內(nèi)在動力。企業(yè)在內(nèi)部管理中往往依靠企業(yè)家人格感召力和核心員工的貢獻精神與相互信任，更多的是一種“人治”方式的管理(或稱“能人管理”)。
如果說管理既是科學的，也是藝術的。大部分中小型企業(yè)對于老員工在管理的藝術性(情感管理)方面做得不錯，但嚴重地缺乏科學管理，“人治”大于“法治”，致使積聚了很多問題，企業(yè)小的時候，“人治”是有效率的，企業(yè)大了，仍然靠“人治”，企業(yè)不可能在我們所掌控的體系內(nèi)運行，會最終表現(xiàn)為：員工人心渙散，思想混亂，行為不規(guī)范，執(zhí)行不力，戰(zhàn)斗力不強，工作沒有積極性，效率低下，人才短缺、離職率居高不下，等等。如果這些問題最終得不到根本性、系統(tǒng)性地解決，會最終延緩或阻礙企業(yè)的快速發(fā)展，也最終無法體現(xiàn)管理的藝術性，可能最終會吞噬掉經(jīng)營成果。
在調(diào)研中了解到，其中有家企業(yè)的老板在創(chuàng)辦自己企業(yè)之前曾經(jīng)受命于挽救一家虧損快要破產(chǎn)的國有企業(yè)，他臨危受命，不到一年就讓企業(yè)起死回生，創(chuàng)造奇跡?？墒钱斔浑x開這個企業(yè)，企業(yè)不久就倒閉了。個中的原因可能是很復雜的，但會讓我們引發(fā)很多思考，目前中國的中小企業(yè)發(fā)展命運大部分取決于一個“能人”，勢必風險太大了，如果有一天他“出事”了，企業(yè)還能否繼續(xù)存活?
往往“能人”的老板不信任別人，疑心太重，凡事都是自己“沖鋒陷陣”，這樣的管理方式就很難培養(yǎng)起真正的人才。并且我們發(fā)現(xiàn)，大部分缺乏人才的企業(yè)，除了應有的制度、體系及機制未能建立起來，還跟其老板個人的性格、胸懷、人格、用人風格等關系密切，我們發(fā)現(xiàn)這樣的企業(yè)，老板身邊往往竟是些“小人”，這些“小人”總是給老板出些“餿主意”，老板會自覺不自覺地受到影響，致使其做出的很多用人決策都是錯誤的，真可謂是“小人當?shù)?rdquo;，企業(yè)不寧。
在此呼喚：中國中小企業(yè)快速結束“能人管理”時代，進入制度與文化管理階段，這樣企業(yè)才會基業(yè)常青。
“庸人管理”更可怕
上篇談到“能人管理”最危險，這個標題一看上去，容易引起誤解，甚至誤導，能人管理怎么會是最危險的?難道是鼓勵與提倡任用庸人嗎?但實質(zhì)上，我的觀點是：那種習慣于“沖鋒陷陣”，不靠“法治”單憑“人治”，即個人能力的沒有任何限制的“肆意馳騁”，不注重培育企業(yè)具有持續(xù)發(fā)展的核心能力及人才培養(yǎng)的這種“能人管理”是最危險的，如果他一離開這個企業(yè)，企業(yè)就完了。
為了把“能人管理”與“庸人管理”這個問題說明得更清楚一些，故寫個姊妹篇。
“庸人管理”更可怕，從選人這一點上就可以得到驗證。
英國有個很有名的行政學家叫帕金森，他提出了發(fā)人深省的“帕金森定律”。其中一個觀點是：行政機關成立的時間越久，機關人選的素質(zhì)就會越低。這是因為行政主管在選擇自己的下屬時，總喜歡挑選那些各方面能力都不如自己的人，以避免今后與自己形成職位上的競爭。按我們現(xiàn)在的話講，就是奉行一種“武大郎開店”的作風，“我矮，別人就不能比我更高”。這種社會心態(tài)倒也不難理解，試想：一頭獅子可以率領一群綿羊，一只綿羊怎能統(tǒng)領一群獅子呢?所以強者選擇平庸者，平庸者選擇更平庸者，在官僚機構中似乎已是司空見慣的現(xiàn)象。這種心理慣性所引起的后果是不言而喻的，低素質(zhì)的人員不可能帶來高效率的工作。
看了“企業(yè)管理案例”的人還看了：